娃哈哈的困境恰似一面鏡子，映照出中國改革開放后第一代企業家將掌權棒交接給新一代后的集體焦慮。
圖片來源：視覺中國
宗慶后去世一年零三個月了。
一年多的時間里，娃哈哈的新聞總是接連不斷。大多數時候，是壞消息勝過好消息。而這一次的壞消息，顯得尤為惹眼。
這件事情的起因是有網友發現，自己買到的娃哈哈飲用水其實是由今麥郎等多家企業代工生產的。有人算了一筆賬，在某網購平臺上，娃哈哈純凈水每瓶596毫升，一箱24瓶的價格為38.9元，統一麥郎純凈水每瓶550毫升，一箱24瓶的價格是27.9元。
該消息曝出后迅速登上微博熱搜。
不少人質疑，娃哈哈的品牌溢價是不是太高了？還有人說，都是同一個廠生產出來的，我干嘛不直接買今麥郎呢？
當天，娃哈哈官方火速發布聲明，確認此前與今麥郎存在純凈水委托代工合作。娃哈哈在聲明中稱，2024年瓶裝水市場需求激增導致產能緊張，其自有水廠滿負荷運轉仍存在15%的缺口，委托今麥郎代工生產純凈水，合作周期內今麥郎共完成12億瓶產品交付，但代工期間公司自查發現個別批次產品未通過出廠抽樣檢測，并且已于2025年4月終止該合作。目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家標準，消費者可放心購買。
娃哈哈在聲明中表示，未來將始終堅持自有生產模式。
而在5月16日，今麥郎集團董事長范現國在接受新華網專訪時“委屈地”表示，今麥郎在與娃哈哈合作代工業務中，始終堅守品質底線，每瓶藍標水凈利潤僅為2分錢。
這場代工風波的背后，折射出怎樣的娃哈哈現狀？宗慶后走后，宗馥莉領導下的娃哈哈有著怎么樣的危與機？娃哈哈的未來又將邁向何方呢？
三把火，燒得兇
自宗馥莉正式接管娃哈哈后，集團動作不斷。
和幾乎所有的新官一樣，宗馥莉上任后也是直接引燃了三把火。
宗馥莉的聲音很輕，動作卻很大，宛若一顆石子投入三十年未變的深潭。這是中國飲料行業最富戲劇性的一幕——當“飲料大王”的權杖交接到二代手中，一場關于傳統與變革的隱秘戰爭，正悄然拉開帷幕。
裁人是宗馥莉扔下的第一顆重磅炸彈。
2025 年 2 月，陜西娃哈哈乳品車間突然停產，員工被迫停工，有員工直言“人均月收入從6000元驟降至不足2000元”；更有人在微信群里高呼“復產復工，我們要吃飯，我們要吃飯”；2025年5月，杭州宏勝集團總部，杭州娃哈哈精密機械有限公司的四五十名員工沖進宏勝集團相關領導的辦公室。
接連爆發的矛盾背后，是宗馥莉上任后推行的激進改革與原有宗慶后時期體制的劇烈碰撞。
宗馥莉對娃哈哈原有的“強人決策”模式進行改革，重組核心管理層，合并或裁撤冗余部門（如供應、生產、財務等），并引入職業經理人團隊。宗慶后不開除45歲以上員工的傳統也被一并廢除。
第二顆炸彈，留下的人日子也不好過。
宗馥莉一方面大量起用年輕人，打破以往升職年限慣例，讓一些入職娃哈哈三年、五年的人才升職到了科長、部長崗位，還在薪酬體系上針對年輕人進行傾斜；另一方面給老員工，尤其是老管理層施壓，將工資、獎金與崗位績效掛鉤，淘汰“大鍋飯”文化。例如，要求中高層管理者完成任務量提升50%，部分員工因考核壓力離職或轉崗。
第三顆炸彈，則是娃哈哈整個集團架構和管理模式的顛覆。
