方便面行業并沒有高技術壁壘，玩家們比拼的更多是品牌效應和規模壁壘，而全產業鏈優勢讓今麥郎擁有成本優勢，形成企業護城河。
圖片來源：視覺中國
導讀：
今麥郎逐夢上市之旅
近兩年，消費賽道迎來上市熱潮，農夫山泉、金龍魚、東鵬特飲等食品飲料巨頭紛紛上市，部分企業市值已突破千億。
甚至連勁旅四川白家阿寬食品產業股份有限公司（“阿寬食品”）在前不久也遞交招股書，擬在深交所上市，更是加大了今麥郎上市的迫切性。
為圓一個資本夢，今麥郎鉚足了勁，頻頻向資本市場和競爭對手們秀出“肌肉”。
經過二十多年披荊斬棘，如今的今麥郎離上市仍有一步之遙。
論上市路上的困難，創始人范現國最有發言權。
范現國出生于河北省隆堯縣一清貧的家庭，高中畢業后靠開拖拉機養家糊口。
28歲的范現國開啟了創業之旅，自立門戶做起了冰糖的生意，并取得了不錯的成績。
直到九十年代初，范現國的冰糖生意每況愈下，恰時康師傅、統一的方便面生意正在內地如火如荼的進行中，于是，范現國毅然決然轉行進軍方便面市場。
一開始，范現國就瞄準農村市場，在此基礎上成立了華龍集團（今麥郎前身）。華龍集團并通過主攻下沉市場的措施，迅速崛起，很快成為河北、山西銷量第一的方便面品牌。
在下沉市場取得成功之后，范現國開始醞釀品牌升級和戰略轉型，希望將業務擴大到一二線城市，由此誕生了“今麥郎”。
2002年，今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市，在短短一年之內，銷售額近億元，成為與康師傅、統一相抗衡的新產品力量。
到2005年，今麥郎在康師傅和統一的夾擊下取得30%的市場份額，當年實現營收20億。
經過多年發展，今麥郎業務仍局限在下沉市場，于是今麥郎選擇和日本日清食品聯手，但最終無疾而終。
當時有日本媒體分析稱，借助低價格在農村地區具有優勢的今麥郎，與憑借高端路線在城市地區具有優勢的日清，在戰略上存在明顯差異。
之后，今麥郎又選擇與統一的合作，但因與統一產生‘“同業競爭”而受到制約。
兩次“分家”后，今麥郎也想借殼上市。
2019年初萊茵體育發布公告稱，公司控股股東萊茵達控股集團與自然人范明科簽署了《股份轉讓協議》，轉讓后，上市公司控股股東及實際控制人將變更為范明科。而范明科是范現國次子，此次收購萊茵體育若是成功，今麥郎則有望實現借殼上市。
但這場收購卻以失敗告終。2月25日，萊茵體育公告稱，自《股份轉讓協議》簽署以來，經控股集團多次催促，但仍未收到交易對方范明科支付的股份轉讓價款，故終止控制權轉讓。
其實說白了，還是資金鏈問題。
可見，縱使年銷量近200億的今麥郎，要上市并不簡單。
今麥郎的護城河在哪？
今麥郎最硬的底氣，主要來源完善的全產業鏈。
今麥郎在全國建有25萬畝麥基地，年方便面生產能力120億份，日處理小麥5500噸，年轉化小麥180萬噸的龐大生產規模，位居世界同行業前六名，國內入圍前三強；同時，超過230萬個終端網點的深度分銷網絡，今麥郎、涼白開、拉面范等子品牌矩陣。
正如宋向前所言：“我們看好今麥郎強大的民生利他的基礎設施能力。公司已在全國范圍完成了食品飲料產能布局，擁有超過230萬個終端網點的深度分銷網絡，旗下今麥郎、涼白開、拉面范等品牌逐步成長為中國國民心智品牌。”
方便面行業并沒有高技術壁壘，玩家們比拼的更多是品牌效應和規模壁壘，而全產業鏈優勢讓今麥郎擁有成本優勢，形成企業護城河。
翻開今麥郎的發跡史，“走農村路線”是一大特色。其中，經銷商布局發揮著至關重要的作用。
1、今麥郎的四合一模式
今麥郎在面臨幅員遼闊、農民居住呈現大分散、小集中的現狀，結合自身的產品特性、成本優勢等，以高覆蓋、低控制、高靈活性來適應市場。
其生產端的規模優勢不能自覺轉化在銷售方面的優勢，因此，今麥郎選擇借助經銷商來實現渠道的專業化和關聯效應。
今麥郎的市場動作是重點發力渠道的深度運作，推出了四合一模式。
四合一模式是指，通過明確人、機（手持終端）、車（車輛）、網（市場劃分）四大要素，實行更有效的激勵機制，結合嚴格的考核，用激勵+考核，督促業務員提升工作的能動性，把以往一些執行不到位的問題解決好，做得更到位。
