一直以來，作為高端奶茶與高端咖啡的代表，喜茶與星巴克看似分屬不同戰場，卻有著相似的商業基因。當星巴克憑借各種風味拿鐵順利完成咖啡本土化之時，喜茶也通過芝士奶蓋重寫茶飲規則。
而今，這對鏡像對手開始呈現戲劇性反轉。當星巴克的綠色美人魚游向中國2840多個縣城時，那個曾以"靈感之茶"席卷一線城市的喜茶，鄭重其事地為規模戰按下了暫停鍵。
2月10日，喜茶以郵件的形式向公司全體成員發送了一封內部信，宣布了一條重要決定：暫停接受事業合伙申請。
很長一段時間內，咖啡、奶茶行業一直向“下”要增長，幾乎所有的茶飲品牌都在靠加盟商火速擴張，以剛剛完成IPO的古茗為例，最近一年內新增門店數量為1600家。
有人說，喜茶的戰略調整打響了新茶飲反競爭的“第一槍”，也有人認為，這只是喜茶無奈之下的戰略回撤。無論如何，這場以“暫停加盟”為標志的收縮動作，折射出茶飲行業正在經歷的內核裂變，中國現制飲品市場的冰與火之歌正在上演。
糾偏早有端倪
2019年，喜茶剛剛完成C輪融資，創始人聶云宸在面對采訪時以一種充滿前瞻性的視角闡述了喜茶的品牌愿景。他提到，希望喜茶能成為一個很酷的品牌。
“我們不會寫一條slogan說我們是原料最好的茶、最好喝的茶、不用奶精的茶。我們會說我們是靈感之茶。”這是聶云宸對酷的拆解——為消費者提供新穎、獨特的茶飲體驗。
彼時，他認為，新茶飲行業的壁壘并非如外界所想象的那樣神秘莫測，任何行業的成功都不是單純依靠所謂的“護城河”，而是需要一套行之有效的策略。這意味著，從產品研發、原料選擇、店面設計到客戶服務，每一個環節都需要做到極致。而至于哪一方面能夠成為品牌的亮點，則應順其自然，而非刻意追求。
聶云宸的這一觀點，無疑為喜茶的品牌發展奠定了堅實的基礎。然而，隨著時間的推移，喜茶也面臨著來自市場、競爭對手以及內部管理的多重挑戰。當喜茶被迫陷入價格戰，推出面向下沉市場的喜小茶品牌，以及加盟店模式帶來的利潤困境時，這些挑戰似乎與曾經的品牌愿景漸行漸遠。
去年9月，喜茶向事業合伙人發布的一封內部信，再次強調了品牌差異化的重要性。信中明確指出，要跳出同質化競爭，創造差異化優勢，避免陷入單純的價格競爭。這一戰略調整，無疑是對當前市場環境的一種積極回應。
進入2024年，喜茶在拓店方面也展現出了非同一般的激進態勢。僅前八個月，喜茶新增門店就超過1100家，并積極布局海外業務，成為海外門店分布最廣的茶飲品牌之一。這一舉措，也從側面反映了國內茶飲市場的卷生卷死，走出國門，尋找新的增長點，已是必然的選擇。
反觀國內市場，紅餐大數據顯示，2024年有高達19.7萬家奶茶店倒閉，在這場倒閉潮中，不僅一線品牌和加盟商受損嚴重，懷揣夢想的創業者們也難以幸免。
據公開資料推算，喜茶加盟店的裝修成本預計需要25-30萬元，設備費每平方米15萬元，再加上租金、水電、人力等成本，落地總投入高達80萬以上，甚至達到百萬級別。這樣的投入，對于大多數加盟商來說無疑是一筆巨大的負擔。但從結果上看，喜茶直營店月均營收高達45萬元，而加盟店僅28萬元。
圖片來源：“喜茶事業合伙人”小程序
不只是營收和效益的差距，管理難度也是喜茶面臨的一大挑戰。隨著加盟商數量的增加，品牌需要對加盟商進行統一的管理和培訓，以確保產品質量和服務水平的一致性。然而，在實際操作中，一些加盟商由于缺乏有效的管理機制和手段，導致產品質量和服務水平參差不齊。
這不僅損害了品牌形象，也影響了消費者的消費體驗。小紅書等社交媒體上，對比直營店與加盟店飲品質量的內容比比皆是，黑貓平臺上也不乏食品安全、原料標準差異大、服務態度等種種投訴。
隨著加盟店越來越多，優質點位資源的枯竭，新店的存活周期不斷縮短，加盟模式所帶來的隱患統統浮出水面。同時，標準化體系在加盟商端的執行不力，導致產品口味差異超出行業標準。這些問題不僅影響了加盟店的盈利能力，也對喜茶的品牌形象造成了不小的沖擊。
基于此，喜茶當前的決策與調整，更像是一場雖遲但到的品牌糾偏。在偏離初心后，喜茶開始重新審視自己的生態卡位和市場策略。
跳出規模陷阱
2022年11月，堅持10年直營模式的喜茶，終于松了口，在非一線城市招募“事業合伙人”開放加盟。之后的一年內，喜茶門店總數由800家激增至3200家，平均每天有7家新店落地，拓店速度如同坐上火箭般飛升。
這場閃電戰讓三線以下城市的街頭掛滿喜茶招牌，但加盟商很快發現，當客單價20元以上的品牌涌入蜜雪冰城的戰場，既失去了品牌溢價的光環，又難以用"低價平替"打動價格敏感型消費者。下沉市場看似廣闊，實則布滿隱形的價值陷阱。
