短期來看，“爺爺自在茶”不會成為百勝的救命稻草。
圖片來源：視覺中國
70歲的肯德基爺爺“做膩了”炸雞，另立門戶泡起了茶。
6月30日，肯德基旗下創新茶飲品牌“爺爺自在茶”全國首店在蘇州綠寶廣場開張。據官方小程序顯示，該品牌的靈感源自江南，產品品類覆蓋米乳茶、鮮果茶等，主打飲品是“創新米乳茶系列”，調性具有鮮明的江南地域特色。價格上，中杯飲品價格在13-19元，大杯價格在16-23元。
針對這一開店動作，百勝中國官方稱：“爺爺自在茶是肯德基的一個嘗試，目前尚處在早期。” 相關內部人士透露，肯德基的組織架構尚未因“爺爺自在茶”而發生變動，首店做試驗和營銷的可能性更大。
事實上，肯德基早就開始賣起了茶。2019年，肯德基開始涉足茶飲，定位于甜品站限定產品。但到了今年，肯德基加大發力新茶飲，緊跟潮流密集出新——1月推出多款芋泥熱飲奶茶，3月、4月推出“奇蘭茶底系列”和“爆汁三檸油柑茶”，5月末推出“滿杯耶椰茶飲系列”。
“破”與“立”總是相伴相生，“爺爺自在茶”的推出，很難不讓人聯想到已經被百勝中國（肯德基中國母公司）拋棄的東方既白。據百勝中國2021年度報告，成立于2004年的中式快餐品牌“東方既白”的所有門店將于2022年永久關閉。實際上，單純從店鋪總數看，東方既白已經走了10年下坡路，關閉并不出眾人所料，但這就意味著百勝中國在中式餐飲上生意的全面潰敗。
再看到新式茶飲這門生意，在流量紅利、消費紅利和賽道紅利全面褪去的當下，以及在全國性茶飲品牌和地域性茶飲品牌百花齊放的今天，我們很難不對“爺爺自在茶”的前途表示擔憂。要知道，東方既白當初入局中式快餐時，市場中已經存在至今發展仍然如火如荼的真功夫、永和大王和鄉村基等品牌。
那么，現在才開始泡茶的肯德基爺爺到底能不能“自在”起來？
江南風闖入新茶飲
沒有人會質疑新式茶飲是個好市場，肯德基做茶飲也不足為奇。灼識咨詢數據顯示，2020年新式現制茶飲的市場規模達1136億元；根據預測，一直到2025年，該市場將保持復合年均24.5%的高增長速度。
競爭格局上，新式茶飲是個典型的寡頭壟斷競爭市場。據奈雪的茶招股說明書，截至2020年底，蜜雪冰城（11.52%）、Coco（10.05%）、書亦燒仙草（7.88%）、古茗（7.54%）、一點點（7.36%）、喜茶（3.71%）和奈雪（2.37%）等7個品牌占據市場銷售額半壁江山，剩余50%的市場則高度分散，其中不乏在某些區域擁有強勢地位的品牌，比如江蘇的7分甜、上海的滬上阿姨、湖南的茶顏悅色等。
那么“爺爺自在茶”能否在新式茶飲酣戰中分得一杯羹？縱觀市場中各大茶飲品牌，我們會發現“爺爺自在茶”的特色與優勢是明顯的——特色指“爺爺自在茶”本身在產品設計、品牌調性上的特別之處，而優勢指肯德基賦予“爺爺自在茶”額外的資源。
在我們看來，“爺爺自在茶”的特色主要體現于產品創新與品牌創新。
正如上文所介紹，“爺爺自在茶”主打“創新米乳茶系列”，該系列以“金獎稻米南粳9108”“0反式脂肪”“一口喝下姑蘇味”為宣傳語，具有獨特性。門店小程序顯示，該系列中3款產品分別搭配茉莉花茶底和碧螺茶底，并加入了江南特色小料桔紅糕、雞頭米、竹蔗馬蹄等。從小紅書消費者反饋來看，這一系列的飲品喝起來“有清甜的米香味”，里面“料很足”。
