2月11日，永輝超市在福州試行24小時全天候配送，開啟對即時零售領域的重要探索；鍋圈表示公司內部正在籌劃“24小時自助+外賣”的模式融合店。
無獨有偶，2024年12月17日，沃爾瑪中國與美團宣布達成戰略合作，雙方將在即時配送、商品豐富度、商品運營、數字化客戶能力和數字營銷等方面深度合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團并接入美團配送。
此外，2月11日，京東外賣正式上線，并啟動“品質堂食餐飲商家”招募，2025年5月1日前入駐的商家，全年免傭金，全面挑戰美團和餓了么，吹響外賣業新一輪競爭的號角。
“新零售”遇冷之后，似乎很少有企業再去宣揚對線上的投入，但頭部企業的動作，很多時候是一種昭示。
我們真有全渠道能力嗎？
下圖是某個時刻在街頭拍到的一幕，10個通行路口的人，有5個送外賣的。
相關信息顯示，2024年中國從事外賣騎手的人數超1500萬；而據中國互聯網絡信息中心數據，截至2024年6月，中國網上外賣用戶規模達5.53億人，占網民整體的50.3%。
過去移動電商及新零售階段，線上和大平臺已經完成了分流線下生意的格局，到家已經成為常態，但對實體零售企業來說，我們真的領悟到這種常態了嗎？
從供應的角度，單個企業品牌顯然無法與平臺電商比較豐富度，但一定可以在本地比較辨識度。假如所有零售企業都完成了線下調改，實體零售的終極空間，一定是要對本地用戶有足夠的全渠道份額。對實體零售來說，小程序或APP是「場」，如果你的線上本地化份額不夠，說明空間還很大。
從數據上看，零售企業的線上份額確實還有很大的空間：
永輝2024年前三季度財報披露數據顯示，線上占比超兩成。
高鑫零售2024財年數據顯示，在線業務銷售占集團總收入約29%，其自有App“大潤發優鮮”銷售額占B2C業務約36%。
沃爾瑪中國2024財年四季度報告顯示，四季度整個沃爾瑪中國電商滲透率為48%，山姆2023年線上銷售占比47%。
阿里巴巴2024財年年報顯示，2024財年線上交易對盒馬GMV的貢獻超過63%。
上述企業，算是佼佼者。而據不完全統計，大部分實體商超借助于美團、京東等平臺，線上占比僅為3%~5%，遠遠沒有達到本地化全渠道應有的份額。
很多時候，如果你沒有對形勢有效的契合，可能經常要被邊緣化。
今天看，好像還不行！一個商超落位于一個商圈，從全渠道邏輯上講，就是應該覆蓋3萬~5萬人，即便考慮分流也該有自己的市場份額，而缺失線上，危及的是這家實體的生存線。就基本民生而言，到店、到家，都是企業觸達用戶應有的方式。
況且，今天還有越來越多的即時零售、前置倉、微商新玩家入場，他們一開始就是自帶全渠道基因。京東0傭金招商，影響的僅僅是餐飲嗎？顯然不會。
圖片來源：京東黑板報
所以，當下實體零售的調改，確實是進化了零售的基本能力，但要釋放升級的價值，還需要企業繼續構建全渠道勢能。
調改后線上會好嗎？
近期，由于實體零售調優升級，有觀點認為線下零售正進入奪回線上份額的時代，有數據似乎也支持了這樣的觀點。
從部分媒體披露的數據看，2024年前三季度，快消行業的電商市場份額輕微減少了0.6%，而線下渠道的銷售額卻同比增長1.8%；2025年春節期間，商務部和國家稅務總局的數據顯示，百貨零售和便利店的銷售收入分別實現了5.2%和16.1%的同比增長，而網上零售額同比增長5.8%。
其次，電商平臺退貨率大幅上升，尤其是女裝品類，2024年各電商平臺女裝退貨率普遍增長了10%，部分店鋪退貨率甚至高達75%，原因包括尺碼不符、質量把控不嚴、圖片與實物不符等。
而線下購物能讓消費者直接看到和觸摸商品，用戶親自挑選，一定程度規避了交付品質的問題，現場互動及體驗更加直觀，這是線上購物無法替代的。
但實體零售調改之后，就真能奪回大量線上份額嗎？每個企業只有自己的數據能看到答案。
