“控本增效”的下一環“增效”，也就是推高消費者的客單價，是海底撈業績的另一增長路徑，但很難。
圖片來源：視覺中國
7月30日，海底撈在港交所發布一則“正面盈利預告”，其中最令人關注的是2023年上半年的盈利情況——對比2022年同期，暴增近30倍至人民幣22億元，去年該時期盈利約為7200萬元。
這也是海底撈上市以來最高的半年盈利規模（此前最高為2019年的9.11億元）。
對此，海底撈解釋，利潤增長主要系翻臺率提升貢獻，以及內部管理及營運改善、餐廳經營效率提升。
營收維度，海底撈去年上半年收入152億元，今年上半年預計將不低于188億元，同比增幅不低于23.7%。關于營收增長，一方面系餐廳客流量增加，經營好轉；其次，海底撈餐廳數目同比也有所增長。
盈利增速大幅“跑贏”營收增速，直觀因素是企業的“降本增效”。只是，考慮到海底撈在2021年年底曾大規模關店，在2022年下半年又逐步恢復了門店擴張的節奏，所以對于海底撈的超預期盈利，更貼切的說法可能是“控本增效”。
公告一出，7月31日海底撈股價以大漲12.17%收盤，市值約為1235億港元。雖然對比2021年1月創下的5000億港元市值巔峰，仍跌去近80%。但這一正面業績預告，還是帶動了港股上市連鎖餐飲品牌如呷哺呷哺、九毛九、海倫司等的集體上漲。
作為火鍋行業的“龍頭”，海底撈上半年的大規模盈利，也是今年上半年消費復蘇在公司側的扎實印證。宏觀餐飲市場層面，7月底國家統計局發布2023年上半年居民消費數據，其中今年上半年全國餐飲收入24329億元，同比增長21.4%。
借此節點，我們嘗試梳理、復盤，為了這一場業績的爆發，海底撈在過去三年做了哪些有效的努力。
逆勢擴張后，迎來上市首虧
2015年—2019年，海底撈曾連續4年錄得營收、凈利潤、門店數量的正向增長。其中2019年凈利潤為23.45億元，對比2015年的2.72億元，4年漲近8倍；門店數量從146家擴張到768家。
2018年上市后，資本市場對海底撈的門店規模預期，更是一舉展望到了3000家。
這一規模，與模式更好復制的西式連鎖快餐品牌在同一層次。比如我們曾統計過，漢堡王在中國有約1400家店，必勝客在3000家左右，麥當勞為5700家。
但這些連鎖品牌幾乎都是加盟店，且門店面積遠小于海底撈的直營店。海底撈如果想要迎合資本的想象，開出3000家直營大店（據贏商大數據，海底撈單店面積通常在900—1200㎡），幾乎等同于在中國餐飲市場創造一個奇跡。
2018年上市前夕，創始人張勇接受《中國企業家》專訪時即坦言：“未來最大挑戰還是海底撈（擴張）太快了”。
只是張勇的謹慎，對抗不了資本市場對規模的貪婪。一語成讖，海底撈盈利能力的衰退，自“逆勢擴張”的2020年起。
2020年是海底撈業績的分水嶺，圖表源自：同花順
2020年，海底撈新開門店達544家，門店數量增長達70%，但營收規模只增長了7.8%，至286.14億元，凈利潤因此跌超86.8%——彼時海底撈有1298家門店，一共賺了3.09億元。也就是說，一家海底撈的門店，一年賺不到24萬塊錢。
2021年，海底撈又開了421家店，營收規模躍升至411.12億元。規模有了，但單店效益更差了，因為批量關閉新開門店，海底撈錄得了上市以來的最大虧損，41.63億元（其中主要是處置長期資產的一次性損失、減值損失等，合計約人民幣33—39億元），相當于一年虧掉了上市以來的絕大部分利潤。
在海底撈公布爆虧41.63億的盈利預警后，一個月內，其股價歷史性地跌破了10港元。
疫情導致的經營上的不確定性，給了很多餐飲企業的不佳業績，一個看似合理的理由。但其實在這一年，也有不少餐飲公司賺了錢，比如百勝中國（旗下主要是肯德基、必勝客的中國門店）、九毛九就在該年，錄得了上市以來的最大凈利潤。
全盤歸咎于疫情顯然有失公允。“我覺得海底撈的競爭問題不是在外部，它主要是在內部。”這是張勇在2023年6月7日的海底撈股東大會上說的話，反思的是過去三年，尤其是2020年、2021年。
對于“規模不經濟”的門店擴張策略，張勇有自己的算盤——疫情加速了市場的優勝劣汰，一些位于優質地段的餐飲門店空置。另一方面，實體門店租金大幅下降，據仲量聯行數據顯示，上海核心商圈首層平均租金由2019年9月的92元/平方米/天，降低至2020年6月的48元/平方米/天。
但現實是，新店點位普遍不佳，經營整體不及預期，帶動的營收增長未能覆蓋高企的成本。舉例來說，已經關閉的海底撈南昌（天空之城2049）店，據店長反映，這家店周邊小區入住率與海底撈團隊此前的調查數據相差甚遠，只有30%左右，商場里終日不見人，餐廳的生意自然好不到哪去。
更直觀的翻臺率[（餐桌使用次數-總臺位數）/總臺位數]和單店效益（同期餐廳收入/餐廳數量），可以評價海底撈這兩年的擴張結果——2019年海底撈單店營收4084萬元，翻臺率為4.8次；2021年這兩項數據分別是2909萬元、3次。
“門店財務指標不好，到底是由于新店處在正常的爬坡期，還是選址問題、內部管理的問題、店長能力不足？”海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈回憶，2021年6月時，海底撈曾希望通過組織調整改善店鋪經營，但小修小補已無濟于事。
