研究Temu，不僅是關注一個投資標的之起落，也不僅是探究一種商業模式和路徑的成敗，而是敘述這個時代的故事。
圖片來源：視覺中國
作者 | 張嬈
來源 | 窄播（ID：exact-interaction）
人們已經很多年沒有看到過這樣一場酣暢淋漓的增長戰役：全球性的普遍需求、高度整合的供應鏈、持續運轉的生態控制力、森嚴的價格壁壘、堪比部隊般高效靈活的組織，還有滿滿當當一大袋子的美金。
這就是Temu——沒有一家公司不會嫉妒的完美樣本。只用了一年多，Temu在全球就收獲了4.67億的MAU；根據高盛的最新預測，2024年其全球GMV將達到450億美元。
Temu擁有許多張面孔：它是一家整合了中國最先進供給和采用最高效供給管理模式的供應鏈公司；是對上游擁有絕對強大的控制力、卻始終保持輕巧的有限全能者；
是擁有最聰明靈活大腦和最殷實財富底氣的商業明星；是當中國出海的出頭鳥們被槍瞄準時，隱身于紛亂片羽中的那只鳥。
Temu的成功不難解釋，但觀察它更重要的意義在于，它用一場堪稱完美的戰役，向我們揭示了拼多多這家公司的絕對能力：供應鏈的整合能力、對平臺生態極強的管控和號召能力、具備高度適應性的流量獲取能力、頂層設計中靈活到近乎于狡猾的戰略能力。
正是這些已經被人們感知到的強大，一度把拼多多推上了中概股市值第一的王座。盡管隨后不久阿里就扳回一局，但拼多多市值的下跌更多來自于外部因素的不確定性。從公司本身來看，拼多多的戰斗力依舊不可小覷。而二次投放超級碗，則標志著它已經準備好拉開Temu第二次增長的序幕。
在全面低價時代，拼多多成為所有公司都想研究的對象，但學習拼多多是一件無比簡單又無比復雜的事。簡單在于，拼多多的商業模式清晰明了，社交裂變、百億補貼、供給熔爐、全托管……每一步都沒有秘密；復雜在于，一家市值TOP的企業竟然依舊保持如此程度的清晰，這意味著高速度、小慣性和不偏不倚的執行力。
1948年，諾伯特·維納嘗試將機器控制原理應用到社會組織體，發表了著名的控制論（Cybernetics）；同年克勞德·香農提出傳播過程中的噪聲概念。二者的研究為組織管理帶來的啟發是，信息的高效傳遞和反饋是組織管理的核心，但這一過程永遠會存在失真和噪音，因此一味追求效率可能適得其反。
但拼多多似乎讓自己處在了一個無噪聲、無摩擦的真空環境中，規模并未帶來熵增：高層的信息獲取極其充分，戰略意志能夠被沒有磨損地貫徹執行，即使存在決策失誤也可以馬上調頭，一切失敗都能夠沉淀下有價值的經驗和人才。
例如，Temu早期曾深入服裝供應鏈生產環節，但當團隊意識到難以超越SHEIN后，便迅速放棄、重組團隊、轉向更輕的全托管；再比如，盡管多多買菜為集團帶來的收益不及預期，但社區團購大戰中鍛煉出的精銳部隊，為Temu奠定了基礎。
于是我們看到，拼多多的組織管理正在成為一門顯學。在過去數年互聯網狂歡般的擴張中，自驅力、扁平化、情感管理等關鍵詞曾占領商業領袖的枕邊必讀書目。唯有拼多多展現出了既超前又原始的現實與殘酷，用強管控、高人效、低自由度、高勞動回報的組織，從五環外闖到五環內，并在今天的存量競爭時代成為商業楷模。
圍繞拼多多以及Temu的討論，是這個商業時代集體情緒的縮影。巨大增長帶來了驚奇與艷羨，同時也映照著停滯周期內舊有方法論與價值敘事的失落。
在本文中，我們將以Temu為窗口，分析拼多多這家公司所具備的卓越而又稀缺的能力，并嘗試還原出這些能力表象之下拼多多的真實面貌。在如此當下，研究Temu，不僅是關注一個投資標的之起落，也不僅是探究一種商業模式和路徑的成敗，而是敘述這個時代的故事。
「先進供給」的供應鏈公司
如果把一家成熟的電商平臺看作一個圓，供給也許未必是圓心，但永遠是起筆的第一個點。拼多多或許不是那個在一開始就「有好貨」的，但它的強項在于打磨供給、「讓貨變好」。
中國供應鏈依托低價優勢出海已經是老生常談的話題。想要在海外復制拼多多的跨境電商不少，但成功者寥寥，曾輝煌一時的Wish在不久前剛剛以1.73億美元的地板價被收購，這門生意聽起來不夠性感。
