對于家電巨頭而言，未來戰場將在家電之外也不無可能。
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本文要點
1.2021年美的營收超格力1500億元，但凈利潤率不及格力。
2.格力小家電業務難成功，原因在于：
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早期太過注重空調品類，錯過小家電初始發展期
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空調價格體系問題接連錯失在商超電商的布局
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傳統空調銷售模式制約小家電業務做大
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品牌定位不清晰，定價高，沒有爆品支撐
3.未來格力在小家電/生活電器上如何做：以空調、電風扇等空氣調節類電器為中心向外擴張，強化產品“場景化效應”以及“空氣專家”品牌DNA，以此做出品牌差異化。
“我要把她培養成第二個董明珠”。
2021年11月，董明珠在中國制造業領袖大會上向媒體介紹其秘書孟羽童時如此說道。
此話一出，網絡熱議四起，與此同時，一個名為“明珠羽童精選”的賬號也開始了帶貨之路。只是在半年過去的近日，就有媒體稱孟羽童因帶貨能力差遭解雇，隨后董明珠回應稱“孟羽童直播帶貨是義務勞動”，一來二去，又一次將孟羽童相關消息送上熱搜。
根據飛瓜數據，“明珠羽童精選“賬號近3個月直播近60場，總銷售額約800萬元。從帶貨品類上，或許是出于帶動弱勢品類的考量，減輕格力與空調的強綁定，該賬號以小家電商品居多。就銷售額及轉化率而言，數據不及美的官方旗艦店。且從實際銷售數據來看，top單品仍為空調、電風扇類產品。
“第二個董明珠“，看似頗具噱頭感的話題，實際是格力再造另一個董明珠個人IP的嘗試。只是從目前的成績而言，”孟羽童“還未能擔起”拯救“格力的重任。
美的營收超格力1500億元，但凈利潤率不及格力
今年4月，美的與格力先后發布了2021年年報。
對比營收，報告期內，格力電器實現營業收入1878.69億元，同比增長11.69%；美的集團2021年實現營業收入3412.33萬元，同比增長20.06%，增速高于格力電器。
對比凈利潤，兩大白電巨頭格力電器、美的集團分別實現歸母凈利潤230.64億元、285.74億元，分別同比增長4.01%、4.96%。
美的營收與格力相差近1倍，但凈利潤卻僅拉開50億元的差距。實際上因為格力在盈利能力上一直優于美的，美的集團近5年凈利率分別為7.73%，8.34%，9.09%，9.68%，8.5%，格力電器凈利率分別為15.18%，13.31%，12.53%，13.25%，12.15%，盡管趨勢表現下降，但均顯著高于美的集團。
造成美的及格力在凈利潤率如此差異主要來自于兩方面，一方面因為格力毛利較高，格力高端化形象帶來一定的品牌技術溢價，以及在產業鏈中有較高的議價能力。還有部分原因則是格力對于各項費用的良好把控。對比2021年二者年報數據，格力僅管理費用同比增長超10%，而美的每項費用增幅都超過了10%。造成此現象的原因，我們認為很大部分來自于格力與美的在業務種類、布局以及渠道上的差異。
格力布局多元化多年，小家電仍難成氣候
對比二者的年報可以發現，空調占美的營業收入比例為41.58%，占格力營業收入達70.11%，占比同2020年比較還有上升。有意思的是，二者均在其年報中稱自己在空調行業中排名第一。但就二者披露的空調營收數據而言，美的在空調業務上超過格力已成為事實，而這距離格力電器董事長董明珠在接受鳳凰網財經專訪時開懟：“ 如果以美的為對手，我覺得我很悲哀。”過去僅4年的時間。
