面對 “周期性調整” 與 “結構性變革” 的雙重挑戰，白電賽道三巨頭在戰略上“分道揚鑣”，歸根到底行業的終極目標在于在存量中挖掘增量。
圖片來源：pexels
中國家電業長達數十年的發展歷程中，美的、海爾、格力始終是引領市場的三大核心力量。它們不僅是“中國制造”的代表，在全球家電產業格局中也占據重要地位。
然而，隨著智能家居滲透率的提升、全球市場格局的變化，以及技術革命的推進，這三家長期并肩前行的白電巨頭，正迎來前所未有的“歷史性分野”。
這場深刻的產業變革中，哪一家在營收結構上更具健康性？哪一家在利潤增長上更有潛力？哪一家在新興業務布局中搶占先機？更重要的是，在未來的競爭中，各家企業又會有何變數？哪一家企業真正具備穿越周期、持續領跑的潛力？
「新熵」將從財務數據、業務結構、戰略布局等多個維度，深入剖析美的、海爾、格力的競爭格局與發展趨勢，找到白電巨頭之間在新階段較量的核心邏輯。
數據透視下的分化
如果單看營收，過去幾年里，中國白電行業呈現出的是“一超多強”的格局。
去年，美的集團營收最高，首次突破4000億大關，同比增長9.47%；海爾智家次之，營收2859.81億元，同比增長4.29%；格力電器稍顯落后，營收1900.38億元，同比下滑7.31%，是三家中唯一營收下滑的企業。
而從業務來看，美的集團的營收增長主要得益于智能家居、工業自動化、機器人等多元業務的協同發展。尤其是在To B領域，庫卡機器人、樓宇科技、機電產品等業務板塊貢獻顯著，成為美的營收韌性的關鍵支撐。
海爾智家則憑借高端品牌卡薩帝和海外市場擴張，實現營收穩步增長。值得注意的是，海爾的海外收入占比已超過40%，尤其在歐美市場建立了成熟的本土化運營體系，為其全球化戰略提供了堅實基礎。
而格力電器營收出現明顯下滑的主要原因，在于其核心業務——空調內銷市場份額持續流失，疊加多元化轉型緩慢，導致整體營收承壓。雖然格力也在積極拓展小家電、光伏、新能源等領域，但目前尚未形成穩定的新增長點。
格力電器董事長董明珠則多次表示，格力將堅持專業化發展道路，深耕空調主業，并在智能制造、新能源等領域尋求突破。然而，從年報數據來看，格力深耕的空調反而下降，在多元化布局和新興業務拓展方面似乎并未取得預期成效。
再看三家巨頭的盈利能力層面，美的集團去年的凈利潤為385.37億元，同比增長14.29%，增速最快，但凈利率僅為9.47%；格力雖然營收略低，但其凈利潤達到321.85億元，比海爾智家更高，同比增長也有10.91%，并且其凈利率達17.11%，遠超美的集團和海爾智家；海爾智家去年凈利潤187.4億元，同比增長12.92%，增速介于前兩者之間，但其凈利率僅為6.85%，為三家最低。
值得一提的是，在人員效率方面，格力擁有7.2萬名員工，人均營收達到263.94萬元，顯著高于美的的205.57萬元和海爾的232.50萬元。
這一差距背后是業務結構的深刻分化：美的相對來說較為穩健，其65.9%的智能家居業務占比，以及新能源及工業技術等新興業務的高增速，帶動整體營收和利潤雙升，完成了從傳統家電制造商向“科技+制造”綜合型企業的轉型。
海爾傳統白電占比超70%，不過受益于海外市場的強勁表現，尤其是北美、歐洲等成熟市場的銷售增長遠超預期，推動整體業績上行，正在從單一硬件廠商向“場景生態服務商”演進。
格力在成本控制、產品附加值提升等方面取得了顯著成效，盈利能力依然強勁。不過其78%的收入仍依賴空調，非家電業務占比僅9.3%。新業務尚處于培育期，短期內難以形成規模效應，仍處于由“空調單一龍頭”向多元化企業過渡的關鍵階段。
以上種種結構性差異，不僅決定了當前的財務表現，更影響著未來發展的可持續性和抗風險能力。
從價格博弈到綜合較量
過去十年，中國家電行業的競爭主要集中在產品層面的價格博弈。但在消費升級、技術進步和全球化趨勢的共同推動下，白電行業的競爭格局正在發生根本性轉變。
如今，巨頭之間的較量早已超越了簡單的“性價比比拼”，而是進入了一個全新的維度——規模韌性+技術壁壘+全球化深度的綜合實力競爭階段。
美的集團采取To C和To B雙線發力的戰略。一方面，憑借高性價比產品深耕大眾市場，持續鞏固用戶基礎；另一方面，布局高端產品線，滿足品質消費需求。簡單來講，美的不斷加大在新興領域的投入和布局，通過并購、合作等方式快速進入新能源、工業技術等領域，這也是其未來業務布局的重點。
值得一提的是，美的商業及工業解決方案的三大業務收入首次突破千億元規模，但具體業務表現卻并不一致。新能源及工業技術、智能建筑科技分別實現了同比20.58%和9.86%的增長（運營成本也以近乎相同的比例增長），但機器人與自動化則同比下降了7.58%。
總體來看，美的堅定多元化發展戰略。從產品角度來分析，美的家電同時擁有品牌和性價比優勢，并且產品線極為豐富，用戶群體覆蓋廣泛。2025年，借助國補穩定優勢的同時，需要繼續發力高端市場，提高OBM產品的知名度。To B業務作為第二增長曲線，則為集團帶來更加多元化的收入，挑戰在于控制運營成本及堅持長期主義。
