中國2萬億的服裝市場，規模雖大，卻遠遠談不上成熟。
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剛剛過去的2021年，我們感受最深的就是行業的加速洗牌。
這不僅表現在教育培訓、酒店旅游、影視等受到直接沖擊的行業，涉及衣食住行的行業也在沖擊中不斷發生變革。
服裝行業尤具代表性。數據顯示，2020年全年，服裝企業的產量、營收、利潤大幅下降，尤其是利潤，同比下降了21.3%。為了應對疫情挑戰，收縮線下門店、加大線上投入，成為2020年開始到2021年，各大品牌的共同選擇。
危與機并存。新開啟的這一輪窗口期，死亡與新生都在不斷加速，這也成了2021年服裝業的新常態。
變化在不斷發生。在2021年，國產知名品牌拉夏貝爾迎來破產，美特斯邦威、森馬、七匹狼等也陷入到了不同程度的衰落；鴻星爾克先因低調捐款而爆火，后來又漸漸“轉涼”；一些國際大牌HM、耐克、阿迪達斯等，也因各式各樣的原因，開始陷入低迷。
另一方面，伴隨著國貨崛起的潮流，安踏、李寧等國產品牌卻跑出了新速度；更多新面孔，諸如Bosie、TEENIEWEENIE等國貨新品牌，由于抓住了年輕人的心，從這一輪洗牌中橫空殺出，開始占據行業的一席之地。
可見，服裝行業時刻在吐故納新，只是這之中，又存在相當大的不確定性。
在復雜而充滿不確定性的環境中，服裝產業正面臨一次升級，服裝企業能否抓住這一輪產業升級的機會，將決定其未來的發展前景——畢竟，中國2萬億的服裝市場，規模雖大，卻遠遠談不上成熟。鞏固自身的供給護城河、掌握時尚定義權、建立自身的品牌心智等功課，誰能盡早補上，誰就走上了發展的快車道。
“渠道為王”的時代
在很長一段時間內，中國服裝品牌的發展史，就是渠道話語權的更迭史。
上世紀90年代，淘寶還沒誕生時，服裝流通最重要的平臺就是各地的服裝批發市場。
比如在杭州，四季青就曾伴隨著一代杭派服裝人的創業史；而制衣企業最集中的城市廣州，同樣有著白馬、紅棉等為代表的批發市場。
那些年，中國服裝需求剛剛開始爆發，批發商甚至不需要什么眼光，似乎批發什么都能賣掉。一位曾經歷過那個蠻荒時代的老服裝人告訴我們，當時即便一些剛入行的新人，經過一番耳濡目染、摸清進貨鏈條后，很快就能年入上百萬。
在北京，知名的北京動物園服裝批發市場最熱鬧時，年營業額能達到兩百多億元，日均客流量超過10萬人次。
那被全國很多批發商看作是做生意的“黃金時代”。
我們熟知的森馬、安踏、美特斯邦威、鴻星爾克、拉夏貝爾、以純等，也都是從這個時代沖出來的佼佼者。相比同時代的商家，更強的渠道能力，對設計的一定追求和超高性價比，幫助他們成為行業“領頭羊”。
但毫無疑問，渠道是他們的殺手锏。在國產品牌發軔的同時，阿迪、MANGO、杰尼亞、艾格、綾致時裝（首先進入中國的就是旗下品牌杰克瓊斯）等國外服裝品牌也紛紛來到中國，連同更早進入中國的皮爾·卡丹、耐克等構成外資服裝品牌超強陣營，與國產品牌共同搶占這片初開的新天地。
高舉高打的中國本土服飾品牌倚靠著渠道優勢，瘋狂搶占市場。由于他們大多采用“代理+加盟”的方式，低廉的擴張成本成了他們的制勝法寶。
比如安踏，總公司控制著各地區性營運中心和少量的直營店，地區營運中心下面管理著代理商和加盟的小經銷商，代理商經營安踏40%的店鋪，同時也管理著加盟商。