但Temu進步性的關鍵體現，是「先進的供給」和「高效管理供給的供應鏈模式」。
我們曾在過往文章中分析，拼多多的低價商業模式得以閉環的關鍵連接點，就是通過低價導向和強生態管控對供給進行篩選與汰煉。這是平臺促進中國供應鏈整體效率提升進程中的一部分，也是供給過剩時代的必然結果。SHEIN、直播電商平臺們、1688等角色，也在以不同的路徑推進這一過程。
一批數字化、零售化能力更強的先進供給由此形成。所謂先進供給，意味著擁有足夠的開放性和主動性去研究新的渠道和新的模式，不斷省察供應鏈上的成本泡沫，以創新經營或擴大規模的方式實現供應鏈的效率提升與成本壓縮，進而成為同品類最有競爭力的商家/工廠。
具體到當下，最直接也最契合時代需求的則是性價比這一競爭要素。
Temu的成功之處在于，它站在拼多多的肩膀上整合中國的先進低價供應鏈，組織起了一批極具吸引力的商品池。目前Temu價格相比于亞馬遜、eBay和美國線下零售大約低50%-80%。
以Dollargeneral和Dollartree為代表的線下1元店最先感受到沖擊，市場份額紛紛下跌。2023年11月，女性電商平臺Jane.com宣布關站，提及「無法與Temu和SHEIN等主導在線購物的網站進行價格競爭」是其失敗的原因之一。
利用勞動力成本和產業集群優勢所形成的結構性價差，Temu充當了面向全球的供應鏈公司——即使在Temu尚未涉足的地區，也有一些批發商開始從上面下單。
Temu一半的供應商都來源于拼多多現有體系內的核心工廠。這批工廠已經和拼多多合作多年，是殘酷叢林生態中的勝利者。
相較于傳統跨境賣家，拼多多體系內的供應商更能適應惡劣的競爭環境、更能承受極致低價的壓力。它們對Temu的積極響應，再一次證實了拼多多這家公司在產業帶上的滲透力和號召力。
一位拼多多相關人士曾向我們表示，在Temu拓展新興市場之際，最為白熱化的戰場往往不在C端消費者，而在于供給側優質商家的挖掘。這場較量，SHEIN、亞馬遜和Tik Tok都參與其中。
結構性低價是Temu在供給層面上的起點，但并不是終點。低價電商本來就是蠅頭小利，平臺的利潤低，海外運營成本更高。傳統的電商模式不足以支撐平臺的運營成本，需要進行供應鏈創新。
先進強悍的供應鏈如同戰爭前的彈藥糧草，讓Temu有機會進行供應鏈創新，找到讓結構性低價變得持續、穩定且賺錢的方法。
通過全托管去管理供給，是Temu給出的答案。在這種模式中，平臺與供應商之間的關系更像上下游，平臺負責選品、定價、售賣、運營、履約等一切復雜環節，供應商只需要把商品送到國內倉即可。免除復雜運營、零傭金、零廣告費乃至簽收日+1的結算機制，都是吸引商家自愿加入這場游戲的鉤子。
這并不是由拼多多首創的模式，卻被拼多多挪用得最好：全托管就像一個九連環，輕巧地將Temu可能面臨的難題相互連接，然后一一化解。
比如產業帶的出海難題，拼多多深諳國內產業帶與電商結合的經驗，工廠直連消費者的故事盡管好聽但并不現實，主播、服務商、平臺托管一類的關鍵中間環節必不可少。出海的難度更高，涉及到的履約流程和前端運營更復雜，平臺必須主動降低難度門檻。
比如低價供應鏈的質量把控問題。拼多多吸取了Wish假冒偽劣產品橫行平臺的慘痛教訓，所有產品都要經過買手選品審核的環節，基本都是在海外電商平臺已經驗證成功的商品。這保證了基礎的質量和爆品概率。
最重要的是，Temu據此徹底改變了跨境電商的玩法。電商平臺的營業收入來源，不再是從商家既得收入里面分一小杯羹的傭金，也不是變著法子從資金實力不足的小商家口袋里掏廣告費，而是賺取采購和零售之間的差價。鏈條上的利益被重新分配，平臺的盈利空間被大大拓展了。
有限的全能者
全托管模式的重要前提是：供應商既無法自由選品，也不擁有商品的定價權，連售后協商過程也不能參與，一切均由平臺決定。
