一位特立獨行的CEO，一個三年只做一個產品的品牌，一家“總會消亡”的公司……
圖片來源：視覺中國
見到pidan馬文飛之后，我的感觸更是頗多的。從業多年，看了這么多的新消費品牌，看了這么多中國商業發展的局中人，每個人都會面對影響他的各種各樣的因素。而最有趣也最值得深究的是其實就是他們的“選擇”——你選擇看到哪些？選擇放棄什么？選擇把哪些放到決策鏈路當中？……這些事情，需要堅定的判斷，需要的有代價的抉擇，甚至需要一種“定力”。
因為一些堅持，可能會失去一些伙伴，但同時也會找到更多的人形成“同盟”。而也正是這些一以貫之的“選擇”，它們會讓品牌和創始人，最終成為“自己”。
本期嘉賓：
馬文飛 | 寵物品牌pidan創始人
「思路說」主理人：
“體驗派”創業者和他的第一款產品
路老板：
歡迎做客「思路說」，先簡單介紹下自己。
馬文飛：
大家好，我是馬文飛，是pidan的創始人，我們是一間以貓咪為第一位創造產品，跟第二位為消費者服務的企業。
路老板：
在創業前，你的經歷是怎樣的？
馬文飛：
坦誠講，我在大學以前都不是一個認真學習的小孩。本科學習的是播音主持專業的，畢業后做過4-6個月的話劇舞臺演員，后來因為自我意識太強烈就從行業里出來。做過汽車銷售，來錢很快但也不是我期待的生活。再后來去了當時我比較喜歡的公司「豆瓣」做廣告銷售，也是感覺到“極限”之后，開始尋找新的機會。因為一時也不知道做什么，就去國外待了會。
路老板：
你做過短暫的戲劇的演員，然后又去賣過汽車，然后在豆瓣，其實都是用最短的時間了解一件事情對你的價值極限，你會覺得自己是一個快速捕捉信息、并且快速做決策的人嗎？
馬文飛：
不算。實際上我是純粹的“體驗派”，不是那種嚴謹的數據分析流。所以那些看似比較短暫的決策，都是我自己做到盡頭了。并不是說，我好像試了幾天，覺得有一點不舒適，就去找個舒適的，不是的。
路老板：
為什么后來會想到去國外市場尋找靈感？這個事情萬一不準頭呢？
馬文飛：
當時覺得在國內可能沒有辦法找到我想要獲得的新的信息，想換一個環境說不定能得到一些感受。就像您說的萬一不行，那就不行，我是一個還挺輸得起的人。
路老板：
去的時候會有一些明確的目標嗎？我們知道在日本，你遇到了你的貓“皮蛋”。
馬文飛：
完全沒有任何規劃。我的狀態就是0和100。遇到皮蛋就是在逛街的時候，在寵物店看到，覺得這東西黑黑的好可愛。
路老板：
你在很多場合講過做pidan的動機，是源于自己的貓沒有特別合適的貓砂盆。很多人會覺得產品買完不合適就將就一下，為什么你觸發了“去做一款產品”這樣的選擇？
馬文飛：
日本已經是一個工業設計非常完善的地方，我想這里都買不到的話，那就證明可能真的沒有。這個東西好像挺重要的，我也沒什么事做，之前的職業生涯存了一些錢，可以支撐著我一定程度的胡作非為，于是就有了一個試錯的機會，做了再說。
路老板：
你后來又轉折去了法國，在那里發生了什么故事嗎？
馬文飛：
一個外籍人士在日本做一間公司其實效率很低，全球工業設計比較好的地方除了日本就是歐洲，所以我去了法國。當時我人在法國，在國內的論壇上遇到了pidan第一款產品雪屋的設計師，也成立了pidan。
路老板：
pidan的造型很獨特，還獲得了2016年紅點設計獎。
馬文飛：
小貓是一個很圓的和溫柔的動物，一個球體還能帶來更大的內部空間。之前那個女孩做的是更可愛的，更活潑的造型，我把它調了一下，進行了一些去可愛化，最后把它變成了一個更冷峻更平靜的東西。
路老板：
不過我看了一下定價，“雪屋”其實比當時市面上主流的貓砂盆要貴很多，賣到了365元錢？
首先它不會壞，它是一個不需要輕易更換的東西。關于定價我們沒想得很復雜，沒有什么產品定位、商業理論，都沒有。就說定多少錢，一天一塊錢？好上！就這樣10秒鐘的過程。
