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2019年4月，海底撈推出首個子品牌十八汆，這在彼時曾掀起一波熱議。據公開數據顯示，十八汆背后的大股東是海底撈系的全資子公司新派餐飲，供應商為海底撈旗下的蜀海，數字化服務則由用友餐飲云提供。

十八汆作為一個獨立的品牌，對外不僅一直保持獨立，同時也極為低調。緊隨其后，海底撈陸續推出了喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等數個快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，但如今這些品牌當中至少有4個品牌，出現不同程度的經營問題、閉店歇業。

其中，海底撈在鄭州的快餐品牌“喬喬的粉”，還曾引發風波。彼時，開業初期，喬喬的粉一度被外界認為對標鄭州當地餐飲品牌“姐弟倆土豆粉”。“姐弟倆土豆粉”品牌創始人宋寶民還回應稱：“海底撈一進場，就能把我打死，說明我該死。競爭對手是最好的磨刀石，厲害的對手會使我們變得更強大。“ 

而如今，海底撈旗下“喬喬的粉“門店全關，且同樣定位快餐的新品牌“佰麩私房面”也開始出現閉店現象。海底撈作為火鍋業的龍頭，對快餐業的進軍，是對蜀海、數字化能力以及物業招商能力的發揮，但一眾子品牌不斷試錯，成效并不明顯的背后，這不僅體現出火鍋快餐兩大細分方向的經營差異，同時這也意味著海底撈尋找再增長力量的不順。

子品牌發展失利

從2019年第一個快餐子品牌十八汆開始，海底撈陸續推出了秦小賢、飯飯林、撈派兒有面、喬喬的粉等數個快餐品牌。與此同時，開店范圍也不斷擴大，子品牌的門店布局從相對集中的北京區域逐漸向周邊城市拓展。

海底撈創始人張勇曾提及，一系列子品牌僅是員工內部創業的嘗試。但由實際來看，十八汆、飯飯林等子品牌選擇的賽道也均是米面粉等。它們具有受眾面廣、市場成熟且廣闊、容易復制、剛需性的特點。

對于海底撈這樣具備完整供應鏈體系的餐飲頭部品牌來說，布局平價子品牌，在成本控制上有天然優勢。而這也是海底撈獲取流量、擴大商業版圖的嘗試。但當下這樣的發展卻并不順利。

目前，海底撈在鄭州的快餐品牌“喬喬的粉”已經關門歇業。這距離其開業僅有10個月左右的時間。與十八汆等品牌類似，這家于2020年12月在鄭州開出的快餐品牌，同樣主打性價比，每碗售價8.9元。

同樣開在鄭州，以面類快餐為定位的“佰麩私房面”門店也于近期關閉。2020年9月，當地媒體報道中，該品牌旗下門店在鄭州中原萬達金街外街開出，產品主打拌面和湯面，招牌包括油皮面、芽菜肉醬面、番茄湯面、牛肉燴面等，均價7元。

海底撈快餐品牌“撈派有面兒”開在成都的3家門店也歇業關閉。之前，“撈派有面兒”開業初期也曾因低廉而引起一番熱鬧。“撈派有面兒”的產品價格更加低廉，牛肉面低至6.99元一碗，特色涼面為2.99元一碗。另外，海底撈在北京酒仙橋的日料店副牌“大牟田”也已經關閉。該門店此前主營蛋包飯、烏冬面等日式料理，人均價格在30元左右。

在子品牌推出不久后，就有餐飲人感嘆：“海底撈四處出擊，苦的是中小餐館。”但也有業內人士表示，“海底撈此舉也僅是測試當地口味的快餐，以賽馬制看哪個城市哪種模式跑贏，勝出者才正式推向全國，所以在單個品牌上投入的人、財、物都很有限。”

再增長的尋找

推出十八汆等子品牌之前，海底撈其實也是早有嘗試。

2012年7月，海底撈成立了一家餐飲企業優鼎優。其中，創始成員茍軼群、楊利娟、袁華強均為海底撈成員，且分別擔任財務負責人、財務總監以及董事。

優鼎優旗下主要品牌就是U鼎冒菜，其主要通過線下門店進行銷售。但這一品牌的發展并不理想。由于冒菜與麻辣燙相似度極高，這導致消費教育成本高居不下。U鼎冒菜成立僅兩年時間，產品研發和門店拓展，不僅沒有取得大突破，甚至一度陷入資金困境。

從2014年開始，優鼎優開始接受海底撈其代墊經營款項。截至2016年8月31日，海底撈集團共計為優鼎優代墊過5949萬元，代墊款項主要用于采購商品和支付工資。但即便如此，U鼎冒菜的發展依然未能如愿。