這種渠道的特點就是，在一個區域內會有多家代理商，互相牽制，不容易一家做大，正所謂“船小好調頭”，無數小的店鋪能更加靈活，深入到三四線城市甚至縣城。
在當時，這種渠道算是最優選擇了。那時中國的運動服裝每年以30%—50%的速度增長，有非常大的增量，說明消費者對產品和類別所能做的選擇還不夠熟悉，所以這時誰先觸達到他們，誰就能先享受這個巨大的“增量紅利”。
這是大量水土不服的國外品牌，直到很久之后才發現的秘訣。
在這樣策略指導下，美邦、以純、森馬等服裝品牌，動輒就開出上千甚至兩三千平方米、三四層樓的大店，而且，在一些二線省會城市、重要地級市的主要商業街推崇“一街多店”模式。
有數據顯示，安踏門店2010年突破7000家。利郎、特步、匹克、貴人鳥這些品牌也都宣稱2010年門店突破7000家。當時，業內的提法是，按照這樣的速度發展，三年內中國將出現一批終端規模達“萬店級別”的服裝品牌，由此市場進入“萬店時代”。
但2010年前后渠道為王時代的巔峰時刻，卻也是他們衰落的開始。
2012年前后全行業爆發的“庫存危機”揭開了服裝行業的遮羞布，主打潮流消費的快時尚品牌H&M、Zara的風靡，以及主打快速迭代的電商服飾品牌興起，為渠道時代劃上了一個潦草的句號。
服裝行業也再也沒有等來屬于他們的“萬店時代”。
流量時代，服裝“新勢力”的崛起
2007年，在韓國工作10年的趙迎光到韓國一家日銷售額超100萬人民幣的知名網店拜訪。
網店所屬公司的社長告訴他三個秘訣：
第一，在網上賣東西，一定要做自己的品牌，將來有機會；第二，一定要賣女裝，女裝這個行業是電子商務最熱的行業；第三，女裝款式盡量多，更新盡量快，性價比要高，只要做好了，一定能成功。
2008年，趙迎光回國在淘寶上成立了服裝品牌韓都衣舍。
那年前后，杭州姑娘曹青的“七格格”、江蘇常熟人溫迪創立的“戎美”、方建華創立的“茵曼”等都是淘寶上的自創女裝品牌。
相比當年主打渠道觸達的老一代國產品牌，2010年前后誕生的“新勢力”將著力點放在了“更新快”和“性價比高”上：
大多瞄準特定風格，比如韓都衣舍主打韓流，茵曼主打“棉麻風”，然后走“快時尚”路線，也就是快進快出，庫存不多，搶完再換新的，搶不完就打折賣掉再換新的；
沒有線下實體店，只負責設計和在淘寶店鋪零售，生產交給代工廠進行，大大降低了成本，價格也能賣得更低。
當然，好風憑借力，起到關鍵性作用的少不了大環境——當時正是PC互聯網的紅利期，剛“觸網”不久的國人在淘寶上開啟了新世界，一時間，暴漲的服裝消費需求，讓大量尚在發展初期的“淘品牌”迅速乘上了流量時代的東風。
部分品牌的月銷量甚至能超越優衣庫和ZARA，這在當時幾乎不可想象。到2015年的天貓雙11女裝銷量排行榜中前十位中，服裝“新勢力”中的韓都衣舍、裂帛、茵曼、Artka依舊榜上有名。
只是，面對服飾電商大趨勢，線下傳統大品牌那時也開始轉戰淘寶天貓，競爭開始變得愈加激烈，尤其是女裝，成為最激烈的戰場。
傳統勢力開始在線上與“新勢力”搶奪生存空間。但伴隨著流量紅利逐漸削減，一些內功不足的新勢力品牌，又重新開始面臨競爭壓力。
一些頭部互聯網服裝品牌開始嘗試從線上走向線下，還有的通過推出子品牌和并購試圖形成品牌集群，覆蓋更多消費者。比如裂帛，推出了諸如童裝等品類的服飾用品。但這些并未收到奇效。激烈的競爭下，到2018年的天貓雙十一，女裝類熱銷榜前十名中只剩一個韓都衣舍，當年吃盡流量紅利的服裝新勢力，似乎風光不再。