路老板：
那比如說啟動這個項目需要多少錢，要找什么樣的工廠來生產這款產品，今天要備多少貨，上線之后以什么樣的渠道銷售出去，目標賣多少？這一系列事情當時你有思考嗎？
馬文飛：
說實話那個時候就是走一步看一步，這個產品快設計完的時候，連誰能把它做出來都不知道，連它能不能被做出來都不知道。
路老板：
后面發生了什么，可以讓這款產品真正走向市場？
馬文飛：
我印象特別深刻，我們做了500個貨，當時同事在倉庫里不小心打開看了10個，9個不合格。于是我們去30、40度的倉庫里把500個全部打開看，只有100個合格。它其實就是以次充好。也不知道是廠長的指令還是底下的人，但其實到消費者手里他不會聽你這些。
說實話，如果第一批500個賣出去公司就沒了，但是上天給了我們把它打開的看的這樣的一個動作。
路老板：
當時拿了多少錢砸在這第一款產品上面？
馬文飛：
80多萬，全是自己的錢。
路老板：
你有想過說，如果這一炮沒有紅，這筆錢可能就砸進去了？
馬文飛：
沒想過。當它3D樣出來的時候，我就知道一定賣得好。
真的，不騙你。那時候我們的辦公室還在巴黎，巴黎的房子是沒有頂燈的，只有間接光源，樣品在一個角落里，只看一眼我就非常篤定。
“不學習不研究”的pidan和它的發展路徑
路老板：
你怎么看待pidan和其他寵物品牌的差異？
馬文飛：
我們所有的產品都是自己做。
路老板：
你不copy。
馬文飛：
我們甚至不學習，不研究。我們只是堅信創造本身的力量。
路老板：
你的創新是什么？
馬文飛：
我們的雪屋在出來以前世界上沒有圓形的貓砂盆。我們的混合砂出來以前世界上沒有混合砂。之前沒有出現過的產品，不是說今天我把這個杯子從白色換成紅色，不是這種，這是參照，這是對比，我們是重新定義。小貓需要安全的東西，消費者需要沒見過的東西，我覺得我們最大的護城河就是愿意賣真正安全，但確實看起來不厲害的產品而倒閉，我們接受這個結果。
路老板：
我能理解說這句話有影射，行業中還有很多的玩家做的東西不夠安全？
馬文飛：
不能這樣說，他們太在乎“人”了。
路老板：
在乎人類買它，而忽視了小動物本身的需求？
馬文飛：
對。還是那句話，我們在給自己的小貓做自己滿意的產品，自己做自己的超級用戶，能打動自己應該就能打動別人。
以貓糧舉個例子，現在的產品太多，甚至是過度競爭。所以我們希望讓消費者做決策的時候簡單一些，只提“安心貓糧”，賣點叫做沒有賣點，用國內最好的雞肉，簡單的配方，吃了以后你的小貓不會變成超人，但它就是品質穩定。
路老板：
從做貓的產品開始到做狗狗產品，后來又回到了聚焦貓的產品，這個過程當中，你的決策路徑是怎樣的？
馬文飛：
精力不夠。貓和狗這兩個物種的差別很大。小狗被分成了二三十個不同的品種，所以小狗的商品是超級分散的，小貓作為一個需求相對來說比較集中、飲食結構也比較雷同的小動物，可以用更少的產品服務更多的人。所以小狗的糧食的競爭要比小貓的貓糧競爭的更加慘，這是商業本身品類帶來的問題。另外一個非常重要的原因。我們自己就是養貓用戶，交流起來效率更高，也更容易共情。
路老板：
你們一共推出過多少sku？
馬文飛：
450個，現在留下來的只有35個。
路老板：
但是留下來的是被市場驗證過的。
馬文飛：
對。是消費者靠錢選擇他留下來的。不是我們讓他留下來。
路老板：
身邊會有其他的聲音說，小馬咱們抓緊時間擴列擴品類，快速實現更快的增長，會有嗎？
馬文飛：
所有人都反對。我們的理念是，可做可不做的不做。所以正在三年就做了一款產品，貓砂。
路老板：
現在整個在貓的產品序列當中，貓砂應該是最大的一個品類了。我可以理解為其他品類還在孵化周期？
馬文飛：