格力電器生活電器占比僅為2.6%，公司仍然嚴重依賴于空調這一大單品。反觀美的集團，美的在多元化品類布局上如火如荼，根據奧維云網數據，美的已經在家用空調、干衣機、電飯煲、電風扇、電壓力鍋、電磁爐、電暖器等 7 個品類在國內線上與線下市場份額均排名行業第一。
近年來格力電器在手機、芯片、新能源汽車等領域開啟多元化發展，希望爭取更多的生存空間，以及能夠多方位提升格力品牌的競爭力。雖然在此過程中格力做了諸多嘗試，但是目前來講所取得的效果卻很一般。
以小家電為例，盡管在2002年的對話節目中，董明珠就稱“我想這一輩子就只想把空調做好，其他的事與我無關”。而事實上，格力2003年就開始布局小家電了，為什么格力的小家電發展已近20年的時間，但到2021年，卻僅能為格力貢獻2.6%的營收，換句話而言，格力做小家電為什么沒有成功？
據長江證券研究報告顯示，小家電市場的整體發展格局分為三個階段：“格局初步形成”、“龍頭優勢強化”、“線下再度整合”。
在2000年以前，我國小家電市場以外資品牌為主，2000年以后，我國經濟快速發展，小家電進入大規模滲透階段，國產小家電以性價比優勢實現對外資品牌替代，國內小家電市場迎來長達6年的黃金競爭期。美的集團、九陽股份、蘇泊爾瞄準小家電市場，持續發力。其中美的集團憑借大家電渠道體系與小家電業務形成協同效應，效果顯著，據中怡康數據顯示，2006年，其電飯煲、電磁爐、電熱水壺等小家電份額已位居第一，成為參與品類最多且早期份額優勢最強的公司。在此期間，美蘇九在小家電行業三足鼎立的格局初步形成。
說回格力，格力集團在多年前就設立了格力連鎖、格力雅達兩家公司著力小家電業務不過當時由于格力小家電早期產品維修率較高，格力電器因擔心損害格力空調商譽，一度與格力集團就小家電業務使用格力商號而產生紛爭，最終此事以格力電器零元收購格力小家電75%的股權，接手格力集團小家電業務收尾，不過彼時格力電器的重心在空調業務上，并未對小家電加以重視，也就錯過了最初的黃金發展期。
2003年以后電子商務行業快速興起，隨著線上銷售渠道的普及，小家電行業經歷了第二次快速發展；在渠道布局方面，與大家電企業自建專賣店體系不同，小家電由于單品價值較小，很難單獨開設全面系統的線下專賣店， 2004年以來，蘇寧、國美加速了渠道商的整合，2005年，二者門店在已經具備較大規模的基礎上，再度接近翻倍增長。家電連鎖渠道的統一及話語權集中，充當了小家電行業競爭的品牌篩選器，中小品牌份額持續被整合，使得美蘇九龍頭優勢進一步強化。
而彼時格力卻因為格力電器銷售體系與連鎖商超低價策略相互沖突而選擇與國美“分手“，錯過在商超渠道的布局。雖然此事對格力空調業務影響甚微，但小家電業務卻失去了主流銷售渠道，進而發展受限。
2013年起，小家電消費開始向線上轉移，迎來傳統電商、內容電商的兩次流量紅利期。首輪紅利期始于蘇寧、國美掀起的電商狂熱，然而，歷史重演，格力電器再次因價格體系問題撤出另一家連鎖商超巨頭蘇寧，錯失傳統電商風口。
或許是接二連三的錯失風口讓格力變得警醒，又或許是因為2020年底董明珠參與的13直播帶來的顯著收益，格力開始重視直播、短視頻等流量媒介。這也解釋了為什么格力會如此大力打造“孟羽童”IP。
在銷售渠道方面，格力電器小家電的銷售模式隨著經銷商爆料而浮出水面，2014年，部分經銷商向媒體曝出格力電器強制搭售小家電，其稱，“格力制定了霸王條款，空調必須按照一定比例搭配晶弘冰箱、大松小家電來賣，不搭配就不能正常進貨。” 該模式引發經銷商強烈不滿，直至2017年才結束。
在業務多元化的需求下，格力在組織架構上卻并未進行相應的調整，仍然采用原有空調的銷售模式，制約了小家電業務的壯大。對于格力而言，這或許是對于小家電特點的判斷失誤，也有可能是來自于內部管理人員在新業務的經驗缺乏。
對比格力而言，美的在組織架構甚至銷售模式的調整上更好的順應了多元化業務的發展，表現為，在總公司領導下，針對不同產品設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在管理經營上有很強的自主性，能夠靈活自主適應對應市場出現的新情況以及迅速做出反應，組織制度更具扁平化。
