如今賽百味被收購，開啟了新的發展階段，但在中國市場，賽百味未來必須要加速改變，否則只會加速衰落。
圖片來源：視覺中國
賽百味700億“賣身”
賽百味的昔日巔峰故事
一說到洋快餐，人們首先想到的是肯德基、麥當勞，就算是吃披薩，還會想起有個必勝客，可要說賽百味，知名度較低。
巔峰時期的賽百味的門店數量，遠遠超過麥當勞和肯德基，不僅是美國餐飲市場的巨無霸，更是一家門店數量第一的世界級快餐品牌。
新品略財觀先分享下賽百味的昔日巔峰故事。
賽百味的創業故事還挺有趣，1965年，當時只有17歲的弗雷德還是一名大學生，為了掙大學學費，向朋友借了1000美元，在美國康涅狄格州開了一家做三明治快餐的小店，取名賽百味。
弗雷德并不想做大生意，只要能掙夠學費就行，賽百味主打平價特色，以制作12英寸（30cm）和6英寸（15cm）的三明治產品而聞名，很快發展成為康涅狄格州的一家知名餐飲連鎖品牌。
賽百味在發展9年后也遇到了瓶頸，面臨資金短缺，新開餐廳多，管理混亂等問題，賽百味開始照搬肯德基和麥當勞的特許經營模式，創立了賽百味加盟模式，加盟費用和門檻極低，加盟成本只有麥當勞的十分之一。
從1975年開始，賽百味開啟狂飆模式，放開加盟的第二年，賽百味的門店數量突破100家，從1988年到1997年的十年間，賽百味在全球市場的門店數量超過1萬家。
2007年，賽百味發展成了全球第三大速食餐廳，此后的賽百味依然迅猛發展。
有數據顯示，巔峰時期的賽百味在全球112個國家（地區）擁有約4.5萬家門店，遠超麥當勞（3.7萬家）和肯德基（1.5萬家）。
然而美好的高光時刻總是很短暫，達到巔峰后的賽百味在從2014年開始就發生了大轉折，逐步陷入經營困境。
賽百味迎來關店潮，行業媒體Restaurant Business統計，2016年開始，賽百味在美國關店300多家；2017年，賽百味關門909家；2018年快餐巨頭賽百味關閉了超過1100家在美國本土的門店，目前在美門店不足25000家，創8年以來的新低。
最新數據顯示，截至2022年11月，較巔峰時期，賽百味門店關閉了近8000家，全球門店數量已經下降至3.7萬家。
賽百味的業績也屢創新低，有數據顯示，2020年疫情期間，賽百味在大本營美國市場的銷售額一度跌至83億美元，相當于2012年180億美元的銷售額：攔腰砍半。
賽百味為何還玩不轉中國市場？
眾所周知，肯德基和麥當勞兩大連鎖洋快餐品牌在中國市場取得了巨大的成功，與之形成鮮明對比的是，賽百味直到現在都沒有玩轉中國市場。
賽百味1995年進入中國市場，時間比兩位洋快餐巨頭要晚幾年，賽百味剛進入中國市場時，三明治等冷餐還是一個稀缺品。
當時在北京、上海等城市的中產階級都以一年能吃上一頓至少30多元的冷餐為榮。這讓剛進入中國市場的賽百味還是有不錯的關注度，消費者愿意嘗鮮。
賽百味對中國市場的信心滿滿，其創始人弗雷德來中國市場考察時從生意火爆的肯德基門店場景推測出：賽百味在中國市場起碼能開2萬家。
然而，理想很豐滿，現實很殘酷，發展至今賽百味在中國市場已經28年，其在中國市場的門店數量僅有661家，就算是巔峰時期也不過700多家。
從門店數量對比看，在當前中國市場，麥當勞門店數超過5400家，肯德基門店數更是超過9000家，正在沖擊萬店目標，而賽百味顯得十分渺小。
那么，賽百味為何到現在都還是玩不轉中國市場？
新品略財觀早已關注到賽百味在中國市場的發展，但對其的發展到如今這般境地也并不驚訝，我們可以從產品、品牌定位、經營模式及經營策略等多方面來看。
