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暴漲66億元，7萬家公司火拼，誰在為預制菜買單？

即便預制菜C端市場可能會爆發，但那是未來的事情，目前市場銷售B端仍是大頭。

楊麗億邦動力2022年9月15日
To B or not To B？預制菜該如何二選一？
“To B是閉卷考，To C是開卷考。”利和味道創始人、董事長王斌這樣說道。
道理很簡單，B端客戶需求明確，供應鏈企業按需生產，是一個持續生意；而C端消費者大多數時候并不知道自己要的是什么，以致預制菜企業把握需求難度較大，需要不斷試錯。
根據服務客戶的不同，預制菜可簡單分為To B和To C兩大類。To B指為大型連鎖餐飲企業或政府機關單位、學校及連鎖商超供應食材；To C向個人消費者銷售食材。
疫情之后，面向C端的預制菜被熱捧，新品牌涌現，投融資不斷。2020年，新注冊預制菜企業達到1.25萬家。據不完全統計，2021-2022年，中國預制菜行業融資事件20余起，融資金額達數百億元。
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“To C市場處于起步階段，核心能力還不夠突出。”廣發信德互聯網消費與科技服務部投資總監宋紅霞直言。
對比預制菜發展成熟的日本，從上世紀60年代末到2000年，日本預制菜30年間走過了To B到To C，然后To B、To C齊頭并進的過程。而當下中國的預制菜發展時間顯然被快速壓縮——To B尚不成熟，To C虛火旺盛。
中國預制菜企業To B還有怎樣的機會？To C又會面臨怎樣的挑戰？

中國預制菜，To B仍是基本盤

“這一次崛起的預制菜浪潮，實際上只是味道更豐富、檔次更高這一細分類目的升級而已，它不是一個從零出現的東西。”王斌說。
上世紀九十年代，肯德基、麥當勞等快餐進入中國，凈菜加工廠出現，由于中餐口味多樣，冷鏈運力不足，冷凍食品在中國的發展一直不溫不火。
直到2014年，在外賣、餐飲連鎖化及餐飲各項成本上行的倒逼下，預制菜在B端的滲透才得到加速。2021年底，“預制菜”成為熱詞。
天眼查顯示，目前我國已有7.2萬家預制菜企業（企業名稱或經營范圍含“速凍、預制菜、預制食品、半成品食品、即食、凈菜”），主要集中在山東、河南、江蘇、河北、廣東、安徽六個省，總計占比為49.78%。按照經營類型又可以劃分為傳統預制菜企業、速凍企業、農林牧漁企業、生鮮零售平臺、餐飲中央廚房、餐飲供應鏈平臺六大類。
“目前預制菜B端市場仍是基本盤。”行業內公認，預制菜整體銷量B端與C端的占比大約為“八二開”，即80%的銷量在B端，僅有20%的銷量在C端。
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以在上交所上市的安井食品為例，該公司于2018年，在原有以火鍋料制品為主、面米制品為輔基礎上，開始打造速凍菜肴制品。公司成立了“安井小廚”獨立事業部，通過將現有廠房改造，按照B端為主模式自產調理類菜肴。2021年7月，安井食品并購新宏業，布局原料淡水魚糜產業及速凍調味小龍蝦菜肴制品。
直到2021年，安井食品才開始布局C端預制菜，并通過OEM貼牌方式生產。在推廣模式上，由原來的“凍品先生”連鎖門店及經銷商資源推廣，調整為以冰柜方式向農貿市場現有終端投放“快手菜”產品。
“即便預制菜C端市場可能會爆發，但那是未來的事情，目前市場銷售B端仍是大頭。”安井凍品先生CEO倪如鐵在TopMarketing“造物者系列主題直播”中曾表示，5年后，預制菜市場能否達到B、C持平仍舊是一個未知數。
在燒烤品類中，以起步于2004年的利思客（前身為冰城串吧）為例，該公司的拓客思路是從大型餐飲客戶（大B）切入，為冰城串吧、利の燒鳥、開杠缽缽雞等自有品牌的前端店面提供了約70%的產品配送，還為盒馬鮮生、麥德龍、云海肴、刀小蠻等企業提供食材加工服務。
據利思客CEO張利介紹，To C與To B兩者場景不同，操作的人群不同，因此，操作的過程和方法也不同。面向C端客戶，需要搭配適合于消費者的烤爐才可以還原門店的燒烤味道，這是一個漫長的過程，現在利思客仍然以服務大B為主。
“預制菜行業的二八法則很強，即300個客戶中，前50名貢獻了90%的營收，剩下的250個客戶帶來的營收僅占10%。”綠盛農業創始人張亮介紹。該公司正式注冊成立于2014年，旗下有三個子品牌：“山牯佬”、“原山態”和“速食家”。“山牯佬”面向經銷商，由經銷商銷售給全國各地的餐飲門店，“原山態”面向學校機關單位食堂，“速食家”面向電商。
綠盛農業于2019年提出三個聚焦：聚焦核心產品、聚焦核心客戶和聚焦核心區域。“在行業越來越卷的現在，只有做大爆品、大客戶、大區域，才能有足夠的利潤空間。”張亮進一步介紹。綠盛農業目前推出的直播業務也是圍繞該出發點，面向B端客戶推廣其廠房、設備、工藝技術、研發團隊和穩定的渠道等綜合性能力，而不只是單純賣產品。
再如，起步于2010年的利和味道，其起家的業務是從餐飲等To B客戶起步，圍繞味道做了三件事：探索了基礎香辛料的標準化，形成系列化符合調味料的研發和生產能力，向終端產品延展推出預制菜產品。“當復合調味料和食品結合，就能做成高檔冷凍調理食品，是一個向下游延伸的過程。”王斌表示。
2020年3月，利和味道推出面向C端的品牌“朕宅”，主打生活家庭場景，并推出美式芝士牛肉卷、英國惠靈頓牛排、日式蒲燒鰻魚等創新系列產品。
“‘朕宅’僅僅是餐飲爆款的延伸和對預制菜風味的創新，研發是我們競爭壁壘，To C會放大這一力量。”在王斌看來，一個細分行業從B轉C是一件極難的事情，從組織文化上看，大家習慣了B端結構，切入C端，是一個組織邊界的打開。