但這并不意味著國產服裝品牌衰落了。相反，那些年行業的充分競爭，讓起家線上的品牌與起家線下的品牌在天貓淘寶等主要經營平臺同臺競技，共同比拼商品的款式設計能力、性價比等內功；而流量，反而變得沒那么重要了。
回顧這一階段的發展，我們發現，短短十年之間，服裝行業從渠道時代快速過度到流量時代，又迅速從流量時代進入到新階段。行業更迭速度的繼續加快，給了全行業更多挑戰的同時，也給了全行業更多的機會。
服裝行業為什么是一門難做的生意？
但要把握住行業新階段的機會，其實并不容易。尤其當疫情加大了游戲難度，即便是以前的勝者組，也在新階段面臨了不同程度的階段性困難。
在2021年，除了拉夏貝爾的破產，人們還看到了美特斯邦威賣樓求生；海瀾之家2015年時市值曾攀上900億元，現在徘徊在300億，多年中擺脫不了低迷；森馬在2016年營收破百億后，始終走在不平坦的路上，2020年業績大跌；搜于特在經歷去年連續三季度凈利潤大跌后，遭遇債務危機......
顯然，對于服飾商家而言，將挑戰變成機會，充滿了太大的不確定性。個中緣由，在于服飾行業核心能力的積累，本就是個慢工出細活的長久之計；以往行業對渠道和流量的重視一定程度上掩蓋了內功的重要性，如今潮水褪去，誰在裸泳，便一目了然。
服裝行業本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商業模式全史》中認為，某種程度上，服裝行業比汽車行業和PC行業更具風險。原因在于，其速度不對稱。即在服裝行業內，內部價值鏈的變化始終趕不上外部流行趨勢的變化。
也可以解釋為，小批量的需求與大批量供應之間的不匹配。
小批量是指，隨著消費水平不斷提高，需求愈發碎片化，流行元素愈發難以預計，大的品牌商動輒每年導入成千上萬款衣服，加上顏色、大小等，SKU的數量可想而知。
而大批量是指服裝供應鏈缺乏靈活性，價值鏈相當長，各環節又比較分散。染料廠只負責染料，紡織廠只負責紡紗印染，織布廠只負責織布，服裝廠只負責企劃設計，縫制廠只負責裁剪縫紉，只有全部環節結束之后商品才能進入各個店面。
其中很多環節，比如紡紗、織布等都是大批量、重資產，種棉花更是每年只有一季。供應鏈只有大批量，達到一定規模才能把單位成本做下來，但代價就是，速度也慢下來了，對需求變動的響應也慢了。
也就是說，這種不匹配是根深蒂固的，可以通過調整預測來改善，但沒法根治。
這樣就很容易導致服裝企業要么低估了消費者對某個SKU的熱情，出現短缺，要么高估出現過剩，從而庫存高企。
曾經橫空出世，并引起國內服裝企業爭相模仿的HM、ZARA、GAP、優衣庫等快時尚品牌則是在當時的時空背景下，一定程度上改善了服裝供應鏈的低效率，這種內功，成為了這些快時尚品牌當時賴以生存的內功。
以ZARA為例，主要通過三點來改善供應鏈效率，一是將差異化降到最低，ZARA的服裝雖然有上萬款，但基本設計較少，很多服裝的主要差別在于顏色，比如白毛衣，可以作為基本設計，某種顏色暢銷就可以讓供應商迅速染色，段時間內就能出現在門店；二是供應鏈的透明度較高，供應鏈信息系統發達；三是對供應商的管理很到位，能快速響應。
三管齊下，才造就了快時尚的神話。
然而，潮流速度的進一步加快，讓一眾國際快時尚品牌也很快敗退中國。究其原因，最主要還是近些年中國需求端的消費者發生了很大的變化。