為了扭轉發展困境，海底撈創始人之一的施永宏與妻子李海燕以各投139.9萬元、以共持公司63.8%股份的形式，成為了實際控制人。施永宏將海底撈的生產資源、人力資源、管理經驗等優勢注入優鼎優，甚至食材、底料也采購自海底撈。在這樣的努力下，優鼎優發展到2016年，基本實現盈利。根據公開數據，截止2016年8月，優鼎優已經有了42家門店，其中31家在北京。

隨后的2017年4月，優鼎優成功掛牌新三板。但進入資本市場后，優鼎優的發展仍然不及預期，不僅門店拓店滯緩，業績也出現虧損。彼時，按規劃，優鼎優原計劃在兩年內開店120家，但此后卻陷入波動極大的增退衰減中。與此同時，2018年12月31日，優鼎優經審核資產凈值為1.04億元，凈利潤虧損額達885.71萬元。

最終，優鼎優不得已從新三板摘盤、停止交易。但即便如此，海底撈還是在退市前斥2.04億元資金完成了對優鼎優的收購，同時也以公告形式表達了對快餐市場發展前景的看好。海底撈方面解釋稱："優鼎優的業務可以對海底撈集團業務提供協同效應，這是集團整體增長策略的一部分，本公司計劃橫向領域收購，購買優質資源，從而增強市場競爭力。"

彼時，對此次收購，業界普遍認為這是海底撈進軍快餐市場的信號。而立足當下來看，海底撈推十八汆、飯飯林等一系列子品牌是對U鼎冒菜的延續，背后的經營邏輯并未發生太大變化。

經驗主義的陷阱

“某種程度上講，快餐、休閑餐、正餐以及商務餐的商業模型、成本結構不同，其對應的盈利模型也不相同。”經營面食快餐品牌的孫明如分析道，“海底撈作為火鍋賽道的知名企業，確實具有一定的市場占有率，同時在資金、物業資源上也有優勢，但這些都無法充分保證一系列子品牌的成功。”

首先，海底撈旗下的蜀海具有最完備的供應鏈。這種供應優勢一旦發揮在快餐領域，海底撈就可以通過成規模成體系的門店數，實現整體成本的優化調整。傳統說法中，餐飲業由于行業集中度不高的原因，存在三高一低的發展弊病。而海底撈此番推子品牌的意義，更像是對過往火鍋賽道成功經驗的一種復制和再探索。

具體的，海底撈旗下十八汆等子品牌的點單結賬，采用更先進的數字解決方案，這客觀上降低了人員成本，提升了出餐效率，也最大程度提升了整體盈利能力。另外，海底撈基于強勢的品牌議價優勢，擁有最優勢的物業資源。目前，海底撈已布點的子品牌門店大多集中在社區以及商業辦公區。這樣的點位選址，并非傳統的夫妻店等所能承擔。

人工、租金成本的降低，以及門店規模帶動的食材成本下降，這必然推動盈利空間的提升。因此，子品牌一旦成功并完成門店總數破千的目標，海底撈極大可能完成在快餐領域的占位，構建起第二增長曲線。

海底撈創始人張勇在財報會議中反復強調，關注組織、供應鏈以及新技術，這在當下及未來不會改變的重點。因此，為了實現長穩發展，海底撈內部鼓勵員工嘗試新業態，當下在營業的、以米面粉為主的這些子品牌均是內部創業的結果。

但這樣的發展野心及業務規劃，當下顯然不順。海底撈在鄭州市場的閉店可見一斑。從表面看，這與新技術的高門檻、持續性資金投入相關，但其實并非這樣。

在孫明看來，海底撈更多是陷入了經驗主義的陷阱。以往，各大餐飲品牌都跨界，并嘗試過不同賽道，如大董做大董鴨、西貝做肉夾饃等。但最終，成功的也僅是少數。

一個品牌成功后，通常會形成一定的路徑依賴，也可以稱之為“成功基因”。這種依賴不存在普遍適用性，這也就導致一個賽道的成功無法適用于另一個賽道。而當下的海底撈就是如此，盡管海底撈旗下的子品牌定位很平價，但這難以贏得最大范圍的消費認可。

過去一年，海底撈在經歷疫情影響后，巨虧、閉店300家成為熱門話題，這實際上也將堂食為主的線下餐飲的脆弱，展現的淋漓盡致。如何穩定并持續增長，這是海底撈在疫情之后過后及未來都需要解決的問題，而推出子品牌似乎是海底撈給出的答案。

但如何轉變并發揮自身優勢，這在眼下發展中未見成效。從嘗試到規模性復制，海底撈在快餐領域的經營探索仍在繼續，或在未來這種關停轉換仍將持續良久。

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