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Costco的經營焦慮越演愈烈。

今年上半年Costco官宣了兩件大事兒：

一是，在美國全面推行會員掃描儀，購物者在結賬時，需在工作人員核對卡片照片與本人相符后刷卡結賬。

二是，上調美國和加拿大的會員費，漲幅分別為8%和8.3%，這是自2017年以來的首次會員費調整。然而，這距離首席財務官明確表示近期不會漲價僅過去半年。這在一定程度上顯示出公司對收入增長的迫切需求。

無論是為了打擊會員卡共享推行會員掃描儀，還是上調會員費，Costco的核心舉措都圍繞“會員”展開。

作為會員制倉儲超市，Costco的利潤來源中將近七成依靠會員費，會員數量直接關系到收入與利潤，但從側面也能折射出Costco的“經營焦慮”。

反觀國內市場，Costco的“過山車”式發展充滿戲劇性。

今年初，深圳店開業引發了熱潮，超過14萬人開卡，創下全球門店開卡數量最高紀錄。只是，開業不久后，因產品質量控制和管理缺位問題，消費者的退卡潮隨之而來。

社交媒體上，許多消費者開始吐槽，認為Costco的商品與山姆高度重合，有些火腿和培根甚至出現臨期現象。此外，繁瑣的退卡流程更是飽受詬病。雖然線上開卡便捷，但退卡卻需到現場且只能現金退費，導致大量排隊現象，嚴重影響了用戶體驗，網上甚至出現了“退卡攻略”。

在深圳這樣的高消費市場，盡管兩家山姆和一家Costco尚能共存，但作為后進入者，Costco依然面臨缺乏差異化和管理不足的挑戰。一位業內人士告訴《靈獸》，如果不在商品選擇、價格定位和服務體驗上實現突破，僅靠擴張門店數量難以形成長久吸引力。

眾所周知，Costco依賴會員收入作為核心盈利來源，通過低毛利、規模化的“薄利多銷”模式實現穩定收益。

然而，最新財報顯示，其增長并不如預期：2024財年第四季度營收為796.97億美元，同比僅增0.96%，全年營收為2544.53億美元，同比增長5%。盡管總營收略有增長，但季度數據的表現未達市場預期，增長放緩的趨勢明顯。

Costco將此歸因于“消費者對非必需品的需求疲軟”以及“通貨膨脹抑制了剛需品需求”，表明外部環境對其傳統模式的挑戰不斷加劇。

這種壓力在中國市場尤其明顯。開業時，憑借熱門商品茅臺，Costco吸引了大量關注，但新鮮感消退后，消費者逐漸回歸理性，退卡潮出現，續卡率也在降低。Costco亞洲區總裁張嗣漢曾表示，“目前開市客（Costco）全球續卡率是90%，中國是60%”。

或許是為了優化會員質量，近期也有傳聞，Costco計劃在中國門店推出會員掃描儀系統，這樣不僅杜絕卡片共享，也可以篩選出忠實會員，增強用戶粘性，從而擴大會員群體，實現國內市場的會員增長。

本地化不夠，Costco水土不服

Costco似乎一步步在中國會員眼里祛魅，就連最強勁的標簽——高性價比，也屢屢踩中消費者的雷點。

Costco的性價比策略源自兩方面：一是，選品策略，自有品牌Kirkland加爆品引流；二是，精簡SKU，通過規?；少徑档统杀荆趦r格上更有優勢?？蛇@一套在其他市場行之有效的模式在中國卻遇到了一些阻力。

首先，從選品看。為了更貼近中國大陸的消費文化，Costco中國區的經營由臺灣團隊主導。在上海閔行店開業時，至少有60~70名員工都是來自Costco在中國臺灣的門店，涉及崗位采購、供應鏈和倉庫管理等。

所謂，福兮禍所依，禍兮福所伏。

由于臺灣團隊主導Costco中國門店的經營，門店內陳列了大量由臺灣Costco開發的自有商品，或通過上海Costco貿易公司進口的海外自有品牌商品，盡管這些商品在臺灣市場取得了不錯的成績，但在內地，缺乏足夠的本土化和市場競爭力。

具體在細分品類上，肉類產品作為Costco最核心的品類，其市場已被山姆會員店占據領先地位，生鮮和小包裝商品則被盒馬和叮咚買菜等本土電商平臺壟斷，其他品類中，Costco的自有品牌Kirkland的存在感微乎其微。

對于消費者而言，Costco的選品雖更為國際化，但在差異化上并不突出。部分臺灣品牌的加工肉類等商品，甚至可以通過電商渠道購買，奈何還要付出會員費的同時驅車數十公里前往Costco門店。

此外，商品供應的不穩定也引起消費者不滿。在一些非稀缺商品上，像雞蛋這樣的日常必需品在Costco也經常缺貨。

再來看價格因素。Costco營收放緩的原因，宏觀層面與通脹壓力密切相關，尤其是中產階層在經濟不確定性增加的背景下，變得更加謹慎消費，捂緊錢包，對價格更為敏感。

這種消費變化直接逼得山姆跟盒馬大打價格戰。雖然“移山價”的營銷的成分比較大，有“碰瓷兒”的嫌疑，但它確實把山姆一些熱銷品類的價格打下來了，并且是永久性降價；盒馬也沒有“傷敵一千，自損八百”，打出了硬折扣的轉型口號，以及擠壓得即時零售發力自有供應鏈，強調品質的同時，也為了贏得更多的利潤空間。

