星巴克中國為何會被瑞幸反超？瑞幸能否如愿“占領”美國市場？
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星巴克在中國市場再度遭遇瑞幸的伏擊。
10月31日前后，星巴克（SBUX.US）和瑞幸（LKNCY.OO）分別發布了2024財年第四財季（即自然年2024年三季度）財報和2024年第三季度業績。當季，瑞幸營收達到了101.8億元人民幣，同比增長高達41.4%，單季度營收首次破百億大關，創歷史新高；歸母凈利潤為13.03億元，同比增長31.8%。反觀星巴克，單季度在中國市場錄得營收7.84億美元，同比下滑7%；同店銷售額下滑14%，同店交易量、客單價分別下滑6%、8%。
兩相比較來看，2024年三季度，瑞幸的營收約為星巴克中國的兩倍之多。
與此同時，近日另有消息稱，瑞幸咖啡計劃進軍美國市場，以銷售定價在2美元或3美元左右的咖啡來削弱美國的競爭對手。
瑞幸要直取星巴克的大本營？
就在業界揣摩著瑞幸的小九九時，瑞幸大大方方地打出了明牌。在業績公告中，瑞幸表示，除新加坡市場外，公司也在積極評估在美國和其他市場的機會。鑒于美國咖啡市場的成熟度、飽和度和競爭環境，公司也將“審慎考慮”并通過“執行嚴格執行計劃”來觸達美國市場。
顯然，瑞幸進軍星巴克的腹地——美國市場，已箭在弦上。
星巴克中國為何會被瑞幸反超？瑞幸能否如愿“占領”美國市場？今天，我們來聊一聊咖啡賽道兩強爭霸的故事。
遺失的美好
星巴克是最早來中國發展咖啡賽道的外資品牌。
從國內消費者對其“星爸爸”的尊稱便可知，其地位之重。然而，再老辣的姜也怕長江后浪推前浪。“星爸爸”近些年在其極為看中的第二市場——中國，發展勢頭并不如人意。
星巴克的競爭對手如雨后春筍般涌現，其中最能挑戰其權威的便是瑞幸。“星爸爸”或許沒有想到，這個以平民低價出身、涉嫌過財務造假的品牌會有機會與自己一戰。更恐怖的鬼故事在于，如今兩者的地位甚至倒了過來：在中國市場，瑞幸成了老大；而星巴克只能做老二。
瑞幸的進攻方式簡單粗暴，卻在最大程度上為其獲取了流量與客源。瑞幸的最大利器在于作為9塊9咖啡的開創者，將曾經高高在上的咖啡單價打下了神壇。人們逐漸意識到，咖啡作為一種西方最常見的日常飲品，可以以平價親民的姿態展現在中國消費者的面前。要知道在此之前，星巴克在中國的價格普遍高于美國和其他一些發達國家或地區。例如，一杯大杯拿鐵咖啡在美國的價格為3.26美元，而在中國則要4.25美元。
星巴克對中國消費者的“不公平對待”很大程度上源于當初咖啡供給的單一與壟斷。星巴克中國并沒有遭遇到足夠的競爭，愿意為星巴克付費的消費者普遍對其價格敏感度不高、彈性不足，星巴克為了利益最大化自然而然就選擇了差異化的國內外定價策略。
瑞幸是第一個打破局面的中國品牌。
瑞幸不僅選擇了絕對的低價，同時也選擇了極致的擴張。平價效應在規模效應的加成下迅速形成了品牌護城河。從瑞幸開始，咖啡價格戰便一發不可收拾，星巴克驚覺身邊不斷涌現出各色競爭對手。更要命的是，大家的步調極其一致：不惜一切代價參與價格戰，不卷死同行誓不罷休。
當越來越多的品牌參與到價格戰；當星巴克在上海幾乎每一家門店的周圍都聳立著不止一家其他咖啡品牌；當消費者發現用一杯星巴克的價格能買兩杯其他咖啡，消費者開始選擇“爬墻頭”，曾經的榮耀化作遺失的美好。
面對全球業績連續三季度下滑，星巴克9月份新任CEO 布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）坐不住了。
這位新任掌門人首次參加了公司的業績電話會議，并展示了星巴克未來的三個變化。一是2025年初自動調味臺將在美國市場回歸；二是定價策略的調整，例如星巴克不會針對非乳制品奶類（如燕麥奶等植物奶）進行加價收費，而且未來一年內也不會對產品提價；三是精簡SKU，能量飲料冰飲的新品、橄欖油咖啡（意欖朵）等單品將從不會出現在菜單上。
從這三個變化來看，星巴克的策略更偏向于加強用戶體驗和降本增效這兩塊內容。對于打價格戰沒有過多的表述，僅限于“不漲價”。
尼科爾的表態印證了我們的猜想。他對一些核心區域的星巴克中層管理者提出的關鍵要求是“通過改善門店體驗、調整產品，拉升用戶的復購率，而不是靠低價去提升消費頻次。”
在尼科爾的“戰術體系”下，星巴克的轉向需要來自“質”的提升，而非由“價”帶來的“量”的提升。
那么問題來了，消費者會買賬嗎？
星巴克的勝算
消費者對星巴克的吐槽普遍集中在兩方面：一是咖啡不好喝；二是價格又太貴。這兩點還能在相輔相成得出升級版的新槽點：又貴又不好喝。
盡管也被許多顧客詬病“如刷鍋水”，但瑞幸的便宜戰勝了一切。在絕對的低價面前，消費者是愿意低頭的。
星巴克想做低價嗎？從創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）到現任CEO布萊恩·尼科爾，“高貴出身”的星爸爸自始至終都不愿意加入價格戰的“群聊”。但市場卻在教星巴克做人。