這里隱含的權力關系是：平臺是主導者和掌舵者，擁有極為強勢的生態管控能力。它也可以理解為利益分配能力，決定了平臺是否能夠集中力量辦大事。
在拼多多的語境中，生態管控能力體現為：在機制設計上增強商家對平臺的依賴性，取消商家與消費者之間的連接感，以嚴格的低價-流量掛鉤機制和不平等規則鼓勵殘酷的叢林法則。它保障了拼多多能持續循環「商家出賣利潤-低價吸引消費者-商家購買流量」的二次售賣邏輯。
顯然，無論是對組織團隊還是對商家生態，集權都是拼多多提高效率的法寶。
Temu繼承了這種理念：對比其他平臺在產業帶出海過程中強調服務和賦能，扮演的角色像家長；Temu則像一個領導，在生態中擁有絕對權力，且只看結果。
一位兼做Temu、SHEIN、亞馬遜客戶的供應商向我們表示：「Temu提供的采購價基本等同于國內電商同款產品的最低價。」買手不會關心供應商的成本結構，也不會像SHEIN和阿里一樣嘗試深入工廠生產環節，這個角色就像Temu在一線的指揮棒，或是一個人工比價系統：當買手發現提供同產品更低價格的商家，就會要求現有的供應商調價。一年下來，一款產品的采購價會不斷降低。
與之相對，零售價卻呈現逐漸增加的趨勢。中金去年的預測數據顯示，2023年底Temu在美國地區的客單價有望提升至38美元，實付毛利率可能增長到32.8%。高盛預測數據表明，Temu每份訂單的虧損將從（2023年11月份預測的）7美元收窄至4美元。
對資本市場來說，這是個好信號。但對于產業帶的發展而言，圍繞拼多多的爭議從未停息。過去十余年來，產業帶的主旋律都是打破微笑曲線，從組裝制造向著高附加值的品牌或技術側邁進。但拼多多面對這種敘事的態度可能是曖昧的。
它所做的事情，實際上是全面控制產業帶商家的定價權與品牌化的可能，并以強勢的調控手段不斷壓縮上游商家的生存空間，以此催化優勝劣汰，倒逼其進行效率優化。
前述供應商已經主動降低了Temu在生意大盤中的份額。「最開始能有30%以上的利潤率，后來僅退款的規則侵蝕掉了10%?？赡芪磥砟茉赥emu生存下來的商家，要么是工廠，要么是單一品類的大供應商，否則很難承受壓力?！?/p>
出海領域投資人鄭立濤向《窄播》表示，未來能在Temu存活下去的商家可能有三類：第一，供應鏈能力或海外選品能力足夠強的商家；第二，有穩定銷售渠道、但需要Temu的快速回款輔助資金周轉的商家；第三，面臨生死存亡、不得不以成本價銷貨的商家。
可以想見，零供關系的矛盾將始終伴隨其發展歷程?？陀^來說，在供給過剩的大環境下，Temu只是設計了適配這種背景的游戲規則。盡管兇險，但的確是為數不多的紅利。
站在權責對等的基礎上，全托管模式也的確要求平臺投入更多資源在倉儲、履約和運營的細節。前述供應商告訴窄播，Temu的品類劃分很細，每個細分品類都各自對接一個買手。比如「男裝牛仔褲」和「女裝牛仔褲」就是不同的人負責。
早前Temu曾有過短暫的爆倉問題，商家每天夜里兩點靠手速搶倉位是常見的場景。為了解決這些問題，Temu快速更新倉儲設施，至2023年9月增加到26個大倉，分揀員工從幾千人快速增長到近五萬人。
此外，通過多件商品合包發貨的物流創新，Temu也在一單配送成本12-13元的基礎上實現了費用均攤，降低了整體履約成本。中金研究指出，2024年，在全球空運價格下行背景下，Temu在干線運輸成本上還有20%的優化空間。
盡管目前還有細節尚未打通，但在如此程度的增長壓力下，Temu全托管能力的進步有目共睹。這些動作，使其實際上成為了一家零售商，而不是平臺。本質上，它和SHEIN極為相似，都是通過供應鏈的整合和優化升級，掌握穩定可控的供給，從而獲得可持續的低價。
區別在于，拼多多或許沒那么有耐心，只想堅決地扮演一家互聯網公司，應輕盡輕。
即使是在將要上線的半托管模式中，Temu也牢牢抓住定價和運營權，只把繁瑣但不構成命門的履約、售后、上架中的部分流程交還商家處理。它像一個狡猾的「有限全能者」，只在有確定回報的地方投入、在該拿捏的地方緊控。