不難看出，這一產品設計與目前市面上主流的果茶、芝士奶蓋茶等拉開了較大的差距。盡管新式茶飲的產品門檻并不高，但是創新卻不是一件易事。中國食品產業分析師朱丹蓬表示，自2021年來，國內新式茶飲行業進入到高度同質化的紅海階段。就目前來看，奶茶產品的差異化程度不高，讓這個行業進入嚴重競爭的周期。
小眾水果成為眾多茶飲品牌進行產品創新的一種“捷徑”，但當某種原料被大量茶飲品牌捕捉之后，市場又會陷入同質化競爭的怪圈。從這個角度上看，“爺爺自在茶”從品類而非單純原料的維度創新，已屬較大突破。
當然，“爺爺自在茶”并不只提供米乳茶。門店菜單顯示，“爺爺自在茶”的產品組合中還包括爆檸茶、冰沙、牛乳茶和果茶等常見品類，以覆蓋更為廣闊的消費人群。
“爺爺自在茶”帶有地域性色彩的米乳茶產品，實際上折射出了品牌在整體調性上的創新。
“爺爺自在茶”的門店以粉、綠、白三色為主，入口處特意設計了屏風，以呼應門店“江南新風尚”的定位?？v觀市場上主要的茶飲品牌，在品牌上做出特色的實屬鳳毛麟角，少了點支撐產品和門店運營的“精神內核”。因此，當具有較強中國傳統文化屬性的茶顏悅色“跑出來”的時候，業內人士便紛紛稱贊其實現了品牌差異化。
“爺爺自在茶”的案例如出一轍。它將江南文化植入品牌的方方面面，包括產品、小程序視覺設計和門店設計等，能給消費者在全流程消費體驗上帶來不一樣的文化氣象，名字中的“自在”也能傳遞出一定的情緒價值。
除了作為獨立品牌的自身創新，含著金湯匙出生“爺爺自在茶”可謂茶飲界“富二代”，能與肯德基在能力、資源和品牌等多維度實現協同——
能力上，新式茶飲與西式快餐同屬餐飲大類，門店運營、營銷、品牌打造、供應鏈、消費者數據管理等各個維度都存在極大的相通性；
資源上，據明亮公司報道，“爺爺自在茶”門店會存在與同樓層的肯德基共用服務員的情況，飲品配的吸管是肯德基統一的PLA可降解吸管，至于資金能力自然不用多講；
品牌上，“爺爺自在茶”在不同地方均強調自己是“肯德基旗下創新品牌”，擁有肯德基的品牌背書，更容易贏得消費者信任。
不能兩次踏進同一條河流
事實上，“江南”一詞對于百勝來說并不陌生，已經退出歷史舞臺的東方既白也曾打出過“江南好味道”的名號。
根據消費界對中式快餐行業發展階段的劃分，東方既白問世的2004年，行業剛邁入成長期不久，行業的綜合水平與發展質量不斷提高。巧合的是，與當時市面上已存的競品進行橫向比較，我們會發現，東方既白的特色與“爺爺自在茶”非常相似。
一方面，產品上，東方既白同樣做出了創新，比如將西式元素引入中式餐飲，借用肯德基現有的材料，用雞扒、豬扒配飯，以及使用黑椒汁。后來東方既白更是不斷改進菜單，到2008年已經有四川、上海等地口味的飯菜，最多的時候有200個左右的SKU，消費場景覆蓋早餐、正餐、甜品和下午茶。
另一方面，品牌調性上，從名字上我們就可以看出百勝的本土化野心——蘇軾在《赤壁賦》中寫道：“相與枕藉乎舟中，不知東方之既白。”部分門店不僅門頭上有“江南好味道”的醒目字樣，門店內還用紅色燈籠進行裝飾。
可惜的是，產品和品牌上的創新沒能救得了東方既白：2004到2007年，東方既白開出13家門店；2012年，東方既白擁有30家門店，而這也是“巔峰”；2012至2015年，東方既白陸續關閉了杭州、廣州等地多家門店，2014年底，東方既白國內門店數量銳減至29家；再到2021年底，東方既白僅有5家門店。
