部分業內人士認為，SHEIN走向平臺化，是選擇了一條“更難”的路。
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服裝供應商小余是其中之一，他今年甚至接到過SHEIN總量只有25件的訂單。
他們推測，這或許與SHEIN從垂直女裝獨立站轉向全品類的綜合電商平臺相關。換言之，這是SHEIN轉型在供應端引發的震蕩。關于這一推測的一個佐證是，SHEIN開始向品牌商家拋出橄欖枝，并向多品類擴張。
短短幾年時間，它從檔口拿貨的獨立站賣家，迅速發展為巨型獨角獸，半年銷售額超千億元人民幣，不僅取代Zara在全球快時尚領域的“一哥”地位，估值還一度達到千億美元，僅次于Space X和字節跳動等明星公司。
這似乎給跨境電商商家們提供了一種可能的發展路徑，越來越多品牌希望成為第二個SHEIN。
而SHEIN卻不想再重復自己。如今，它試圖沖破現狀，朝平臺方向發展。
SHEIN謀轉型：向平臺化電商狂奔
春江水暖鴨先知，最先感受到SHEIN變化的是供應商們。
年初開始，小余接到的SHEIN訂單數量明顯減少，“去年首單還有300件，今年只有100件”。小余向《天下網商》展示的最新一筆訂單，從S碼到XXL碼加起來只有25單。
不少供應商也面臨同樣處境：訂單越來越小，品控卻越來越嚴。小余最近一批貨返工兩次還是被SHEIN退回，“現在動不動就扣錢，我最狠的一次罰了一萬，才幾十件衣服。”
雖然以往為SHEIN供貨利潤會被壓到很低，但因為上新頻率高，并且可以迅速打出爆款，供應商仍然積極接單。而今年SHEIN上新速度也在放緩，“算下來是虧的”。
兩年前，小余在廣州沙河做服裝檔口時，SHEIN主動找過來合作，“那時候都沒人搭理他們。”現在，小余身邊已經有供應商因為承受不起損失，選擇退出SHEIN的供應鏈體系，而他打算先熬過這一年再看看。
SHEIN一邊不斷抬高供應商門檻，另一邊卻向品牌商家伸出橄欖枝。
9月中旬，《天下網商》參與的一場線上招商直播中，SHEIN的招商經理重點介紹了OBM模式，即代工廠經營自有品牌。和小余這樣的ODM純代工供應商不同，OBM商家要擁有自主注冊品牌商標。SHEIN明確表示，會優先對接已有海外商標的商家，或者國內電商頭部品牌，并且招商品類也從女裝擴展到男裝和童裝。
在招商宣講中，SHEIN方面表示會向入駐商家“傳功”，包括為入駐商家導流、模特照視覺提升、銷售和流行趨勢分享和商家學習中心等運營扶持。
顯而易見，SHEIN在朝著整合跨境服飾賣家的平臺化方向轉型，近期還計劃在美國建立三個大型配送中心，以縮短配送周期。有不少賣家表示，SHEIN未來的對手已經不是其他快時尚品牌，而是平臺電商。
“SHEIN模式”行不通了？
部分業內人士認為，SHEIN走向平臺化，是選擇了一條“更難”的路。
難，是相對原先成熟模式的“簡單”來說的。在原先模式上，SHEIN如魚得水，甚至有了“SHEIN模式”一說。
2012年至今，短短10年間，SHEIN從一家快時尚女裝獨立站（跨境電商獨立站，即不在電商平臺開店，而是自己做個獨立網站）起家，以同行望塵莫及的速度，發展為全球最潮的網紅品牌，2020年營收達到近100億美元，連續8年增速超過100%。
去年SHEIN的全球銷售額更是超過ZARA，二季度在美國手機移動端安裝量又超過亞馬遜。
2013年至2020年，SHEIN完成5輪融資，估值超過150億美元，投資方包括紅杉中國、IDG、環球老虎等一線機構。今年4月外媒報道稱，SHEIN正進行至少10億美元的第6輪融資。本輪融資如順利完成，SHEIN估值將達到1000億美元，超過ZARA母公司Inditex的市值。
無數中小賣家，甚至大廠，都想做出第二個SHEIN。2020-2021年，出海電商平臺頻繁獲得融資?！短煜戮W商》根據烯牛數據等來源的不完全統計，有至少20家出海電商平臺獲得融資，規模至少10億美元。