日本預制菜，從To B到To C

預制菜并非新鮮事物，更大概率也是舶來品。
上個世紀，以冷凍食品為雛形的預制菜，在美國和日本就已經逐漸占領市場，滲透率超過50%，并催生了諸如Sysco、康尼格拉、泰森、日冷、神戶物產等極具影響力的大型預制菜企業。
國海證券研究報告稱，中國目前社會結構的核心經濟指標，跟日本20世紀70年代末80年代初非常類似，該背景為中國預制菜發展提供了可參考模板。
公開資料顯示，日本的冷凍食品行業開始于1920年，隨后幾十年，隨著商用微波爐的發布、電冰箱的普及及物流體系的不斷完善，日本國內冷凍食品產量不斷增長。
與此同時，日本經濟高速增長，人們外出就餐增多，但核心城市勞動力越來越貴，出于成本考慮，餐飲企業越來越多地使用冷凍食品。1958-1968年，日本國內冷凍食品產量從0.16萬噸增長至7.71萬噸。
1969年-1997年，伴隨著包括產區的冷藏設施、運輸的冷藏卡車、零售商店冰柜和家用冰箱冷凍機等在內的冷鏈物流網絡進入快速發展期，冷凍食品更加豐富，不再局限于傳統水、農、畜牧產品，還出現了抓飯、烏冬面、炸物等多種類產品。
90年代末日本經濟崩潰之后，少子老齡化趨勢突出，加上女性外出工作比例提高，促使冷凍食品產品不降反增且向C端滲透。這一階段，日本國內冷凍食品產量從7.71萬噸增長至148.20萬噸，年復合增長率達到11%，誕生了具有全球較大影響力的大型預制菜企業，如日冷、神戶物產等。
1998年至今，B端銷量下滑，日本預制菜企業開拓更多C端業務，代表性企業為味之素、吉慶、愛宜食、日冷、丘比。以日冷為例，其2020年財報顯示，B端收入868億元，占比約55%，而C端預制菜收入也達到了703億日元，同比增長8.5%。
日冷集團前身為帝國海產，于1942年成立，在1945年更名為Reizo；50年代初，日冷集團基于自身冷鏈物流基礎開始重點開拓冷凍預制菜業務，主要供應學校等團餐為主；1963年，日冷開發出首款遠距離冷凍配送車，逐漸在冷凍食品和冷鏈物流領域提高市場份額占比。
1985年集團改名為日冷，并開始在歐洲布局冷鏈物流；1994年，日冷推出首款可以用微波爐烹飪且不會影響口感的速凍炸肉丸，隨后從幫助日本媽媽們為孩子準備午餐場景切入，邁向To C的第一步。
此后，針對市場中冷凍米飯口感欠佳等痛點，日冷食品研發出了特殊炒菜設備，推出顆粒分明，直接用微波爐加熱也能口感飽滿的“正宗炒飯”，該產品一經推出，便成為暢銷單品。
日冷食品2007年進入中國市場，為餐飲端提供供應鏈服務，經過一定沉淀后，日冷食品推出零售品牌“愛福叮廚”，其產品有微波冷凍炒飯和意面系列。此外，結合中國習慣，日冷食品又推出湘西黃牛肉、東北孜然烤雞架等帶有中國風味的產品。
2020年，日本冷凍食品C端產量占比增長至49.7%，而C端銷售額占比首次超過B端，增長至53.3%。這一階段，日本國內冷凍食品產量從 148.20 萬噸增長至 155 萬噸。