相比較而言，海爾的高端化戰略成效顯著，正在從“賣產品”向“賣服務”轉型，通過構建“智慧家庭”生態系統，打造從家電到家居、從硬件到軟件的全場景服務能力。
其推出的“三翼鳥”場景品牌，正是這一戰略的具體體現。用戶不再只是購買一臺冰箱或洗衣機，而是獲得一套完整的智慧生活解決方案。這種模式不僅提升了客戶粘性，也為海爾打開了更高的價值天花板。
數據顯示，卡薩帝品牌收入增長20%，三翼鳥場景化銷售覆蓋54萬個家庭。但非家電業務占比僅11%，增長仍依賴傳統品類，需突破多元化瓶頸。
除了高端化，海外市場也為海爾提供了廣闊的增長空間，推動營收持續上揚。不過海爾海外營收占比較高，因此人民幣匯率的頻繁波動便成了高懸的達摩克利斯之劍，一旦人民幣升值，以外幣計價的海外收入兌換回人民幣時，利潤就會被壓縮。
此外，隨著公司全球化布局的持續深入，在拓展國際市場過程中，不同國家和地區貿易政策的不確定性增加，潛藏著貿易摩擦風險，可能對公司的海外市場份額和經濟效益造成沖擊 。
從家電產線的營收規模來說，海爾與美的旗鼓相當，前者在高端市場和海外更有優勢，后者在To B業務上更勝一籌。與二者相比，格力的問題似乎更為嚴重。
格力這幾年來，仍舊高度依賴空調業務、營銷深度綁定董明珠個人IP，導致收入構成、潛在用戶群體的單一化。去年其消費電器收入下滑4.29%，綠色能源業務增長乏力。其海外收入僅282億元，占比14.91%，且76%依賴空調代工，自主品牌占比不足30%。盡管董明珠提出過“技術出海”戰略，但2024年新能源業務收入僅172億元，增長0.8%，未能形成規模效應。
不過格力在押注鈦新能源業務失敗之后，董明珠將格力電器的第二增長曲線寄希望于冰洗及其他類目上。去年格力電器冰洗業務銷售渠道獨立，不再依托于空調渠道。到了今年初，格力電器專賣店品牌又升級為“董明珠健康家”，進行全品類售賣。反復橫跳之后未來的具體效果如何，還是未知。
另外，一個不容忽視的事實是，格力已經走過渠道改革陣痛期，網簽模式使其渠道進一步扁平化，同時疊加上“董明珠健康之家”模式替代傳統的專賣店模式。因此，隨著2025-2026年渠道徹底扁平化，渠道利潤部分回流上市公司，即便高度依賴空調業務，但其盈利水平仍然會領先美的和海爾。
站在2025年的節點上，白電三巨頭的競爭已從單一的產品與價格博弈，升級為綜合實力較量。美的以多元化與全球化的雙輪驅動，構建起最穩固的增長底盤；海爾憑借高端化場景創新與海外本土化運營，在存量市場中開辟差異化路徑；格力則亟需打破“空調依賴癥”，在渠道改革與技術出海中尋找第二曲線。
大變局中的危與機
今年一季度，白電行業延續了向好的行情。數據顯示，除個別企業營業收入、凈利潤均出現下滑外，大部分上市公司業績均呈現業績雙增態勢。
不過家電分析師劉步塵表示，從長期看，國內白電市場高速成長期已經過去，在傳統主業穩中求進的同時尋求業務布局多元化發展，已成為大多數家電企業的共識。但要進入其他行業并實現較好發展卻并非易事。這意味著，在轉型綜合性科技集團的路上，白電龍頭企業還有不少硬仗要打。
目前，國內白電市場滲透率超90%，2024年白電價格戰從低端市場蔓延至高端領域（卡薩帝、COLMO、格力高端系列均出現促銷讓利）。新興家電品牌如小米、石頭科技，則通過場景化單品（掃地機器人、洗地機）不斷分流年輕用戶，垂類企業（如萊克電氣、蘇泊爾）在細分市場建立技術壁壘后，倒逼三巨頭加速場景生態整合，避免陷入 “高端失守、低端競爭” 的雙重困境。
放眼2025年，白電行業正經歷著“周期性調整”與“結構性變革”的雙重沖擊。政策東風、技術革命與全球化重構帶來新機遇，而存量博弈、成本壓力與戰略轉型風險，也形成多重挑戰。三巨頭的競爭變量，正從內部業務結構延伸至整個產業生態的重構能力。
當規模競爭見頂，企業的價值創造能力將取決于“技術-場景-全球化“的協同效率。美的的“科技制造”、海爾的“場景生態”、格力的“專業聚焦”，本質上都是對“規模、利潤、增長”三維目標的不同取舍——美的選擇用規模換空間，海爾用生態換溢價，格力用專業換利潤。
但行業變革的終極命題，是如何在存量中挖掘增量：智能家居不能是硬件堆砌，而是數據驅動的服務生態；全球化不能是產能轉移，而是品牌、技術、標準的輸出；多元化不能是業務拼盤，而是核心能力的跨界遷移。
2025年的白電戰場，已從“分野期”進入“決勝期”，誰能在戰略定力與柔性調整間找到平衡，誰就能在“制造紅利”向“科技紅利”切換的周期中，繼續領跑。
參考資料：
家電人，《2024年報格力美的海爾迎來歷史性分野》
華爾街科技眼，《白電賽道競爭白熱化，美的、海爾、格力發展 “分道揚鑣”》
美的集團2024年財報
海爾智家2024年財報
格力電器2024年財報
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