對，我們還賣貓糧。
路老板：
貓糧可能會成為你的第二個增長曲線嗎？
馬文飛：
一定。貓糧賣到1000萬以前，公司沒有一分錢花在別的身上。
路老板：
你還是想去當整個寵物行業的天花板？
馬文飛：
我們一直都是風格。比如我們要開海外事業部，就是日本、美國，都沒有聊第三個，因為它們就是寵物行業最大的三個市場。
路老板：
我們看到pidan的海外定價其實是目前國內市場的2.5倍以上。
馬文飛：
一直以來，非中國大陸地區的收入占我們整體收入的10%-15%。我們五六年前就開始布局海外市場了，因為我們一直在拿工業設計獎，全球三大獎都拿了。
路老板：
再來說說供應鏈。我看到你們公司竟然有這個制度叫做“外部資源內部管理”，將工廠的工人都納入到你的內部信息系統當中了，這些東西奏效嗎？
馬文飛：
奏效。我們貓砂的供應商從公司到生產線，從原料到采購流程都是我們直接管理，包括供應商是繳不繳稅，合不合規我都要查。
路老板：
你會和工廠做深度的綁定。
馬文飛：
我們不太愿意聽工廠告訴我們他們能做到什么，我們還是希望自己去判斷一個東西完成的概率是多少，目前我們一年最多擴充一間新供應商。
路老板：
如果今天你和供應鏈直接出現了失衡或者矛盾，怎么去達到一個共識呢？
馬文飛：
如果他們沒有能力把產品做好，那就不做。整個原料配方、研發、生產、質檢、發貨、銷售、售后的流程，如果有一些我們不想接受的問題，我們就放棄了。
路老板：
我知道你在2020年自己做了養雞場，為什么做這個動作？也是源于對供應鏈的堅持嗎？
馬文飛：
當時我發現做貓糧的雞肉不好，我以為用自己做的養殖場可以把它變得更好，但是做了六七個月發現不行，現在也停掉了。
路老板：
所以不是什么事情，你自己做一遍就真的都能work的。
馬文飛：
確實。你以為的好和實際的好是有誤差的。
路老板：
說到這一點其實可以看出你手里目前還真的并不掌握真材實料的供應鏈。
馬文飛：
誰也沒有。
“順勢而來”的資本和它們的影響
路老板：
pidan這家公司在成立之初開始拿融資了，這個時間節點能幫我還原一下嗎？
馬文飛：
我是2015年10月份成立的公司。2016年1月18號雪屋上線，2016年三四月份發現了有不良問題，停了兩三個月，所以是2016年的下半年才賣得很好的，賣得很好之后就是8、9月份拿到融資。
路老板：
所以雪屋其實是把pidan這家公司推到了投資人的視野面前？
馬文飛：
投資人就是我們的用戶。我印象很深刻的是，前一天晚上我還玩了一個狼人殺，一晚上沒睡，投資人當時約我在一個咖啡店見面，問這個產品是你們的嗎？我說是，然后他問了我有沒有一些計劃什么的？我說沒有。他說你沒有想過融資嗎？我當時沒有概念，說融資大概是什么。他問我說，你想不想做新的產品？我當然說想，他說你就需要錢。我說那也是，我回去想一想，我想好了之后再約。所以投資人第一次找到我的時候，我腦子里是空白。
路老板：
當時那一筆融資對pidan接下來的發展起到怎樣的作用？
馬文飛：
最開始我沒有想要做一個效率要多高的企業，但融資把我們從一個團隊變成了一間公司。因為一開始就是你的錢是有限的，你沒什么好規劃，也沒錢做規劃。有了這筆錢以后，就開始要招一些新的人，有一些新的計劃，然后匹配一些新的目標，我們開始有了不同的部門，不同的職能，有了不同的銷售任務，不同的目標。
路老板：
這個階段你覺得融資或者投資人對你帶來最大價值是什么？
馬文飛：
你不得不去聽的建議對你造成的影響，以及最終你對你思考結果的判斷是否堅定的貫徹。說實話，因為他是真金白銀投了我們的人，他說的話我會非常在乎。
我是非常坦誠的人，很多話別人講到一半，因為他的語態，溝通的環境，溝通的時機，甚至是因為我溝通的心情不好，可能我就屏蔽掉。但是多了這么一些人，他的話你不得不聽。另外錢確實是在某一些事情上，如果你已經會駕馭錢之后，有極大的幫助。