謝楠來自山東臨沂，2023年5月申請加盟喜茶。據他回憶，剛開業不久，就碰上了第一波新茶飲價格戰，盡管當時“買一送一”全程都由公司補貼，但日子依然不好過。
他告訴刺猬公社：“我們的毛利率很難像高線城市那樣達到60%，因為喜茶10元以下產品非常少，10-20元產品占主導，但這樣的價格帶在小城市沒什么吸引力，15元就是一道坎。大家對喜茶宣傳的真水果、無奶精等賣點不太買賬，更看重價格和口感，真正注重健康的人并不會選擇喝奶茶。”
謝楠的故事并非個案，一定程度上揭示了茶飲行業在下沉市場遭遇的結構性矛盾。當高端品牌帶著標準化操作手冊與數字化管理系統降維下沉時，看似能快速復制的商業模式，實則面臨著消費心智錯配、價值傳導失效的深層困境。
這種價值鏈條的斷裂在供應鏈端更為明顯。當蜜雪冰城用4.6萬家門店編織“毛細血管網絡”，用濃縮果汁調配出"記憶點明確"的標準化口感，喜茶“下鄉”之后面對的不僅是價格戰，更是整個商業生態的降維打擊。
茶飲行業，資本的驅動曾一度催生了大規模的擴張熱潮，但這一熱潮背后卻潛藏著“增長陷阱”。窄門餐眼數據顯示，截至2025年1月15日，全國共有奶茶飲品店39.32萬家，其中近一年新開店11.14萬家，但凈增長卻是-3.88萬家，這意味著近一年內有超過15萬家奶茶店關店。
以奈雪的茶為例，奈雪在2024年第三季度關閉了89家直營門店，并且全面關停了其子品牌“臺蓋”的所有門店。瘋狂擴張與快速收縮，都是行業集體陷入“規模幻覺”的縮影——資本催生的開店競賽，讓品牌在追求萬店目標時，逐漸偏離了商業的本質。
圖片來源：微博截圖
茶飲市場的快速擴張雖看似增加了品牌市場份額和影響力，實則加劇了行業競爭，導致價格戰頻發，利潤空間大幅縮減。同時，品牌文化稀釋和管理能力滯后也成為擴張過程中的軟肋，服務質量下降，消費者體驗變差，進一步損害品牌形象。
規模非但沒有成為護城河，反而成為了一種流沙陷阱——在這個過度飽和的市場，有時候后退才是最高明的進攻。
新茶飲的故事遠未終結，只是換了戰場，當規模神話的泡沫消散后，水面下浮現的才是行業真正的價值基石。
奔赴下一個戰場
從“萬店”規模的百米沖刺轉向馬拉松時代后，新茶飲的競爭沒有結束，而是進入到了更復雜的階段。當平價奶茶陷入規模戰與“9.9元生死線”的纏斗時，喜茶、奈雪等品牌正嘗試開辟新戰場，試圖在“第三空間”的維度上重新定義高端奶茶的價值。
在這一背景下，喜茶又重新將目光投向“空間革命”，試圖通過打造獨特的門店空間體驗，為消費者提供超越產品本身的情緒價值，從而占領用戶心智。其中，喜茶DP店就是這一策略的典型代表。
DP店是指喜茶的“白日夢計劃”（Daydreamer Project）誕生于2017年，與普通門店的區別在于更強調結合地方文化，探索區域市場的品牌表達。
就在上個月，喜茶重啟DP計劃，最新DP店“疊院”落地成都春熙路，對成都院壩文化進行再塑造，在“茶禪”的空間意境中重構"喝奶茶"的場景定義。
當茶飲的產品創新觸及天花板時，空間承載的情緒價值正在成為新的溢價點。而當空間成為內容載體，茶飲店開始具備文化商業體的可能性，也揭開了行業競爭向高階維度躍遷的序幕。
站在新茶飲發展的十字路口，喜茶的戰略搖擺恰似行業轉型的晴雨表。
當價格戰、規模戰這些"古典競爭"逐漸退潮，更艱難的戰爭正在空間運營、數字基建等隱秘戰場展開。這場沒有硝煙的戰爭，本質上是對"茶飲"定義的重新書寫——它不再是簡單的現制飲料，而是融合了文化體驗、數字科技、供應鏈生態的復合型商業物種。
競爭從未消失，只是換了戰場，而能在這個維度建立競爭優勢的品牌，或將重新劃定行業疆界。
茶飲行業的困局，本質是資本狂熱與商業規律的碰撞。當資本潮水退去，那些能重新校準規模與品質、速度與可持續性平衡點的品牌，才能在洗牌中活下來。畢竟，商業世界并未有過“越大越好”的萬能公式，只有不斷適應市場真實的生存者——正如一位關閉了3家奶茶店的創業者所說：“我們曾經以為開店數量代表成功，后來才明白，能活下來的店才是答案。”
參考資料：
1.茶咖觀察《喜茶重啟“白日夢計劃”》
2.界面新聞《專訪喜茶創始人聶云宸：外界總結我們成功的原因，很多都是錯的》
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