東方既白的案例告訴我們，創新絕不能代表安全——一方面，消費者是否能為所謂的“創新”買單，這是個問題；另一方面，差異化絕不是成功的唯一要素。
復盤東方既白的案例，業內對其失敗的歸因是較為一致的：市場定位模糊、資源投入有限、產品和品牌競爭力薄弱。
第一，東方既白沒有想清楚自己的產品的消費場景和消費群體。根據中國烹飪協會數據，白領上班族是中式快餐最大的消費群體，他們需要便利。不難理解，中式快餐是一門低價高頻、強調復購的生意。但是東方既白后期店面選址幾乎都集中在交通樞紐、會場展館、旅游景點等，難以形成生活化消費和二次消費。
第二，從8年開出30家門店的擴張速度來看，百勝“心口不一”，嘴上說要將東方既白打造成“中式快餐全球品牌”，但實際行動上卻沒有為它傾注足夠的資源。要知道，2004年中國肯德基的門店數剛超過1000家，2012年門店數就直逼4000家。門店數少的結果就是無法形成品牌效應和規模效應。
第三，面對崛起的中國本土中式快餐連鎖品牌，東方既白一直沒有拿得出手的招牌菜和當家菜，更沒有爆品，消費者對“不中不西”的菜品還不買賬，200個左右的SKU什么都有，但什么都不精。無法贏得消費者的東方既白，只有隕落這一條路。
“回顧歷史是為了面向未來”，這句話放在“爺爺自在茶”身上格外適用，因為我們已經從首店中看到了一絲危險的跡象。
首先，就目前收集到的信息來看，百勝內部對于“爺爺自在茶”的態度依舊較為保守，只將它視為“試驗品”。穩健從來不是一件壞事，但是過分畏首畏尾恐怕又會錯失發展機遇，更何況新式茶飲賽道已是一片紅海。
其次，米乳茶品類在蘇州或許還稱得上“因地制宜”，但倘若泡茶的肯德基爺爺想去外地看一看，他是否會遭遇水土不服也未曾可知，畢竟東方既白“不中不西”的菜品策略失誤還歷歷在目。
最后，肯德基門店和“爺爺自在茶”的菜單存在部分飲品和雪糕的重合，這將導致兩者之間訂單的相互影響。再加上甜品和新式茶飲本質上屬于替代品類，就算沒有產品重合，“爺爺自在茶”也勢必會影響到肯德基甜品站的生意。
從這個角度上看，從甜品站將茶飲分出來“自立門戶”，這一動作的實際商業價值還有待觀察。最糟糕的情況是，并表之后收入漲幅不如預期，成本倒是“蹭蹭蹭”上升。
難逃“創新者的窘境”
那么我們究竟該如何理解“肯德基將茶飲板塊從甜品站中獨立出去”這一行為？
一個不難被感知的細節是，越來越多主打餐食的企業開始試水“餐+飲”的新模式，通過飲品提供更為全面的消費者服務，并且提升客單價。例如老鄉雞、鄉村基、老娘舅等中式快餐均推出了特色茶飲產品，更有甚者，呷哺呷哺、湊湊等早就推出了與門店共生的茶飲品牌。
因此有人會用“餐+飲”去理解“爺爺自在茶”業務，這有道理但并不準確，因為肯德基甜品站同樣存在茶飲產品。也就是說，早在2019年，“餐+飲”的概念已經適用于肯德基。對于在肯德基消費的顧客來說，單獨開店可能并未創造明顯優于以往的體驗。
還有人會用肯德基以及百勝的業績情況論證“爺爺自在茶”業務的必要性。
百勝中國今年一季度業績數據顯示，受疫情影響，肯德基的系統銷售額較去年同期下降4%，同店銷售額較去年同期下降9%。百勝中國的CFO楊家威在電話會議中說，如果5月和6月外部環境沒有一定的改善，百勝中國預計在第二季度會出現運營虧損，業績上增長壓力大。
但很顯然，短期來看，“爺爺自在茶”不會成為百勝的救命稻草，畢竟開1家店所帶來的業績影響恐怕還沒有全國上新一款漢堡、或者做一次“可達鴨營銷”所帶來的影響大，“爺爺自在茶”暫時并不能滿足肯德基的增長需求。