我們看到，優秀者是在用線上吸納外溢需求。比如山姆，會選在會員和潛在會員相對集中的地方大量布置前置倉。據了解，截至2024年底，已突破500個。胖東來也在不斷地將一些門店和一些單品向線上轉移。而我們的實體調改后，則可能需要搭建渠道，升級能力，從而增加觸達用戶的概率。
大部分顧客對場景體驗要求很高。調改，很多時候只是讓顧客沒有不滿意，基礎民生品供應，很多時候只是讓人安心，而不一定能讓顧客興奮。我們可以問問身邊的人：有多久沒有去超市了？他們是因為厭惡嗎？應該也不是。尤其是當下的年輕人，直接送貨上門不好嗎？干嘛非要親自到店呢？
所以，從大的需求類型上講，隨著顧客的代級變化，超市調改后，線上是一定要和線下同樣優秀，用戶能在不同的渠道“到店”，你可能確實看到現場低峰時間長，但人家不一定業績很差。
我們相信調改后，線下有持續向好的趨勢，但下一層的問題在于，它是否支持線上向好？
線上需要能力建設
基本的工具比如小程序并上平臺、物業上設置快揀倉等，還有三個關鍵點：
大部分用戶被線上氣走，很多都是因為鮮度和品質問題。消費者購物常常有這樣的體驗：線上買一些商超的生鮮，但是總有一些品質不太好，有時想想算了，有時留言投訴一下；投訴后企業也會給予處理，或退貨，或給予贈券。但反復幾次，消費者心中就開始積累成見。
線下品質不好的，顧客購買時自己會篩一遍，但線上，是員工幫顧客選的。員工必須在「品質判斷」與「必須滿足顧客需要」兩者之間權衡。
已打包好的商品，員工可能會面臨翻包的問題；假如是現場打包，又面臨可選庫存的問題，特別是生鮮，如果不單獨備貨，往往排面上最新鮮的貨會被早市的顧客買走，下午和晚班員工再有線上打包要求，送給顧客的商品就容易出現一定概率的品質問題；部分企業甚至出現員工“故意用標簽貼住品質不好地方”的情況。對員工來說，其實每天要大量處理這種糾結。
圖片來源：美團截圖
生鮮各種商品的保鮮期差異很大，在日復一日的重復工作中，就延伸出的精益庫存和時效管理的問題。有些企業為了保質期快速識別，在商品標簽上標注明顯的數字，還有如生鮮傳奇通過數字化自動折扣；有些嘗試一天多批次配送。如果沒有精準的預測和強大的庫存管理能力，線上也容易出現惡性循環。
這個很多企業知道，但是否有足夠的切膚之痛或堅決性來解決這一問題就很難說了！有投訴就處理投訴，不一定是最好的解決方案。
要突破線上，在貨品管理思路和邏輯上，企業必須堅決地從整個價值鏈路上進行節點強化。比如蔬菜、水產及一些高鮮水果，要減少后臺的包裝和搬運折騰，對于轉運載具要求極高，要強化標簽和時效控制；對一些成品及半成品，做好冷鏈、工藝及加工周期控制；再比如水產，對于溫度、鹽度、單缸及混養等有很多專業要求。
品控有些在源頭、有些在物流、有些在終端，有些要前置，有些要有水道，品質其實上是一系列問題的總和。
超市品項有很高的綜合度，所以鮮度管理事實上有很大的復雜性。過去單純的線下購買，顧客挑選過濾了一切，而現在需要很多過程控制，需要更專精深的體系。
在零售企業大量減員增效時，如果沒有配套的工具、技術支持，事實會越來越遠離做好這些業務的邏輯，線上不可能有大突破！所以，鮮度管理，是問題，更是空間。
調改后，企業值得問一問，我們有沒有解決這些問題？我的線上服務流程真的強嗎？
顧客為什么選你？這是所有實體零售都必須持續回答的問題。
假設所有線下店都調改好了，從消費決策的角度，最終還是企業品牌與品類品牌的心智博弈！
比如顧客想吃水果，從鮮度和距離上講，顧客可能考慮的是在水果專業店還是在超市買，超市品牌要和品類品牌博弈；但顧客家里請客，她可能會先選超市品牌，是永輝還是盒馬，某些品類或單品，還是會考慮其他品類品牌或渠道。比如熟食去菜場邊的熟菜店，豬肉去某家土豬肉品牌店，亦或大部分讓超市送貨，某些品種親自到店去挑。
媒體稱之為隱秘的分流。比如雜貨上拼多多，電器上京東，服裝上天貓，折扣去唯品會等，而實體在當地，有沒有形成這樣的心智，比如買水果，去XX店！買熟食，去XX店。
從這一認知強化過程看，商超大賣場每個品類，都值得用專業店的邏輯去打造品類品牌。