其核心是高人效取代了低人效、高效率取代了低效率、高能效取代了低能效、上下互通取代了單向溝通。
四合一模式的推行確實給今麥郎帶來了很好的效果，例如在4-6級市場，特別是在鄉村零售店基本是今麥郎的天下，無論是在陳列氣勢、產品SKU數、陳列位置以及庫存基本上遙遙領先。
它也成為食品飲料企業學習和模仿的樣板，目前一些企業在積極學習模仿今麥郎的四合一模式。
2、品類創新，不斷豐富品牌矩陣
今麥郎集團是橫跨面品、飲品兩大品類的大型食品企業集團，其產品覆蓋方便面、掛面、面粉、飲品等。
曾經，跟日清、統一的合作失利，給今麥郎的方便面和飲品業務造成了不小的打擊。再加上白象等競爭對手的步步緊逼，今麥郎經營一度陷入困境。
困難之際，今麥郎進行品類創新，希望重奪低端市場市占率第一的寶座。
2015年，今麥郎通過精準定位解決“一桶吃不飽、兩桶吃不了”的痛點，推出“一桶半”系列。并憑借該系列產品，今麥郎于次年重回行業前三，并于2019年實現150億（方便面業務）。
2020年8月，今麥郎“一桶半”、“一袋半”系列產品，累計銷量超過50億份。
在飲品業務方面，直接開辟了一條全新的賽道--瓶裝熟水市場。
2016年，今麥郎推出了首款飲用瓶裝水，取名“涼白開”，選用潔凈好水，反滲透膜過濾，是國內首款擁有UHT熱殺菌處理技術的瓶裝水。
“熟水”的概念，令消費者耳目一新，銷售也節節攀升。2019年，今麥郎涼白開實現營收20億元。2020年10月，今麥郎涼白開銷售量已超過24億瓶。
方便面戰事依舊
在今麥郎謀求上市的背后，方便面戰事硝煙此起彼伏，從未停歇。
曾經，方便面是市場寵兒，年銷超過400億包，幾乎是全球銷量的一半，也形成了以康師傅、統一為主的“雙寡頭時代”。
隨著消費升級，消費者可選項變豐富，方便面需求出現萎縮。
但2020年的疫情改變了方便面的頹勢，新消費場景下衍生出拉面說、自嗨鍋等品牌，帶動整個行業的增長。尼爾森數據顯示，上半年，方便面行業整體銷量同比增長5.6%，銷售額同比增長11.5%。
1、方便面競爭格局
根據CBNData發布《2021方便速食行業洞察報告》顯示，近年來方便速食行業規模增長穩健，預計國內市場規模超2500億元。
方便面行業保持穩定增長，2016-2020年，復合年平均增長率為6.29%。行業增長動力主要源自價格提升及產品多元化不斷開辟挖掘新市場。
目前我國方便面生產企業較多，但呈現出大型企業占據主導地位的特點。從品牌、價格和生產情況來看，我國方便面市場可以分為三個梯隊：康師傅、統一為第一梯隊，今麥郎、白象等中等規模企業為第二梯隊，日清、拉面說等高端導向型企業為第三梯隊。
數據顯示，2020年方便面龍頭康師傅和統一的零售份額分別為43.2%和14.7%，CR5達到77%。
2、面對各路勁敵，今麥郎做了什么？
面對國內方便面市場的各路勁敵，今麥郎不斷推出創新品牌，如烏冬面和老范家等。
不過，今麥郎的創新產品“烏冬面”在淘寶上的銷量數據不盡如人意，月銷量至今僅500。
年初，今麥郎又推出了定位高端的日式拉面新品牌--拉面范，主打“0油炸健康面”，以迎合了健康飲食理念和懶人經濟。
目前，拉面范已經推出了杯裝、桶裝2種規格，共6款口味，在天貓旗艦店等平臺上線。這是今麥郎繼老范家折戟之后，又一次嘗試，仍處于探索階段。
3、今麥郎未來發展幾何？
范現國曾公開表示，“我們爭取到2025年能夠退出油炸面市場，過去大家對方便面是有誤解的，我認為在下一個5年到10年，中國食品行業會重新改寫，從普通的快餐方便面到健康面，于方便面而言將是重大的變化。”
而烏冬面、老范家和拉面范則是今麥郎尋求創新的佐證。
今麥郎能否實現大象轉身，加快IPO步伐，還要看今麥郎功底如何。
參考資料：
[1]2020年中國方便面行業產銷、市場規模及競爭格局分析，智研咨詢整理
[2]阿寬食品啟示錄——方便食品行業縱覽及阿寬食品上市前瞻，光大證券
[3]《2021方便速食行業洞察報告》，第一財經商業數據中心
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