其中Bloomchic、Commense（心潮無限）、Cider、Doublefs、兩氫一氧、BOUNDLESS（無疆跨境）等品牌，都是對標SHEIN的快時尚DTC（直面消費者）品牌。
但第二個SHEIN并沒有出現。
“近兩年有不少DTC賣家成功融資，但想要達到SHEIN這種規模幾乎不可能。”獨立站賣家胡天身邊幾家試圖模仿SHEIN的賣家，“做了一兩年，沒法繼續燒錢就停了”。
SHEIN模式有其獨特性，低價和網紅營銷是其一，抓住時代也是其中關鍵。其能在海外快速起量，抓住了金融危機時、美國中產消費降級的需求，也抓住了2020年后，全球新冠肺炎疫情帶來的電商機遇期，以及伴隨Facebook、Instagram等社交網絡發展而來的廣告投放、KOL種草流量紅利期。
時過境遷，海外營銷環境已經發生極大變化，與網紅合作的門檻大大提高。一位速賣通跨境賣家告訴《天下網商》，“現在做獨立站前期投入太大了，主要是引流成本居高不下，轉化也不一定高。”
他人難造第二個SHEIN，再來一遍，SHEIN也很難再造自己。
內憂外患，SHEIN必須轉身
SHEIN的核心競爭力，即多年經營的供應鏈管理，沒有多年“內功”的修煉難以復制。
SHEIN最早成立于2008年，起初主要從事跨境婚紗業務。2012年起，SHEIN向快時尚女裝轉型，并下大力氣整合上游供應商，建立起一套由數字系統管理的供應鏈體系。2015年，公司正式改名為SHEIN，并將供應鏈中心從南京搬到聚集上百家制衣廠的廣州番禺。
快時尚品牌“唯快不破”。SHEIN曾經能很快趕超ZARA，就在于做到了比ZARA還快。據中金研報，SHEIN一款新品從設計到成品只需要7-15天，每周上新SPU（標準產品單位）可超2萬個。“這個周轉速度超過了全球任何一家快時尚公司”，胡天說。
支撐起SHEIN的則是其身后高速運轉的柔性供應鏈體系，也就是由一套MES（制造執行系統）管理系統整合起來的幾千家供應商。依靠回款周期短、流量穩定、打造爆款能力強等優勢，SHEIN將廣州番禺一半以上的服裝檔口整合進這一體系。
所有供應商的產能、生產進度會實時上傳到系統，系統再根據數據分析，決定每批新款的訂單數并派發給供應商。在成品加工環節，SHEIN交貨周期可以壓縮到3-7天，發貨時效低于40小時。
這個高效的供應鏈體系，成就了SHEIN被業界反復提及的“小單快反”模式，也就是每款新品先只生產幾百件進行測款，再根據銷售表現迅速調整產量。
但是，這套供應鏈體系正在面臨日益增多的質疑。高速運轉的供應鏈，在歐美年輕人眼中是存在強迫勞動的“血汗工廠”；低價走量的模式到底是和供應商一起成長，還是透支工廠的生產能力還有爭議；低價服裝造成的浪費和環境污染，以及快速推新無法避免的設計抄襲問題，也使SHEIN頻頻受到批評。
除了外部受到的壓力，從自身增長角度來說，“低價+流量“的增長模式也逐漸摸到天花板。
據36氪報道，SHEIN今年上半年銷售額超過160億美元（折合人民幣1107.2億元），同比增速超50%。但實際上，這幾乎是SHEIN近五年來最低增速——2016-2021年間其復合年均增長率超200%（據中金研報）。SHEIN需要找到新的增長點并提高利潤率。
向平臺型跨境電商轉型，成為SHEIN不得不做的選擇——相比于單純賣貨，做整合品牌的平臺規模延展性更大、更具想象力，也是資本市場更愛聽的故事。
小余了解到，SHEIN逐漸放慢節奏，提高對供應商的要求，是“內部在進行整改”。雖然SHEIN多次否認外界傳出的IPO計劃，但胡天從SHEIN投資人處了解到，“肯定要上市的，SHEIN一直都在為上市做準備，必須先解決一系列合規問題”。
同時SHEIN還在朝海外線下市場延伸，線下快閃店已在巴黎、里約熱內盧、墨爾本等多地開業。
但就像對中國跨境商家來說，“SHEIN模式”知易行難，“SHEIN 2.0”想要在巨頭林立的跨境平臺中，再次上演曾經的神話，同樣并非易事。
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