所以，“爺爺自在茶”就是百勝對于將來業務矩陣的長遠布局，因為如果仍然將新式茶飲視作甜品站的一條產品線，這將難以釋放新式茶飲的巨大潛力——
第一，品牌上難以與其他茶飲品牌實現差異化，畢竟在消費者的認知中，肯德基就不是做茶飲的品牌，茶飲產品無法構建起屬于自身的獨特吸引力，難以占領用戶心智；
第二，擴張靈活性和獨立性低，需要和肯德基以及甜品站的布局高度掛鉤，而茶飲的消費場景更為多元，不利于延展消費場景；
第三，茶飲和甜品之間的關系難以處理，從現有肯德基甜品站的產品數量上看，相較飲品，冰淇淋的地位更為強勢，而新式茶飲只是飲品中的一小部分，所以甜品站的模式更像是“冰品帶茶飲”；而“爺爺自在茶”在眾多茶飲外，還售賣少量與OATLY聯名的雪糕，其模式更像是“茶飲帶冰品”。
所以，對于想要布局新式茶飲的肯德基來說，獨立開茶飲店無論從商業價值和必要性，還是從可行性上講，都是一個更為合理的選項。
另一個難以被忽視的細節是，無論是東方既白，還是“爺爺自在茶”，百勝中國都趕了個晚集。不難想象，如果在2019年肯德基剛推出茶飲的時候，百勝就選擇用高舉高打的方式擴張獨立茶飲店，新式茶飲賽道的故事或許就會變得不一樣。
哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森曾指出，對于領先企業來說，即使它們在每一步都做出了正確的選擇，在面對具有突破性的技術時，企業也很難逃脫失去領先地位的命運，這種現象被稱為“創新者的窘境”。而這背后的原因可能有兩點適用于肯德基的案例：
第一，領先企業更適應于進行“漸進式創新”，例如不斷優化就餐體驗、進行數字化變革，又或是推出新品、用更年輕的方式與用戶溝通，對于“破壞式創新”，也就是那些變革餐飲邏輯的東西，例如“餐+飲”的新模式、全新的餐飲品類則沒有那么敏銳，
第二，成熟企業的消費者和財務結構更加傾向于看上去對他們具有吸引力的投資，因此，領先企業更傾向于在新興市場規模發展得足夠大時再進入。
最后的結果就是肯德基被戲稱為“跟風者”——做不了開拓者，什么品類火就做什么。例如之前肯德基就曾推出快煮預包裝產品和鹵炸小吃，搶占速食和鹵味賽道。只不過這些產品都在肯德基門店內售賣，并未像“爺爺自在茶”一樣大張旗鼓開專營店。
其后果就是喪失品類先發優勢，市場地位較為被動，也難以引領消費浪潮，并真正為自己創造出新的增長點。
做創新者難，能保持創新者姿態也不容易，而擺脫“創新者的窘境”更非易事。之所以大家“嘲諷”肯德基跟風，是因為大家仍對企業家精神有所期待——
成為勇敢的開創者，解決商業問題、實現商業價值，最終創造出社會福祉。
參考資料：
[1] 探店｜肯德基「爺爺自在茶」全國首店：客單價15元內，弱化和肯德基聯系，明亮公司，2022.7
[2] 東方既白永久關閉：既敗給了自己，也敗給了時代，NBS新品略，2022.3
[3] 爺爺自在茶：肯德基孵化的新茶飲品牌在中國能“自在”嗎？財經早餐官方，2022.7
[4] 創新者的窘境，克萊頓·克里斯坦森，中信出版社，2010.6
本文轉載自刺猬公社（ID：ciweigongshe），已獲授權，版權歸刺猬公社所有，未經許可不得轉載或翻譯。
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