第一，賽百味的產品過于單一，中國消費者對三明治的接受度不高。
賽百味的拳頭產品是三明治，雖然看起來也是面包夾蔬菜/肉類，屬于冷食，中國消費者一般都喜歡吃熱食，不喜歡吃冷食。
所以在屬于熱食的漢堡和三明治之間，絕大多數消費者會選擇漢堡，這注定三明治在中國市場是一個小眾產品，消費者群體較少，現在的消費者普遍對三明治的接受度還是不高。
在新品略財觀認識的朋友中，喜歡吃賽百味的只有極個別，而且是用來做健身餐。
第二，賽百味品牌定位失敗，連鎖廉價快餐品牌誤走高端路線。
賽百味之所以在歐美國際市場能快速發展，關鍵原因就在于低價，賽百味的一個三明治加一杯果汁的套餐價格遠低于麥當勞和肯德基，就如同國內的華萊士。
賽百味進入中國市場的門店主要在一二線城市，一個三明治定價30元，這個價格可以買肯德基的一個套餐，賽百味在國內市場的一眾洋快餐品牌中，沒有價格優勢。
這就讓不少消費者認為，賽百味挺貴，所以說，賽百味品牌在中國市場品牌定位就失誤了，本來是廉價快餐品牌，卻誤走了高端路線，十分尷尬。
第三，賽百味的商業模式弊端，加盟管理不善，投入資源少等。
賽百味在中國市場采用的是招商加盟模式，雖然單店投資金額較麥當勞少，加盟門檻低，前期讓賽百味開店速度很快，但也有弊端，這就會造成管理鏈路冗長，加盟店雖然多了，其管理系統沒有跟上。
賽百味在中國市場的發展一直很佛系，肯德基和麥當勞持續地投入各種資源，打廣告，但賽百味基本上沒什么推廣，市場推廣營銷費用投入少，沒什么存在感。
賽百味雖然收的加盟費不多，但賽百味對加盟商營收抽點卻不低，公開信息顯示，品牌使用費8%+宣傳費用4.5%，合計抽點高達12.5%。
長此以往，加盟商賺不到錢，就沒有積極性。尷尬的是2021年，加盟商聯合起來向賽百味發出公開信，希望降低營收抽成比例，最終賽百味同意將抽成比例降至8%。
在經營策略方面，賽百味在中國市場上依然堅持全球思維，沒有進行深度的本土化，賽百味的產品依然很守舊，要知道，麥當勞和肯德基的本土化策略十分成功。
比如，肯德基早在2000年就推出了油條豆漿和皮蛋瘦肉粥，而賽百味中國區加盟商總負責人早在2007年建議賽百味總部進行本土產品研發，直到2016年，賽百味才推出一款川香麻辣雞產品。
賽百味沒有像薩莉亞那樣有強大的供應鏈管理能力，僅靠5家供應商供應全球四萬多家門店，可想而知供應鏈效率的確無法與友商相比。
就算現在，賽百味在中國市場的業務表現也并不突出，沒什么存在感。
賽百味必須加速改變
如今賽百味被收購，開啟了新的發展階段，但在中國市場，賽百味未來必須要加速改變，否則只會加速衰落。
新品略財觀認為，賽百味需要做出徹底全面的改變和創新，必須要加速及徹底地進行中國市場本土化。
每一個國家市場都有其特殊性，本土化是必選項，肯德基和麥當勞在中國市場的成功就說明本土化戰略的重要性。
賽百味要從品牌定位、經營理念、產品系列、渠道體系、市場營銷等多方面進行復盤、創新和求變。
賽百味還需要放得下身段和姿態，回歸到品牌初心的物美價廉的市場定位，不要高高在上，更要改變其佛系的經營思維。
目前，肯德基、麥當勞等洋快餐品牌仍在加速中國市場本土化，加速市場下沉，下沉市場也有商機，賽百味不妨大膽嘗試下沉，或將是一個不容錯過的市場機遇。
總言之，賽百味在中國市場需要講出新故事，必須加速改變，否則只會被越來越多的消費者拋棄。
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