宗馥莉接班宗慶后，就是娃哈哈集團內部權利階級的更替。
作為后浪的宗馥莉需要培養一批屬于自己的新人，也需要有一批老人以及為代價退出歷史舞臺。
相較于過往的“家文化”，宗馥莉更講求科學化、精細化的現代式管理。娃哈哈核心部門的管理崗位幾乎都在2024年出現了輪崗，尤其是一些需要強協作的部門，宗馥莉往往會讓這些部門的管理者相互輪崗。
2025年2月，宗馥莉成立計劃中心，推動產供銷一體化，通過數字化系統實時監控數據，提升決策效率。據內部人士透露，計劃中心在成立后，在市場需求（訂單）、物資采購等環節的判斷準確率整體提高了10%以上。
然而，對于過往的既得利益群體來說，他們看到的只有降薪、裁員。“動了他人蛋糕”的宗馥莉被群起而攻之也就不足為奇了。
信任危機，腹背受敵
宗慶后的逝世，曾經觸動了無數人的情感神經。
這個從蹬三輪車賣冰棍白手起家的古稀老人，是堅持每天工作16小時以上的奮斗者；是習慣坐經濟艙，常常穿幾十元的布鞋的“布鞋首富”；也是在“娃達之爭”的全球七八市場訴訟中親自寫下每一份證詞的“狠人”。他用一生的時間書寫下了浙商傳奇，也刻畫下了滿腔的愛國情懷。宗老堅韌不拔的意志也成為了無數人心中的楷模。
宗慶后逝世后，他的生前事跡再度被廣為流傳，許多自來水紛紛買爆娃哈哈。
這種“人設紅利”式的優勢在宗馥莉時代顯然成為了包袱。
從公司內部人員到消費者再到供應鏈上下游，往日的信任能否在新時代里延續皆是未知數。
此次今麥郎代工事件的發酵或許只是冰山一角。
事實上，娃哈哈委托今麥郎代工的模式在業內并不罕見。娃哈哈委托今麥郎代工時，后者的純凈水生產線利用率尚不足40%，一方亟需擴大產能，另一方則是“閑著也閑著”，各取所需實在談不上什么“罪過”。 康師傅與統一、可口可樂與元氣森林等品牌均有過類似合作。
飲料本就是一個差異化不大的行業，坦白來說，是否自建工廠更多的往往是出于成本端的考量。
以近幾年火遍全網的元氣森林為例，作為典型的互聯網人，創始人唐彬森有著濃厚的互聯網思維，主打一個輕資產，代工比例一度高達80%以上，直到年銷售額突破30億才啟動自建工廠。
數據同時顯示，中國飲料行業代工比例已從2015年的8%激增至2024年的27%。2023年中國瓶裝水整體代工比例則高達63.7%。
之所以娃哈哈的這次代工行為會引起軒然大波，主要還是由于其背刺今麥郎的說辭讓這場信任危機又添了一層亂。
消費者你怪我娃哈哈代工，我就直接告訴你，今麥郎代工都代不好。這樣的做法似乎有轉移矛盾之嫌?？陀^來說，消費者在這件事上的焦點集中在“娃哈哈找今麥郎代工而非自產”上，假如不是有消費者發現并曝光，恐怕娃哈哈還會繼續隱瞞這件事情。至于“今麥郎代工水平如何”，大家其實并不十分在意。
更有消費者翻出宗慶后“做企業就是做良心”的語錄，直指如今的娃哈哈“背離初心”。
誠然，代工模式在降本增效上給了飲料企業無限的遐想，但是否能保證質量時刻在線依然如同緊箍咒一般困擾著各品牌。例如2020年，元氣森林的代工廠就發生了“0糖0卡”配方泄露事件；而被娃哈哈甩鍋的今麥郎也同樣存在。
原品牌無法對代工廠形成強有效的質量監管，意味著總有一個隱藏的雷區等著娃哈哈們。
對宗馥莉來說，代不代工并不重要，但如果因為代工使得自產都無法被信任，那無疑將會變成危險信號。
