涌入各個賽道的商家也在逐年增加。不同于以前有貨就能賣的批發市場，現在的商家需要考慮的是精細化運營。
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增長黑盒推出全新欄目《品牌DTC增長力》，最新主題圍繞鞋服行業展開，請到了兩位新零售行業的資深專家，一位是眾策文化傳播的張顏榮summer，她曾任洽客聯合創始人、中研行業電商事業部總裁；另一位是樂品云倉的創始人曾天鑫，他有著10年品牌特賣經驗、并兼任多家上市公司私域運營顧問。大家共同探討了鞋服行業中有關門店導購、零售、數字化等問題。
為什么叫做避坑指南呢？雖然老話常說吃一塹長一智，但對于零售轉型來說，最大的成本是時間成本，而如果能少踩坑少走彎路，便是最大的收益，就等于多掙到了錢。
避坑1：認識到線下的剛性成本
可能從業者比其他人更能敏銳地感知到，自2013、2014年起，鞋服行業的線下門店客流就開始減少。這其中的原因并不是消費者不買單了，而是購買方式悄然發生著變化，尤其在淘寶、拼多多占據消費者視野之后，消費者愈發喜歡便捷的線上支付，不光是一二線城市，就連低線城市也已經被激活。
因此，雖然消費總量在上升，但走進終端門店的消費者卻在減少。短短幾年內，美團同城零售的訂單數量已經從每天10萬單上升到6000萬單，大幅度稀釋了線下的客流。
“消費者越來越看重自己的時間成本，買貨的渠道越來越多樣化，線上自然更受青睞。”張顏榮這樣說道。
不過，對于鞋服這種巨量SKU的行業來說，體驗感是一個不可忽視的要素，畢竟許多人挑選起來需要反復比對和試穿，線下門店還是存在著不可替代的優勢。
但是一場疫情又令線下渠道的劣勢一覽無余，人工費用、場地租金，造成線下的剛性成本高，起盤門檻高，抗風險能力差。
曾天鑫就分享了他的“血淚史”——“疫情來的時候，我們大概每個月虧100萬左右，一兩個季度過去，基本上把前一年的利潤全部搭進去了。”
我們之前曾經分享過華創證券一篇研究，他們對比了線上和線下的成本結構，最后的結論是線下剛性成本高，起盤的難度更大；線上相對來說門檻仍是低的，且理論利潤值要高于線下。
避坑2：看定倍率還是周轉率？
張顏榮稱，商品的周轉率和利潤率，決定了一個品牌是不是真的具備零售基因。而在關注利潤率之前，通常又會關注定倍率。
一般來講，在商業蓬勃發展的時候，行業的定倍率通常是會相應抬升的。但線上化這件事情有一點特殊，淘寶最初出現并打破原有業態的時候，定倍率先是往下降的，這是因為因為商家希望用較低的價格獲取大量消費者。
在2010年左右，鞋服的定倍率是5-10倍，而近些年大幅的價格戰使得鞋服產品的定倍率為大幅下降，有些甚至低至2.8倍。
不過這幾年，當市場慢慢回歸理性，定倍率又有回升的趨勢。
事實上，定倍率的提升與整個渠道結構有關，若渠道多元（例如線上、線下、代理、加盟均具備），則定倍率比較平穩；若渠道單一（例如只有淘品牌），定倍率就有可能比較低。
大家時常會認為，利潤率和定倍率相輔相成，決定了一個品牌是否賺錢。但張顏榮表示，周轉率更加重要，因為它決定了企業手上是否能有足夠的現金流，來做下一步的規劃，甚至擴大生意。
曾天鑫對此深表贊同，“大家拼的就是周轉效率，貨其實還是同一盤貨，但當越來越多強勢的渠道出現，并且有資本驅動時，對整個生態的擠壓還是非常厲害的。”
避坑3：關注小眾細分，不要貪大
當商品極大豐富之后，同質化必然會不斷加劇，與此同時，涌入各個賽道的商家也在逐年增加。不同于以前有貨就能賣的批發市場，現在的商家需要考慮的是精細化運營。
而當不再以貨為核心時，我們發現，有一種路線是特別具有強勁的發展力，那就是小眾型。
小眾型的產品常被稱作“小而美”，線下叫設計師品牌或者原創品牌，線上叫新銳品牌，但不論稱呼如何，其本質都是針對一類人去做生意。尤其是鞋服行業，瞄準一個特定的人群去做小而美的產品，可以占據很廣闊的賽道。
但前提是，要先弄清楚你的產品是做給誰的，這些人有什么樣的標簽，什么樣的畫像，乃至他們的文化價值體系是什么。對核心人群了解得越透徹，你的品牌未來就有越大的機會。