路老板：
你如何看待你現在跟投資人的關系？
馬文飛：
在他們選我和投我了解我的時候，我就已經是這樣了，如果你想改變我就投別人，我跟他們說的都特別的坦誠。因為首先寵物行業并不只有我這一間企業，你想要的是另一個風格的CEO，就去投兩家企業。你不要改造我。
路老板：
那到現在總共融了多少錢？
馬文飛：
5輪，9個投資人，1.6個億。
路老板：
現在這一筆錢夠用嗎？
馬文飛：
夠，還有一個多億現金。
路老板：
這筆錢接下來會用于哪里？
馬文飛：
我們可能會花35~40%去把產業園建了。
路老板：
現在整個皮蛋全年的營收大概在什么樣的規模？
馬文飛：
今年可能在6-6.5億之間。首先是國外占12-15%，然后國內純線上的占到了6成，分銷占到了3成。天貓占了整個渠道的35-40%，京東加上抖音大概占到了20-25%。
路老板：
你如何評價這幾個不同的電商平臺？
馬文飛：
他們在越來越接近，但對我們自己來說，我們還是對淘寶天貓有感情，他們是幫助讓大家認識我們的平臺。
路老板：
讓我意想不到的一件事，是去年pidan選擇跟一個青年導演合作了一部電影，《破碎的太陽之心》。這件事情我不知道你花了多少錢。
馬文飛：
我們花了1500萬。
路老板：
當時你做這個決定的時候，想過任何關于商業roi回報方面的事嗎？
馬文飛：
完全沒有。它是一個跟賣貨毫無關系的事，跟營收也沒有。我們今年下半年還想出張專輯呢。
路老板：
對你做這些事情，投資人怎么說？
馬文飛：
為什么要聽他們怎么說？他們選了我就應該相信我的判斷。當然了，有個別的聲音說是不是錢花的太多，但我的直覺告訴我應該這樣做，我就這樣做了?，F在有太多的商業廣告短片了，為什么不能花錢做一個沒有任何商業元素的短片呢？
路老板 ：
說到你內心，你會用平靜之美來形容它，但是平靜比如說一座火山一個河流，它總是有涌動的時候，也有不羈的時刻，對于你或者對于pidan來說，真的沒有這些波瀾嗎？
馬文飛：
其實是有的，我們今年到年底，市場上所有的錢都是為了賣貓糧這件事情花的。我還跟投資人開玩笑，說要是今年一個億貓糧賣不到怎么辦？后來想說，那就明年賣嘛。
我現在對自己的要求是，每天只管一件事，我不能腦子里同時想著5件事。還是那句話，只做非做不可的事。
路老板：
所以你對自己的要求是，需要灑脫，同時需要克制。
馬文飛：
就是松弛的、但是專注的狀態。不單純相信短暫一定有用的事，期待長期的回報，用最簡單最少的流程和動作來依次解決所面對的問題。
“總會消亡”的公司和它的文化
路老板：
其實你并沒有提到一個詞是“設計”，這個詞我覺得一直貫穿在pidan的基因當中。你們公司可以說是一個設計師至上的團隊，甚至有傳言你們的銷售不允許參加這個產品設計會？
馬文飛：
他們會提意見，但我們聽不聽看情況。
路老板：
聽說你還會給你的設計師產品銷售分成？
馬文飛：
一直在做，今年還升級了，全球的銷量都分成。我覺得所有的以產品為第一主導的公司都可以這樣做。那些參與了做好產品的人，結構、模具、設計都應該享受這個產品創造所帶來的長期收益。
路老板：
你們公司文化理念中，竟然會說“不以勤奮”為核心標準，而是要看“創造性”？怎么理解？
馬文飛：
太勤奮就證明你的方法不對。你為什么需要勤奮到這個程度，是工具用的不好，還是工具提供的不夠，還是沒有總結提升？如果確實是只有靠特別勤奮，特別辛勞才能做得好的事物，我們就會問，能不能不做。
路老板 ：
很多時候，“創造性”映射出的是自由，是一種無畏。但是有的時候會在紀律性上面會差一些，這件事情會對你的團隊管理帶來挑戰嗎？
馬文飛：