突破之難，難于上青天
2013年的娃哈哈，創下783億元的營收記錄，宗慶后也先后三次登頂福布斯中國內地首富。然而也是從那時起，娃哈哈帝國的光環開始逐漸褪色。
品牌老化是娃哈哈這些年的頑疾，就連宗也老直言不諱地承認“娃哈哈的問題還是缺少創新”。
為了能從一個消費者固化概念里的“老品牌”變身為年輕人喜歡的品類，這幾年娃哈哈沒少下功夫。
2012年前后，娃哈哈的新品開始層出不窮。
比如2022年推出的非常可樂無糖版、“電敬”蘇打水、“入茶里”低糖飲料、晶睛&勵力高蛋白牛奶等20余款新品；再例如聯名方面，與《英雄聯盟》合作推出聯名款蘇打水；AD鈣奶與熱門手游《陰陽師》聯名開設主題店。
然而，娃哈哈的年輕之路并不順遂。付出和收獲也似乎并不成正比。
在絕大多數消費者的腦海中，娃哈哈始終停留在那個會做AD鈣奶、會賣純凈水的品牌標簽里。
除了換湯不換藥、風過不留痕的新品SKU外，集團的多元化之路甚至有些病急亂投醫。一會兒賣起童裝；一會兒開起了精品商場（WAOWPLAZA）；一會兒甚至還跨界進軍了機器人行業，這種無厘頭式的創新極大地消耗了品牌資源，卻濺不起絲毫水花。
娃哈哈像極了強行混跡于年輕人聚會的中年人，既尷尬又危險。
反倒是競爭對手農夫山泉，在2011做出了 “東方樹葉”這樣在無糖賽道上的現象級品類。關于農夫山泉的成功，宗馥莉直言：“農夫山泉在品牌傳播、新品打造上，還是很有想法的，此外，還愿意做一些市場培育的事情。”
除了產品端的乏力外，娃哈哈在渠道端的優勢也搖搖欲墜。
娃哈哈能夠雄踞中國飲料賽道第一長達二十余年，離不開最核心的經營策略——產銷聯合體。所謂產銷聯銷體，即生產商和渠道商共同享有一瓶飲料的利潤，由公司到經銷商，再由二批商下沉到小店，從而形成了一個能夠互惠互利的金字塔分銷模型。每個級別的經銷商都有對應的銷售價格和銷售區域，保障市場不亂價和不竄貨。
著名投資人段永平曾說過：“新疆小縣城里沒有可口可樂，卻有宗慶后的非常可樂。”
然而，隨著城市化進程的推進，這種高度依賴線下的銷售渠道優勢正在大規模喪失。線上網上渠道、創新產品，這些與年輕一代消費習慣息息相關的連接點將決定娃哈哈未來的走勢。
“新老交替”這四個字對宗馥莉而言，不只是娃哈哈內部新老人員的轉換，也是面向消費者，在渠道和產品上的關鍵改革。能否緊緊握住父親留下的權杖，最終還得看市場給予的反饋。
結語
宗慶后的時代結束了，留下了未盡的帝國事業。
從AD鈣奶的童年記憶到氣泡水的年輕戰場，從聯銷體的渠道帝國到數字化的轉型陣痛，娃哈哈的困境恰似一面鏡子，映照出中國改革開放后第一代企業家將掌權棒交接給新一代后的集體焦慮。
2023年，宗慶后曾在接受采訪時動情地表示，“娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。我希望它成為百年企業，成為不朽的象征。這需要未來者為它注入新的生命。”
當“宗慶后時代”的榮光成為歷史，宗馥莉能否帶領娃哈哈穿越迷霧，注入新的生命？她需要在時代的斷層帶上為娃哈哈重建新的秩序；構建新的產品；迎接新的未來。
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