除了圈定人群之外，現在做品牌與過去還有一個很大的區別：基礎能力。以前的品牌只要有好的研發、設計、渠道就足夠了，但現在遠遠不夠，在這一系列的基礎上，還需要有品牌故事，同時讓消費者參與并表達意見。
“讓你的產品自己張嘴說話。”張顏榮解釋道，這屬于產品的文化屬性范疇。當一個品牌可以傳達文化理念、態度，再結合抖音、小紅書這樣國民度高的宣傳渠道，本身的文化屬性就能得到放大。
如今的消費者，越來越青睞與其喜歡的文化相關的商品，光有好的材質和功能已經無法滿足他們。因此，產品的開發者必須重視品牌背后的鏈接力，這鏈接力便是文化、情感和社交。
避坑4：到底該追逐GMV還是利潤？
有了產品也有了品牌故事就是萬事大吉了嗎？顯然，在當下競爭激烈的零售賽道上，還得關注一些東西才能更好地活下去。
我們都知道，商業的第一要義是逐利，但逐利究竟是怎么個逐法，新品牌和老品牌似乎有不同的理解。據我們的觀察，新品牌喜歡追求GMV和規模，老品牌則執著于利潤。
那么，到底應該看重GMV還是利潤？張顏榮給出的答案是，企業轉型新零售需要分階段來看目標。
一個品牌的誕生，按照最粗略的劃分需要經歷三個階段，每個階段的關注點不同。
新零售第一階段是跑通種子測試，也就是在10-20個A類店鋪里實現門店和導購數字化，如果順利的話，我們就能看到種子門店的客戶開始在線上主動下單；
第二階段是跑GMV規模，跑量的過程中可以發現基建的部分是否合理，以及如何優化。
第三階段則是追求利潤最大化，在庫存通、商品通、價格通等前提下，優化各個換機投入產出開始追求持續的利潤。
新零售改造對于企業的主要價值點有三：
1. 管理帶來的效率提升，因為非常多的老板并不巡店，光是加強這塊就能產生20%的增長。
2. 線下存量用戶的精細化運營可以帶來30%左右的增長。
3. 通過“異業合作”在線上開拓單客經濟，也就是在自己的門店私域內交叉銷售其他品牌的產品，這塊能帶來30%-40%的增量！
避坑5：該如何激勵導購？
拋開其固有的缺陷不說，線下店其實是一個傳統且有效的DTC場景。而完成DTC實際操作的，自然是門店導購了。
張顏榮建議，鞋服行業的導購要盡量年輕化，并具備基礎的社交能力，在挑選時可以參考其過去用社交方式達成的業績，比如，曾用微信端社群或者朋友圈做過一些產品的推薦，亦或是接受過微商訓練。
為了激勵導購員更加積極地去獲客，品牌應當制定一些目標，包括會員占比數、會員新增量、銷售占比數，以及會員的價值同比增量等。
在這些基礎KPI之上，曾天鑫進一步分享，可以用績效來激勵導購團隊，比如將銷售額流水的10%左右給到導購員。
但這其中大有門道，在曾天鑫的秘笈里，用于私企和國企的激勵方式可完全不同。私企可以按照業績激勵導購員個人，但國企的員工由于工作比較穩定，不太會是特別有斗志有激情的人，且年齡偏大，所以要把激勵措施放在整個管理層，比如片管、大區經理等，同時要把激勵做得更細，最好的方式是給到他們額定的獎金。
避坑6：門店社群的未來竟然是異業合作
關于服飾品牌門店私域，曾天鑫給出了一個實操案例。
一般來說，一家運動品牌的門店的平均面積約為80平，每天的線下開單量大約是8-10筆。讓線下導購做出將門店客戶導流到微信私域的動作，轉化率可達80%，也就是說，平均每天每家門店至少有5個人加入線上社群。
這樣下來，一家門店一年就可以擁有4-5個微信群，每月可以在私域產生4-5萬元營收。
但值得注意的是，他們社群的賣貨邏輯可不是只賣自己品牌的產品，而是做全品類的特賣，自營品牌和異業品牌的銷量比可能在1:5。
不僅如此，另一位分享嘉賓張顏榮也提到了童裝品牌小豬班納也有大量的異業合作的產品，異業合作帶來的業績也超過大盤的30%。
同時，像完美日記的私域運營里，異業合作的產品也占到了50-70%，包括包包、美瞳、吹風機、電動牙刷和零食等。所以，異業能夠帶來很大的增量，尤其是當門店流量乃至毛利率、周轉都萎縮的時候，異業合作是一條明確可以跑通的路。并且事實證明，只要是能夠幫助用戶解決問題，提供優質的異業產品，就不會造成殺雞取卵的現象，客戶的生命周期價值是穩步增長的。
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