我們公司是10:10上班，6:00下班休息，這個時間段可以不擠地鐵。中午午休，也沒有人管你休息多久。我們即便是10:10上班，遲到的問題也很嚴重，但我從來不管。我們希望的是，讓這里的工作環境盡可能地為同事著想，把這個消息傳遞出去，讓那些厲害的人往這里投簡歷，然后從里面找更厲害的人。
路老板：
你剛才有提到精力不夠用，會不會是因為沒有快速適應市場的發展需求來擴充團隊帶來的？
馬文飛：
可能是因為我對于員工的人數要求比較過激，造成了公司的人員匹配精力不夠。只要公司規模能不跨越上百號人，我會堅持不跨越。
路老板 ：
是因為你的管理半徑的精力有限嗎？
馬文飛：
因為只要人足夠少，公司足夠掙錢，每個人都會分到更多的錢。我也不知道我是不是對的，我只能武斷的說在我工作的時候，我希望有一間這樣的公司，然后我就這么做了。當然從過去的五六年中來看，不管是離職率，還是互聯網上求職網站的口碑來說，應該還是做對了一些事。
路老板：
你覺得現在的你，對于pidan來說是什么樣的角色？
馬文飛：
我希望自己永遠是，也只做公司的首席產品官。這個角色非常重要，我覺得只有老板能做。
路老板：
你如何能保證你的所有的經驗或體驗，能夠持續得到市場的驗證？
馬文飛：
保證不了。公司總是會消亡，好像我們現在所有的角色都是為了讓公司過得更好，別倒閉。但公司最終總是會消失，只是多少年的問題。那就很簡單了，核心變成了你能夠接受公司以什么形式而消滅。
路老板：
所以你和你的團隊是信奉長期主義的嗎？
馬文飛：
我覺得如果我連我們都不是了，別人就更不能是。
路老板：
“長期主義”和“消失”，這兩個概念看似有一點背離，你怎么看pidan的未來？
馬文飛：
在客觀的商業邏輯上，做對得起投資人、供應商的正確的有價值的事。但是在自我表達的基礎上，我們還是想向市場提供新鮮的內容。
路老板：
我記得你之前說過一句話，這個行業很難做，是因為它的使用者和它的消費者是兩個群體，它的使用者是我們這些寵物小貓們，而它的消費者是貓的主人，是人。今天你如何去保障說，既能保證使用者真實體驗的安全舒適，以及能保證我們的消費者的這種情緒價值的這樣一種釋放？
馬文飛：
我覺得對于小貓這個物種來說，更多的就是動物生命科學，你要尊重它。首先你要尊重動物本身的生命科學，第二個是你要尊重你所能夠駕馭的供應鏈原料配方、生產環境的有限性、不神奇性，不要輕易挑戰這個東西。因為貓砂也好，貓糧也好，是小貓每天都要吃和用的，有問題就非常嚴重的問題。懷著敬畏之心，不要輕易挑戰一些你沒有把握的動作。這個是對于小貓、對于人類來說，非常重要的。
路老板：
那么從用戶這個角度，你有什么目標嗎？
馬文飛：
我們的野心是全世界所有養貓的家庭，有一個我的商品就好，可以是9塊9的小球，可以是9999元的家具。別買多了，買多了也不好，它會膩的。
有個數據，我們剛創業的時候全中國是2.5萬家，工商的內容里面有寵物服務的數量，2022年年底的是35萬家。
路老板：
這幾十倍的增長，你如何看待中國的寵物行業？
馬文飛：
我覺得我們這種生活構架底下的人是需要小動物陪伴的，因為我們的同類交流壓力太大，我們需要一個不是同類的人陪伴自己。我是真心的覺得說我覺得這個行業厲害的公司很多，優秀的公司也很多，所以我非常歡迎有很多人來到這個行業，大家都一起創作，讓這個行業、讓消費者和小動物都變得快樂一些。
「思路說」是由第一財經商業數據中心（CBNData）與「路老板·新商業工場」聯合推出的新商業訪談，致力于對話100位新商業發展“局中人”。在這里，你將聽到我們暢聊商業邏輯，預測市場變化，還有真實有趣的創業故事與你分享。
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