反觀Costco似乎在這場價格戰中沒有明顯反應。

Costco亞洲區總裁承認，Costco還需要在中國大陸開設更多的門店，加強本土供應鏈能力，繼續降低運輸和庫存成本，才能夠實現收支平衡。

潛臺詞是，Costco當前在中國面臨盈利困境，需要進行更多的本土化調整和擴張，才能實現可持續的盈利。

另外，Costco還有一張牌是自有品牌，這是其低價倉儲模式的重要支柱。

通過推出自有品牌Kirkland，Costco能夠繞開供應商的價格波動，確保產品的穩定性與價格優勢。當某個品牌的價格不再具備競爭力時，Costco會與供應商合作，通過大規模生產相似商品，再將其歸入自有品牌，并在定價上保持低于同類品牌15%至20%。

可Costco的自有品牌在中國市場內憂和外患并存。與Costco相比，山姆會員店的本地化布局更加成熟，近50家門店讓山姆在采購上能形成大的規模效應，獲取更低成本。自有品牌也已占到其總商品的30%。

而Costco則在中國市場缺乏類似的本土供應鏈優勢，讓其在自有品牌的開發和市場推廣上處于劣勢。此外，Kirkland在中國的知名度較低，消費者對其興趣不大，導致其在Costco中國門店的占比僅為10%，未能形成足夠的吸引力和影響力。

其實，無論是商品還是價格，Costco在中國市場面臨的困境統稱“本土化”，這并非是一朝一夕能追趕，并不是復制全球的成功模式就可以的。

當然，在中國內地市場，Costco無論在影響力還是在規模上，都無法與山姆相比。其中一個重要因素是，Costco入華時間相對較晚。

擴張是正確的選擇嗎？

Costco想要改變當前在中國市場的經營壓力，就需要門店規?；瘮U張和會員數的持續增長。然而，這兩條路都遇到阻力。

首先，從規模化擴張來看。前一段時間，有一些關于Costco要進北方城市的傳聞，選址在青島或者北京，但很快就被其否認，Costco負責宣傳的相關工作人員回應稱，“暫未收到要在北方開店的通知。”

而Costco的以先拿地再開發建設的重資產運營模式，需要“遠郊區”的位置，綜合考量交通、消費者力等因素，要承擔更大的成本，從確定要在某個城市開店再到門店正式營業，一般要經過兩年半到三年的籌備期。

張嗣漢曾說，Costco理想的地皮面積在5萬平米左右，其中，有2萬平米是用作賣場經營，其余3萬平米面積，要作為露天地面停車場滿足1500個車位的需求。

這些都抑制了其發展速度和擴張難度。

此外，Costco線上業務的推進更是滯后。據了解，Costco的線上購物僅支持8公里范圍內配送，并且需滿299元才免配送費。相比之下，山姆會員提供99元包郵和最快1小時全城極速達，顯然在配送服務上更具競爭力。

值得一提的是，Costco門店位置偏遠，距離主要消費人群較遠，會員前往購物的時間和交通成本較高。再加上線上化體驗不好以及，非現制商品常常缺貨，這些都在加劇會員的不滿情緒，影響購物體驗。

也就是說，短時間內Costco還無法通過門店擴張和優異的線上化體驗帶動會員數上漲。

截至目前，Costco已經在內地完成7家門店的布局，分布在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京6個城市均在南方城市。這些主要集中在南方的城市中，山姆早已扎根，吸引了大量目標消費群體，獲得了先發優勢。

再結合國內中產消費群體的有限，大多數消費者在Costco與山姆之間更傾向于二選一，而不是兩家都入會。更值得關注的是，國際市場的消費需求低迷，也可能影響到國內會員的忠誠度，對百元級別的會員費需要斟酌。

從宏觀和自身因素，Costco在會員增長上面臨不小的挑戰。

擴張放緩導致會員數的增長放緩，也就意味著，供應鏈建設從而也會緩慢，無法快速降低供應鏈成本和終端價格，再次導致面臨會員流失的風險，這是一個“惡性循環”。

如前所述，Costco的7家門店中大多數商品依賴于全球供應鏈，僅鮮食和生鮮等品類采用本土供應鏈。而其核心銷售的各類大規格包裝商品標品，則主要依賴進口，最近的供應鏈倉也設在中國臺灣。

從中國臺灣及其他海外市場運輸至大陸的物流高成本，導致產品定價不會低。這或許也是Costco目前暫緩進入北方城市，只在長江下游城市布局的原因之一，當前的物流壓力無法實現高性價比的定位。

面對供應鏈的不足，Costco盲目擴張也不是一個好的選擇。尤其是蘇州、深圳等城市的退卡潮，比起擴張門店數量而言，Costco更應該做好的是本土化，以及更多地了解大陸消費者的真正需求。

本文轉載自靈獸（ID：lingshouke），已獲授權，版權歸靈獸所有， 未經許可不得轉載或翻譯。