隨著90、00后成為主流消費人群，追求個性成為他們很大的消費訴求，而大批量復制流行元素、價格適中讓消費者極易撞衫的快時尚，很難再像剛進入中國前十年那樣引起年輕人足夠多的興趣。這時，即便是有著看家法寶的快時尚品牌，也開始追不上中國人的潮流趨勢了。
而且，快時尚的“快”犧牲了一部分質量，更讓挑剔的年輕人難以接受。
其實不只是快時尚品牌，部分國內服裝“新勢力”衰落的一大重要直接原因，也正是因為錯將流量視為潮流，無法把握最新趨勢，而被新一代年輕人拋棄了。
而年輕人消費領域，恰恰是服飾產業必須重倉的重中之重。
這是一個致命打擊。對于他們而言，在服裝消費上，年輕人代表著潮流和流行，誰抓住了年輕人，誰就能迎來發展期；但要滿足年輕人，就要反映前沿趨勢，融入當季元素——本來把握住趨勢就很難了，還要將其快速落地變為產品。
這種內功，修煉起來并不容易。
流量退潮，品牌只能修煉內功
內功，要從把握住年輕人的趨勢開始做起。
當下，以90、00后為代表的“新世代”在服飾的消費上呈現為興趣買單、為顏值買單、為時尚買單等新趨勢，這樣的購物方式讓熱愛小眾服飾的消費者有較強的身份認同和歸屬感，從而形成圈層。
更多年輕人傾向于用小眾服飾去展現自己的個性，包括Lolita、漢服、JK制服、Cosplay等服飾。雖然很“燒錢”，但是出于精神上的滿足，他們對于自己所熱愛的東西會相對較少考慮價格上的因素。
有數據顯示，大約80%的潮流服飾最終都到了Z世代和千禧一代的手中。
這種破碎且繁多的需求每個看似小眾、非主流，一旦全部放在一起，則體量巨大，指向未來，這是克里斯·安德森“長尾理論”的最佳注解：商業和文化的未來不在熱門商品，不在傳統需求曲線的頭部，而在于過去被視為“失敗者”的那些商品——也就是需求曲線中那條無窮長的尾巴。
長尾理論告訴我們，即便不能擠入20%的頭部暢銷行列，只要能夠生產出符合目標人群口味的獨特商品，仍然可以通過長尾輻射，找到自己的客戶群體。
這顯然與過去重渠道和重流量的時代，出現了顯著區別。尤其對于近些年一度火爆的流量邏輯，考慮到服飾行業本是高度個性化的，爆款邏輯能解決的問題自然有限，要想真正解決消費者的多元化長尾需求，必須思考如何把握住這些細小、多元的趨勢。
在把握住年輕人的趨勢后，品牌則需要同時在供給側和運營側發力：供給側保證在供應鏈端，將趨勢快速落地；運營側則需要做好私域的運營和品牌心智的沉淀。這樣，才能形成合力，而服裝產業有著非常長的鏈路，一兩個環節的爆發，并不能形成真正的競爭力。
這也是淘寶天貓時至今日，仍然是服飾類商家經營主陣地的真正原因。雖然多平臺經營已成為常態，但引領時尚和風格，并能夠讓新商家實現從0到1，從1到100的持續進階，還是淘寶天貓。
得益于越來越多的品牌開始修煉內功，服裝行業也在2021年開始，發生了一些積極變化。如今，淘寶上的“剁手黨”們已經把漢服、JK和Lolita為代表的“三坑”市場買出了百億級的規模?！?020漢服消費趨勢洞察報告》表明，在淘寶下單購買過漢服的消費者人數逼近2000萬大關。
與此相伴的是，從淘寶誕生的Teenie Weenie、重回漢唐、十三余等無數在過去看來一點也不“頭部”新品牌誕生。
這些品牌單個的力量或許不足以撐起一個市場，但匯聚起來后，其豐富的供給卻可以滿足龐大消費群體的多樣化需求，進而為整個服裝行業帶來新階段的發展機會。
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