基本有這樣幾點：集中勢能+獨特主張+專業打理+深度服務+爆品策略，比如我們看身邊好的水果店、烘焙店，從店鋪形象、品類陳列、員工形象及爆品，他們往往有爆點心智，從而能鎖定一些老顧客。
但我們看到當前的許多超市，逢年過節還是發一些海報，烏壓壓的商品，除了價格，品類好像始終缺少一種價值張力！
選品上，上線還是要精選。比如春節期間的車厘子，送禮、個人及家庭消費對包裝有不同要求。像山姆，就2~3款。好的商品價值，應該是場景足夠多，但品種精確?，F在許多超市，是進貨后原件上架，規格很多，但場景很少。
如深加工，幫顧客切洗整理等。像胖東來及日系超市瓜類，從果切、1/4、1/2到整果，從吃的順序標號到整個扎繩，打理服務很深。背后其實是場景洞察的功課。
各種體驗指標，值得列個清單，通過員工組織和機制不斷地優化。
創造黏性，其實沒有技巧，就是從每一筆交易，每一個觸點的真誠開始。
今天，零售一方面要呼喚員工工作的幸福度，同時也需要專業的創造，尋求兩者之間的平衡，無論對線上線下，都會有價值。
對零售企業來說，品質和價值調優后，心智的強化還是需要持續地資源投入，在沃爾瑪、Costco、奧樂齊，我們幾乎都能看到強化顧客線上下單的宣傳提示。
宣傳很多時候是在用戶心智中植入錨點，“我很好，線上也很方便，需要的時候點我”；此外，包括收銀小票、公眾號，都可以是企業入口。
這些，今天看來似乎都是零售的基本功，行業里，盒馬、沃爾瑪、永輝、鍋圈也有很多值得學習的體系。從系統和細節兩個維度看，每個企業值得拿個項目清單評估一下，自己是否有？是否做的好？
當然，做好最大的支點，還是要回歸到企業團隊、商品、基礎數智化，假如我們有胖東來、山姆這樣的勢能，線上一定會越來越好！
實體零售線上也需要調改
零售很多時候爭奪的是顧客消費概率和到店頻率。顧客更多概率和頻率，會分配給那些能夠不斷創造新鮮感和情緒價值的門店。而商超民生供給的特質決定了大部分現場只是一種功能回歸，做好，會奪回一部分客流，但對用戶而言，尚不足以形成超越。
企業需要不斷地踐行美好商業，升級商業美學，門店線下調改的意義在于夯實顧客心智，顧客可能大部分概率和頻率仍然分配給到家，而到線下時有非常好的體驗，可更大概率完成對線上的反哺。
同時，線上銷售形成的數據閉環，可以進一步強化零售企業的用戶洞察，從而不斷豐富用戶個性化方案的供給，再反饋到線下，從而實現更強的雙線聯動。
要大幅提升線上業績，當前我們的思考可能還只是改良。未來假如60%的服務在線上，40%服務的在線下，實體店的物業空間可能要做進一步的定位構建：在線下體驗和一體店倉上要繼續做比例分配優化。
在大量新技術已經產業化的當下，可能此前盒馬構建的「場域邏輯」是適合的，賣場分為三個部分：
一是現場體驗類及部分現場加工，用餐飲邏輯去運營。包括食堂、輕食、熟食、烘焙，保持充足的項目設置和客流空間，專人專業服務。
二是陳列展示空間，滿足生鮮蔬果等標品選購，源頭包裝標品化，現場有一定的打卡心智，同時能適應到家快揀邏輯。
三是高周轉快揀倉，立體化店倉一體。大幅壓縮當下商超食品及雜百面積，片區就是用倉儲店的模式，從陳列原則、庫存管理邏輯上，依照高效響應配送邏輯，在貨架道具、人員配置、作業流程上做全新設計。
前兩項是人間煙火呼應到店，二三項則適配線上效率；從物業面積進行重整，而坪效應該再次升級。
所以，永輝的24小時配送、鍋圈的新業態試點、沃爾瑪與美團的深度合作，都是對實體店近場化、屬地性的深度探索，面對一群客、一盤貨、一個場，全渠道也好，即時零售也好，在存量承壓、高度競爭的情況下，需要實體零售更加精細的實踐。
線上，一定程度拓展了線下物業和存貨的邊際效率?？邕^周期，線上提供了一種讓用戶快速、友好地找到你的一種方式，美好，應該觸達更多的人！
線下調優以后，一個全渠道的未來，我們仍呼喚顛覆者的出現。
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