富有家底與聰明大腦
不同于拼多多依靠社交裂變增長，Temu采用了公域大水漫灌式的投放，輔以超級碗賽事中插這類大媒體廣告的增長路徑。得益于國內電商業務作為現金牛源源不斷的補給，Temu一躍成為海外主流媒體平臺最大的金主之一，甚至拉高了美國廣告投放的平均成本。
拼多多成長于中心化媒體式微、碎片化流量崛起的時代。在那之前，平臺增長信奉的是廣泛卻粗放的大媒體流量。更懂人性的拼多多，學會了通過社交裂變和內容傳播來獲取低成本的精準流量。
站在拼多多的基礎上，今天的Temu不僅是一家更有錢的公司，還是一家在人才密度、戰斗經驗、組織效能方面都更強一個檔次的公司。在缺乏有效裂變土壤、流量競爭尚不飽和的海外，Temu很快意識到固有經驗的失效，快速改變打法，把重點放在了廣告投放上。
「靈活」是這家公司的傳統美德。擁有流量獲取能力，意味著始終超越現有的經驗和規則，靈活地找到系統中最適配的路徑，無論是曲徑通幽還是光明大道。
根據MediaRadar，從2022年9月登陸美國市場至2023年12月，Temu的廣告投放支出超過5.17億美元。根據Similarweb的數據，2023年Temu網頁和移動端流量同比增長超過700%，在月均訪問量過千萬的網站中，Temu僅次于OpenAI。2023年，全球「Temu」的谷歌搜索量增長了788%。在TikTok上，「#Temu」標簽的瀏覽量達到110億次。
這是一場史無前例的營銷閃電戰。類似策略在歷史上并不少見，但沒有誰達到這種程度的規模和攻擊性。
與拼多多相似，Temu的用戶增長主要來自于未被傳統電商深度觸達的、日常消費行為仍以線下零售的五環外人群。摩根士丹利研究指出，Temu的用戶畫像為「62%女性、38%男性。年收入5萬美元以下占比55%」。這樣的客群特點在一定程度上幫助Temu在短期內規避了與亞馬遜的正面硬剛。
一個小例子可以揭示出Temu與亞馬遜之間客群的差異性：泳池用品中的動物逃生墊是亞馬遜平臺上的一款爆品，但相同的供應商來到Temu就賣不動——后者用戶家中大多沒有泳池。
前述投資人向《窄播》表示：「這家公司在投放上非常有技巧，它會根據每一筆的效果去持續不斷地迭代策略。加上敢于燒錢砸學費，Temu其實很快就總結出了一套在海外高效增長的方法論?！?/p>
整個2023年，平均每個美國人都已經看過60-70次Temu的廣告，這種反復的觸達又進一步提升了后續廣告的潛在轉化率。
大手筆的投放一度為Temu帶來了相當不錯的留存數據。據中金當時的測算，2023年7月Temu的7日和30日留存率已經達到18.5%和13.5%，超過eBay、SHEIN和Wish，逐漸向亞馬遜靠攏。
Temu活成了每家公司都想活成的樣子：富有，且聰明。前者意味著能開始做一件事，后者意味著能做成一件事。
在2023年底，Temu的增速終于放緩。摩根士丹利報告稱其在美國的快速普及可能已達到頂峰，在Temu上購物的家庭數量比2023年9月份低約20%，未來的購買意向也低于調查中大多數其他折扣商/電商，分析師判斷今年Temu在美國市場的增長可能更為溫和。
在此背景下，Temu用更加激進的超級碗投放作為一劑猛藥。2月12日，Temu再次投放超級碗，其廣告播放了五次，至少花費2100萬美元。比賽當天，拼多多股價上漲3.21%；搜索熱度在賽后一周創下新高，是去年近兩倍，且熱度首次超過Shein。
如果對比超級碗的兩次廣告，人們會發現，Temu營銷的重點從時尚品類轉移到了全品類。這意味著它已經完成初入北美時需要貼著SHEIN的定位來宣傳的階段，而是力圖強化其全品類電商的認知。
新一輪的投放，代表Temu已經完成在北美發展方向和滲透路徑的新部署。廣告只是這個整體計劃中的初始號角。超級流量加上半托管模式下的新供給，標志著Temu突破現有人群、向上破圈的嘗試。
