未開始
近日，皮鞋巨頭紅蜻蜓發布了2015年上市以來的首份虧損業績預告。2022年，公司預計歸母凈利潤為-2500萬元到-3750萬元，扣非后歸母凈利潤為-6800萬元到-8050萬元。同時，這是公司業績出現連續下滑的第五年。
要知道，自出道以來，紅蜻蜓在群起逐鹿的鞋業市場中脫穎而出，不僅巔峰時期門店超過4300家，每月進賬兩億多，且在百麗、達芙妮、星期六等巨頭接連隕落中得以幸存下來，其實力可見一斑。
紅蜻蜓起飛
1995年，31歲的錢金波掏光50萬元的積蓄，在溫州創立“紅蜻蜓”，一腳踏進鞋業江湖。
在當時，國內鞋業狼煙四起。僅溫州，就有超過4000家鞋行企業，其中不乏康奈、奧康、吉爾達等佼佼者，像紅蜻蜓這樣的新品牌更是數不勝數。幾乎同一時間，在溫州就有單志敏創辦意爾康，陳光敏成立大東。錢金波這一邁，如同卷入驚濤巨浪。
關關難過關關過，更何況錢金波在鞋業也并非草莽之輩。
早些時候，加入溫州供銷大軍成為其中一員后，錢金波就和奧康的創始人王振滔合伙開店賣過溫州鞋。在“火燒溫州鞋”事件發生后，他們又一起創辦了永康奧林鞋廠，自己生產制造鞋子。只是后來兩者想法出現差異，遂分道揚鑣，錢金波這才自己創辦了紅蜻蜓。
在此前和鞋子打交道的10多年里，錢金波對鞋業發展早已有了獨到的認識。當時溫州鞋企眾多，但絕大多數屬于代工生產，然而要真正做好鞋子，必須得自建品牌和工廠，自己生產銷售。除此之外，影響鞋子銷量的不只是產品質量，還有產品的設計，甚至是外包裝的設計，都有著細微的考究。
為此，錢金波特意找到精通中國文化的米蘭設計師，讓其為品牌“紅蜻蜓”設計全新的LOGO款式。同時，他還擯棄其他商家慣用的5毛錢鞋盒，用2塊錢的鞋盒進行包裝，并在每個鞋盒上印有“從距離中尋求接近”，以此來傳達企業理念。
到1996年，紅蜻蜓的銷售量就已突破千萬，在隨后的一年時間里，紅蜻蜓線下直營店達到300家。
然而真正讓紅蜻蜓逆風而起的，是品牌在1998年推行的“綠草地”專賣計劃，一種低成本擴張模式。
所謂的“綠草地”實則是通過統一管理、統一形象、統一服務、統一價位、統一廣告等方式，由分布在全國的數百名營銷人員直接管理終端市場，為消費者提供優質的產品和服務，在消費者心目中逐步建立了對紅蜻蜓品牌的信譽度、忠誠度和滿意度。
在“綠草地”專賣計劃實施幾年時間，紅蜻蜓就構筑起東達上海、西抵新疆、北至黑龍江、南到海南的立體化營銷網絡，覆蓋面之廣業內少見，從而成為全國最大的專賣機構之一，而紅蜻蜓的產值也在幾年內突破億元大關。
此后，紅蜻蜓更是跑馬圈地，加速發展，巔峰時期在全國擁有超過4300家門店。2015年，紅蜻蜓成功上市，市值接近90億元，一時風光無限。
渠道更迭，中國鞋業大動蕩
你方唱罷我登場。紅蜻蜓上市，讓達芙妮、百麗等“前輩”皆黯然失色。
當年，在錢金波為生產“紅蜻蜓”四處奔波之際，遠在南邊的達芙妮已經頭頂光環在港交所上市。在這之后，達芙妮邁入快速擴張之路，尤其在解決產品危機，實現扭虧為盈后，品牌更是一路高歌猛進，大肆開店。
到2012年時，全國門店數量達到6881家，達芙妮也迎來巔峰時刻，公司當年營收突破100億港元，實現凈利潤9.56億港元，市值最高時曾達到189億港元。業績最好的時候，達芙妮1年能賣出5000萬雙女鞋，連續5年穩坐大陸女鞋第一品牌的交椅，市場占有率近20%?？梢哉f，中國每5雙品牌女鞋中，就有1雙來自達芙妮。
幾年后，盛百椒也帶領百麗殺入港交所，并以697億港元的市值，一舉讓百麗成為港交所的內地零售市值王。此后，百麗和達芙妮之間你追我趕，百麗更是以平均每年破千家的凈增門店數量趕超。到2014年，百麗門店數量已經突破2萬家，其總營收高達400億元。
無論是從品牌創立還是上市時間來看，達芙妮和百麗在鞋業制作上都屬前輩，然而在紅蜻蜓鼎盛之時，這些老前輩們卻逐一走向頹敗。
2015年，百麗業績增長幾乎停滯，總營收僅微漲2%。此后至2017年的三年間，情況愈發糟糕，公司凈利潤暴跌55%，市值蒸發近八成，從巔峰時期的1500億港元，跌至不足350億港元，最終無奈在2017年私有化退市。