這幾乎成了星巴克近些年的寫照：總是游走在理想與現實之間，難以找到真正的平衡點。
我們先來看價格戰。
價格戰對星巴克的傷害，除了利潤端外，也構成了對會員體系的巨大破壞力。消費者可以通過外賣平臺、電商代下單等方式直接獲得低價商品，完全沒有必要成為會員和提升會員等級。要知道，會員體系是星巴克長期以來所倚仗的用戶粘性的關鍵所在。
因此，星巴克比起其他品牌，在降價這件事上更為扭捏。
價格戰，星巴克不想為之，卻又不得已而為之。最后變成了高不成低不就。星巴克的確比以前便宜了，可似乎還是有點貴；星巴克的咖啡不難喝，可似乎還是有點淡。種種要素集合在一起，反倒進一步使得星巴克拘泥于橄欖型市場的中間段。
沒有便宜的價格，也沒有過硬的品質，星巴克泯然眾人矣。
我們再以做聯名產品為例，比起慣常玩花活的瑞幸，星巴克的做派顯得有些老派。
瑞幸的聯名開發團隊永遠都是引領風潮的那一個。今年最知名的聯名活動是《黑神話：悟空》。上線的第一天，瑞幸就爆單了。瑞幸將聯名發揮到了極致，但星巴克玩聯名的次數卻是屈指可數。而從實際效果來看，瑞幸聯名出圈的概率也是遠大于星巴克。
在一次次聯名成功爆破的推動下，消費者甚至產生了一種慣性思維：瑞幸就是最會做聯名的咖啡品牌。這樣的心智占領無疑讓瑞幸在之后的操作中搶得巨大優勢，顧客會條件反射地愿意為其買單。
這種對聯名的偏愛也會一定程度上弱化消費者對新品口味的敏感度。試想一下，總是被消費者反饋頻頻踩雷的季節新品，如果能有給力的聯名加持，興許消費者還能更寬容一些？
星巴克的未來，無論是價格還是創新，星巴克想要找回遺失的美好，都將是一個不破不立的故事。
瑞幸的隱疾
星巴克焦慮是真，但瑞幸就真能沾沾自喜嗎？非也。
真實的情況并不如營收數字那般驚艷。相反，部分數據的不盡如人意預示著華麗數據的背后的隱憂。
先來看國內市場。
以自營店的運營狀況來看，2024Q3瑞幸咖啡占比超七成的自營門店收入為75.01億元，同比增長45.9%；自營門店利潤率同比提升至23.3%，不過2024Q3自營店同店銷售額增長-13.1%，而2023年同期為19.9%。
我們將數據整合在一起后就會發現，瑞幸自營門店收入的增長是來自于門店數量增加帶來的規模效應，而非單店坪效的提升。
而這種趨勢很有可能在瑞幸規模不斷擴張后愈演愈烈。
2024年前三季度，瑞幸歸母凈利潤同比下滑18.1%。以國內一線城市來看，過于密集的門店將會一定程度導致內耗。隨著開店數量的不斷攀升，瑞幸需要避免單店坪效的持續下滑，否則一味的擴張將會成為企業沉重的負擔。
這種不能承受之重已經在加盟商身上有所體現。過于密集的門店會稀釋單店的訂單數量。而在聯營區域，有加盟商為避免被競爭對手稀釋利潤只能選擇主動加密，但也因此增加了成本。
再者，瑞幸在美國市場勝算幾何？
價格戰一定會如法炮制到美國，但效果如何并不好說。
根據美國星巴克官網，大杯美式含稅售價4.69美元，大杯拿鐵含稅5.46美元。我們假設瑞幸的定價如坊間傳言那般在2-3美元，那么相較美國星巴克，其價格優勢與國內類似，要便宜上至少30-40%。
瑞幸在美國的口碑并不好，當初的財務造假門早就給瑞幸埋下了一個大雷。國外消費者極度看中企業的誠信，恐難在短時間內重塑對瑞幸的信任感。瑞幸的咖啡口味好不好尚在其次，當消費者認定了“你不是一家優質企業”后，便不愿意再為你的任何產品買單。
換句話說，瑞幸較之星巴克的單價優勢，在中國是簡單的價格戰，可是到了美國就有可能演變為抵消美國顧客的反感心理。另一方面，能夠以生椰拿鐵等爆款單品直擊中國消費者喜好的瑞幸是否討得美國消費者的歡心？聯名模式能否收獲同樣的正面反饋？這些都存有巨大的不確定性。
除了占領消費者心智存在困難外，瑞幸想要將中國模式復刻到美國，還要面臨種種國情上的差異。瑞幸當初想要在國內一線城市跑馬圈地很大程度是由于當時并未出現龍頭的國產連鎖咖啡品牌，瑞幸成為了唯一一個大規模擴張的新晉品牌，占據了相當大的先發優勢。
可是在早已咖啡品牌林立的美國，這樣的故事就講不通了。這就好比，庫迪現在在國內的尷尬地位，對于一個趨于飽和的市場，消費者并不需要第二家瑞幸。
在美國，瑞幸現階段要做的更多的是站穩腳跟，而非戰勝星巴克。如果說星巴克給出的答案是“找回自己”，那瑞幸給出的答案更像是“超越自己”。
有網友吐槽，以前是人找咖啡店，現在變成了咖啡店找人。無論是星巴克還是瑞幸，都必須面對供過于求局面下殘酷的市場競爭。宿敵之間，反超與被反超，都是商戰的正常歷程。
瑞幸深知，星巴克的今天或許就是瑞幸的明天?？傆幸惶?，瑞幸的高增速會不再，也終將歸于平淡。當“快”變成“慢”，瑞幸終將和星巴克一起，思考如何以“質”換“量”。
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