拼多多在國內的經驗表明，平臺進行人群破圈的過程，也是新品牌成長和大品牌下沉的機會所在。我們可以期待，Temu上或許也將出現類似「百億補貼」的節點。
出頭鳥后面的那只鳥
伴隨出海企業的諸多不確定性中，政策監管和地緣政治很可能是最為致命的危險因素。在過去、現在乃至未來的一段時間，背負中國標簽的企業都需要謹慎地處理這一身份所承載的機遇和風險。
在亮相超級碗之前，關于超級碗的投放提案最有爭議的一點，就是「樹大招風」。作為全美最受關注的賽事，超級碗擁有巨大的流量號召能力，在國內被稱為「美國春晚」。以此類推，不難想象這一廣告行為在社會文化和政治層面會引起的波瀾。但拼多多依舊十分果決地推行了廣告投放。
拼多多的幸運（也可能是狡黠）在于，2022才正式登陸美國市場的后發態勢，使Temu實際上成為了出頭鳥后面的那只鳥。
整個2023年，人們關注著TikTok如何焦頭爛額地應對美國國會，關注著SHEIN在新加坡和全球的商業布局是否能幫助其應對纏身的丑聞。Temu被神奇地忽視了，因而獲得了一整年的喘息時間。
「我們在調研中發現，許多美國人并不知道Temu是一家中國公司?！骨笆鐾顿Y人表示。
與重視內容和社區的TikTok相比，作為電商平臺的Temu對于政治的參與性顯然要低上許多。但這并不代表Temu就擁有政治豁免權。同樣銷售低價商品的SHEIN至今還在輿論場中烙印著供應鏈問題的爭議，品類更全、更復雜的Temu，也很難避免知識產權糾紛、原材料合規和關稅等問題。
從去年下半年開始，SHEIN和Temu甚至還開始向彼此提出訴訟以爭奪市場空間。不過，僅從業務競爭上來看，主流幾家跨境電商平臺在經營路線上有所區分，遠遠沒到刺刀見紅的階段。
TikTok這邊，比起全托管更看重部署本地化電商小店；比起絕對的低價，如何在電商中發揮達人和內容的杠桿作用是更值得關心的事。SHEIN一側，雖然在服裝品類上與Temu有所重疊，但SHEIN更看重風格和款式，供給長尾分散；Temu則采用少SKU深庫存的類標品策略。平臺間的競爭和傾軋，止于侵占彼此潛在的成長空間。
為避免潛在政治風險，Temu已經開始把雞蛋放到更多的籃子里。從2023年第三季度開始，Temu有意識地在美國市場主動降速。每一筆投放都被要求更加嚴格計算ROI，訂單爆發增長時也會優先將貨品供給新興市場。目前，Temu的MAU中已有60%以上由美國之外的市場貢獻。
圖片來源：窄播
Temu的全球擴張路徑也體現了拼多多的戰略風格：優先做能賺到錢的市場。接近拼多多人士向《窄播》透露，在美國發展趨于穩定之后，同樣具有高消費力的日韓和歐洲是當下其正在全力攻堅的市場。增長策略也頗具當地特色，例如在日本，年輕人愛買的扭蛋就是被死磕低價的標桿性品類。
今年再次登上超級碗前后，Temu終于也被拿到放大鏡下加以審視。賽前數十位共和黨議員聯合要求直播方撤下來自Temu的廣告；賽后華盛頓郵報將該廣告評為「Most annoying jingle」（最煩人的順口溜）。
目前海關最低限度條款允許價值在800美元以下商品無需征稅，但政界正有越來越多的聲音正在呼吁取消這一豁免政策，以避免Temu和SHEIN從中獲利。取消豁免客觀上存在實施難度，但一旦開始征稅，將不可避免地延后Temu的盈利節點。
本地化是緩和矛盾的解法之一。將要上線的半托管模式被看作是Temu本對本模式的開始，它象征著一種對本地政府的示好和承諾——它將帶來新的工作機會、可受監管的生產經營和安全的數據存儲。
當然，圍繞大公司和地緣博弈的政治表演在美國并不罕見。但爭議的增加確實是Temu人群擴張過程中必須要承受的阻力。
如果說拼多多在國內的口碑反轉依靠的是貨品質量、供給擴張和大環境變化，Temu在歐美的影響力則始終疊加著政治濾鏡。在2024年，已經嶄露頭角的Temu很難再藏起鋒芒，它注定要承受來自美國中產階級精英的批判和警惕。
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