而較早上市的達芙妮，也在2015年后出現營收大幅縮水，陷入業績虧損的泥潭。2015年-2020年，公司分別虧損4.976億港元、8.195億港元、6.888億、7.866億港元、10.195億港元、2.42億港元，其巔峰時期170億港股的市值也腰斬至3.53億港元，門店從超6800家關閉到不剩零頭的幾百家。
這并非空穴來風，在2015年前后，整個中國鞋業迎來大動蕩，即使是運動鞋品牌貴人鳥也難逃劫難。
上世紀90年代，單一的市場環境，讓貴人鳥、百麗、達芙妮等鞋服品牌得以通過品牌專營店這一主流渠道打開市場，獲得利潤。然而隨著購物中心、互聯網等新渠道的崛起，這種以百貨商場和專營店為主的傳統渠道受到沖擊，不僅不能增收，反而成為拖累，阻礙業績增長，而老牌鞋業品牌們也逐漸陷入經營桎梏。
以達芙妮為例，新渠道圍剿下，品牌不得不從2015年開始改變擴張路徑，轉而大批關店，曾經引以為傲的6000多家門店，在幾年時間內關店率高達90%以上。
欲振乏力，難逃“達爾摩斯之劍”
在巨頭衰敗，整個鞋業大動蕩的背景下，紅蜻蜓的逆勢上市變得尤為注目。
事實上，比起其他品牌因抓不住電商而落寞的悲慘境遇，紅蜻蜓早在2010年就擁抱電商，成立了自己的電子商務部，并在第一年實現3000萬元的線上銷售額。到2019年左右，紅蜻蜓的線上銷售額已經突破6億元。
這種先見之明的決策的確讓紅蜻蜓短暫逃離了行業危機，但對于服裝行業來說，幾乎每個品牌頭上都頂著一把“達爾摩斯之劍”，即使是紅蜻蜓也不例外，而品牌能做的無非是調整調整再調整，以便讓這場災難來的更晚一些。
首先是服裝行業普遍的庫存積壓問題。早在2015年，紅蜻蜓就陸續采取措施去庫存，尤其在2016年存貨占總資產比創下最高，達到21.8%后，公司就開始加大計提庫存力度，每年計提的減值損失動輒4000萬元-5000萬元。在此基礎上，存貨占總資產比值逐漸下降，到2021年的時候，公司存貨僅6億元，占總資產比值為13.2%。
其次，電商來勢洶洶，紅蜻蜓和其他鞋業品牌一樣在關閉線下門店。自2015年起，公司就通過縮減直營門店控制成本，到2021年，直營門店從445家下降到了261家，而公司門店總數也從早期的4100多簡愛，下降到3134家。
除此之外，公司在用工人員數量和產量上也在明顯收縮。目前，公司員工已經從2015年的5917人下滑到2021年的4053人，縮減了三分之一；其年產量也從2015-2019年的700多雙，下滑到2020年的400多雙。
出貨量下滑，勢必帶來公司收入規模的下滑。2017年以后，紅蜻蜓的營業收入和歸母凈利潤雙雙下滑，營業收入從2017年的32.45億元下降到2021年的25.11億元。
然而在收入下滑的同時，公司銷售費用和管理費用卻在反向增長，2015年，公司銷售費用和管理費用占營業收入的比例分別為13.6%和8.2%，到2021年時，這兩項占比已經分別達到18.8%和11.6%。
結語
近幾年，國內傳統鞋業品牌陸續在進行變革，以重振旗鼓。比如，百麗在退市后通過數字化轉型，從零售、供應鏈、研發、管理、文化等各方面重塑自身，最終逆風翻盤；而達芙妮也通過賣地，向輕資產轉型，從而實現扭虧為盈。
基于此，紅蜻蜓也在往私域和品牌升級方向發力，旨在解決品牌老化和銷售問題。
在品牌升級方面，公司從去年開始就在嘗試對店鋪形象進行更新，以突出符合“蜻蜓”特征的風格，同時，產品上也在積極調整，形成差異化產品，并希望通過持續的產品迭代，將紅蜻蜓打造成“婚鞋第一聯想品牌”。
誠然，面對品牌老化，品牌升級是不可避免的趨勢，但紅蜻蜓品牌戰略究竟能否成功，還要打上一個大大的問號。然而不可否認，像紅蜻蜓這樣的老品牌的確需要新的故事，以免步入達芙妮、百麗后塵。
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