從To B到To C，需要跨過幾道坎？

首先，渠道服務能力更復雜。
To B業務屬于資源型，一旦一家連鎖餐飲企業選定了某家預制菜企業，這家企業只需要做好定制研發、渠道快速響應就是一門生意；To C業務則需要得到終端消費者認可，因此，在預制菜向C端市場拓展中，服務商的研發創新能力需要緊跟市場，不斷打造爆款。
2022年7月，利和味道推出了近20個新品。據介紹，這些新品研發于一年半前啟動時，是幾百個新品同時在跑，每一個產品都會投入市場驗證，測試與消費者口味的適配性和是否能帶來動銷（拉動銷售）。“這是一個完整的系統，不斷拿產品與市場進行磨合，由市場自然淘汰，勝出者才能走到發布會上。”王斌進一步介紹。過程中，公司內部需要花大量時間與精力做信息對齊和和統一語言體系。
做食品門檻不高，開局容易，但要做好，極難，而一旦做好，天花板又極高。全球最大的食品公司——雀巢，一年有8000多億的收入，泰森有四百八十五億美元的收入，正大約有四千億的收入。
“C端產品的差異化很難做出來，如果做不出差異化，就只能拼服務和渠道。”宋紅霞表示。目前，業內都在講大單品概念，原因在于“預制菜”本身還沒有形成品類概念，更多的是需要在餐飲細分品類中搶占消費者心智。比如，叮叮懶人菜的酸菜魚、信良記的小龍蝦，通過大單品，將賽道做深而非做寬。
但如何從大單品拓展更多品類？既要跟客戶需求相匹配，又要與后端供應鏈相匹配，保證產品口感穩定性，并不容易。
據《2022年中國預制菜行業發展趨勢研究報告》顯示，61.8%的消費者認為預制菜的口味復原程度需要改進，47.8%的消費者認為預制菜的食安問題需要改進。
其次，中國家庭廚電設備普及率偏低。
就加工環節而言，預制菜可分為即熱、即烹、即食、即配4個類別。在產品設計上，調理設備的影響非常明顯，比如微波爐、空氣炸鍋、烤箱、蒸箱，預制菜的滲透率與設備操作的標準化和普及率有關。
微波爐作為一種方便、快捷的廚房電器，在日韓和歐美得到廣泛應用，家庭普及率達93%左右，但在國內家庭中的滲透率約為15%；中國市場空氣炸鍋滲透率僅為6.42%。遠低于北美市場的51.32%。
張利認為，在利思客的擴張版圖里，C端不可或缺。利思客將研發重點放在可家用的燒烤設備上，消費者拿到產品后，只需要8-10分鐘即可燒烤出還原度很高的產品。但這個過程很漫長，需要推出適合的新品牌和新產品。
比如在“懶人經濟”加持下曾經紅極一時的智能炒菜機，也被不少消費者吐槽它并不是可以一勞永逸的廚房電器，因為前期洗、切都需要自己動手，更費時間。
再次，冰袋+泡沫箱，冷鏈物流不友好。
預制菜產品從生產廠商到加工廠，再運輸至經銷商、商超及電商、個人，都依賴于冷鏈運輸。盡管當前有許多專業冷鏈物流企業可以提供第三方配送，但物流環節仍以“冰袋+泡沫箱”傳統保溫方式運輸，不僅冷鏈倉儲體系的構建成本投入大，對于預制菜To C顯然也不夠友好。
比如一袋10-20元的菜品，包裝費、運輸費加上冰的成本就高達6-8元，消費者買幾百元，才能覆蓋掉運輸成本。加上預制菜客戶零散且訂購產品各異，保質期短，對配送環節時間限制強。
同時，面向C端的預制菜商家還需要承擔鋪設線下渠道、門店房租、人員等成本，低復購+高成本，To C很難。導致不少原本To C的廠商甚至轉向To B，把向消費者賣菜轉向餐飲店、食堂團餐提供食材，以保證生產線正常運營，因為雖然產品毛利不高，但B端出貨量大。
王斌認為：“中國預制菜成長路徑可歸納為四個要素：產品、渠道、產能和品牌。這四個都做到，才有機會留在牌桌上。”
參考日本，從上世紀60年代末到2000年，30年間，行業一直高速成長，玩家越來越多，從2000年到2015年完成了產業鏈內并購整合，前5名占了整個市場的80%份額，變成寡頭壟斷市場。“壓力在于，中國的熱度不會留給像日本這樣長達30年的成長時間，基本5到8年，分割就會結束。”王斌說。

本文轉載自億邦動力（ID：iebrun），已獲授權，版權歸億邦動力所有，未經許可不得轉載或翻譯。

 

 

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