在這種情況下，格力想要在非空調業務下做出成績，恐怕還需要為團隊注入新的力量，把新的領域交給新人去做顯得十分必要。
對比格力及美的線上銷售趨勢，美的上升趨勢明顯，且11月的銷售額與6月銷售額相當甚至大于6月，而格力則更依賴于夏季促銷季的增長。對比二者2022年1~4月線上銷售額，格力不及美的的1/5，電商在美的的營收中占比更高。
根據魔鏡市場情報數據，空調品類占比品牌銷售額約為76%，除空調外，線上市場最暢銷的產品為電風扇，2022年至今銷售額在品牌中排名第二，價格與top1品牌（美的）相近。廚房電器中電飯煲產品為其表現較好的廚電品類，占比品牌銷售額不足1%，在該品類下品牌排名第22。
以電飯煲及空氣炸鍋為例，二者價格表現均超市場整體，對比品牌而言，價格偏高。
且我們在分析格力小家電產品時，發現品牌同時采用了格力與大松兩大品牌經營，產品間的品牌存在交叉重合，且不論從價格、外觀等方面都沒有明顯的區分，不同品牌界限感弱。
對于其中單獨的品牌而言，我們以大松為例，其實定位也是不夠清晰的。盡管從均價來看，產品想走高端路線，但實際上，大松電飯煲從單價299到3299均有布局，綜合來看，格力在小家電上各子品牌的銷售特點并不突出，在已是紅海的小家電市場，很難吸引消費者。
從電商輿情來看，吸引消費者購買格力的一大因素為品牌，不少消費者表示因為信任格力品牌才來購買，格力在質量上的好評率也高于美的。但對于小家電品類而言，價格低，更新換代速度快，種類多，質量好并不是影響消費者決策的唯一且絕對重要的因素，消費者多出于滿足其個性化、場景化、儀式感的需求而購買。
而消費者對于美的廚電的評價更符合小家電特點，外觀設計在維度聲量排名第四，顏值是吸引購買的重要因素，而格力外觀維度排名第7，外觀的差評率也更高（美的4%，格力13%），格力小家電相對來說顏值較為普通，沒有抓住用戶的審美需求。
從營銷來看，格力的聲量最低，品牌對于產品的宣傳力度有限，再加上產品本身缺乏創新性以及高價門檻，這種限制下，很難在產品萬千的小家電產品下突圍成為爆款。
綜合來說，造成格力小家電不夠成功的原因為：早期重心太過放在空調領域，錯過小家電在商超與電商的布局；在小家電上未能調整銷售思路，直接以壓貨、攤派的方式推廣多元化的產品，制約了小家電的發展；品牌定位混亂，營銷程度低，價格、外觀、產品創新均沒有強勢競爭力，難以吸引非格力“粉絲“的消費群體。
格力未來在生活電器/小家電上該如何發展？
我們曾在《北鼎和科沃斯毛利率均達50%？這兩種思路幫你拓展家電品牌品類！》中提到當前家電品牌拓展品類的兩種思路：一是以北鼎和九陽為代表的重場景營銷的品牌：從專注單一場景起家，逐步拓展至全廚房場景，并深挖用戶需要拓展食材和配套服務的模式。二是以科沃斯和添可為代表的專注技術研發的品牌：將核心科技不斷完善并遷移到新品類，引領新行業的模式。
其實不管是前者還是后者，吸引用戶的點都在于為用戶提供了的更新的生活方式以及體驗。
對于格力來說，想要在小家電繼續保持高端化的品牌形象，則需要做好產品的“場景化效應”，從某一細分品類入手，在原有產品上打造具有創新的集成化產品甚至新品類。目前格力最深入人心的品類仍然是以空調為首的空氣調節類產品，包括風扇、凈化器等產品，從品類擴張的角度來看，以這類產品為中心向外輻射，可能會是最簡單，也是消費者最快能理解和接受的方式。
不管是從產品還是從營銷的角度來看，格力還需要不斷強化“空氣專家”的品牌DNA。并且將這種DNA也融合到其它品類電器中，用這種方式來做出品牌的差異化。
不過從目前格力的動作來看，ToB業務是其多元化戰略布局的重要版塊，對于家電巨頭而言，未來戰場將在家電之外也不無可能。
本文轉載自魔鏡市場情報（ID：gh_4cb26cb5ab0a），已獲授權，版權歸魔鏡市場情報所有，未經許可不得轉載或翻譯。
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