扭虧為盈背后省下的37億人工費
對于餐飲行業，原材料及易耗品成本、員工薪資、門店租金是經營成本的核心構成。在海底撈，這三項占收入的比重分別在40%、30%和1%的上下區間內。
其中，原材料采購與餐廳客流整體呈正相關，海底撈火鍋底料供應商“頤海國際”本就拆分自海底撈底料業務，是張勇的另一家控股公司。至于其它農產品，以海底撈對上游的采購量和話語權，成本浮動基本可控。
占收入比重不足1個百分點的地租成本影響相對有限。如此看來，人工成本無疑是海底撈“控本增效”的最佳選擇。
2021年11月起，海底撈推行“啄木鳥”計劃，開始大規模關店、裁員。2022年3月1日，張勇辭任CEO，從服務員干起的“最強打工人”楊利娟走到臺前。楊利娟個頭不高、說話客氣、看似親和，實則雷厲風行、又狠又嚴，被認為是一個“執法者”。
以翻臺率為核心指標，楊利娟一舉關閉表現不佳的300家門店，降低門店密度。同時，海底撈強調若門店平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規?；_設新門店。
關店的效果是立竿見影的。
據海底撈年報，其員工成本曾從2019年的人民幣79.92億元上升到2020年的96.76億元，增長21.1%，占收入的比重也從30.1%，來到了33.8%。到了2021年，員工成本更是攀升到了139.50億元，占收入比重高達35.7%——這是海底撈自披露財務數據以來的最高值。
而到了2022年，在一系列“控本增效”的舉措下，這一項回落至102.39億元，占收入比重也降至33.0%（但在2019年前，海底撈這一項從未超過30%），雖然還是很高，但在減少了近4萬人（截至2021年12月31日，海底撈雇員為146584人，2022年同期為107592人，減少38992人，但其中包括拆分海外業務后，不再計入的“特海國際”員工，故國內業務實際裁減人數少于這一規模），仍省下了37億元人工費。
當然，省錢不僅靠關店、裁員，也和更嚴格的績效考核制度有關。據《封面新聞》報道，2021年海底撈將組織架構調整為“總部-大區經理-家族長-店長”的管理模式。其中強調大區經理和家族長要貼近一線，對門店運營、人員晉升，還有現場顧客滿意度進行嚴格考核。
楊利娟曾對此解釋：“從過往經歷看，師徒制模式是適合海底撈發展的，但隨著市場環境的變化和企業發展，管理模式要進行動態調整。”
2022年上半年，海底撈虧損收窄至2.663億元。下半年，海底撈啟動“硬骨頭”計劃，嘗試恢復部分此前關閉的門店，但在員工考核中仍執行淘汰機制，并推廣“低底薪、高分紅”的薪酬模式。
在投研機構“長橋海豚”的研判中，即使未來考慮到員工的分紅激勵，海底撈的人力成本也會處于一個較為平穩的位置，大概率不會再像前幾年那樣，頻繁沖到30%以上。
但海底撈的整體翻臺率，仍落在3次這一歷史低位，距離巔峰時期的5次，差距巨大。對比同行如湊湊火鍋、巴奴毛肚等也并無優勢。
一系列“控本增效”的舉措看似殺伐決斷，但對于從一塊土豆片、一片菜葉子里面摳利潤的餐飲企業來講，似乎又是沒有辦法的事。也并非沒有先例——據傳2015年海底撈開年會，100多名店長和管理層奔赴三亞，在這一歡慶時刻，張勇宣布要全面裁撤小區經理，以減少海底撈的管理層級。不僅如此，他還要求對員工實行計件工資制度，取消底薪、按件計薪。
最終，海底撈在2022年錄得扭虧為盈，賺了13億元。在港交所發布正面業績預告的次日，海底撈股價收漲2.2%——此前已連跌7天。
此外，2022年12月30日，踩在財年收官前，拆分自海底撈海外業務的特海國際控股有限公司正式在港交所掛牌上市。這一業務曾在2019年—2021年和2022年上半年，分別為海底撈帶來3302萬美元、5376萬美元、1.5億美元和5572萬美元的虧損。
張勇將特海國際拆分上市，也意在降低海底撈在財務報表上的虧損額。海底撈將集團持有的特海國際90%的股份，按比例分配給了股東，這樣海底撈就不再直接持有特海國際的任何權益，自然也不再進行財務并表。其2023年上半年正面盈利預告里就寫到，“特海國際及其附屬子公司的業務歸類為本集團的已終止經營業務。”
創紀錄的半年盈利規模，但海底撈不能光靠降本
“控本增效”的下一環“增效”，也就是推高消費者的客單價，是海底撈業績的另一增長路徑，但很難。
一方面，海底撈已然上探到火鍋市場客單價天花板。2022年，海底撈客單價是104.9元，已經比火鍋行業的平均客單價高出約20%。此外，海底撈客單價的年均復合增速，考慮入其較強的規模效應，也僅能轉嫁上游原材料的成本上漲，幫它跑贏通脹增速而已。
NCBD（餐寶點）統計的各餐飲品類客單價分布
“長橋海豚”統計的海底撈歷年客單價
另一面，海底撈的每一次增效行為，似乎都遭到了輿論的口誅筆伐——它以“保姆”級服務在餐飲行業立起品牌，但今年又屢屢因增效導致“服務”變形，不盡如人意，以至登上熱搜榜。
3月份，有消費者反映，海底撈不再允許顧客只點“不花錢”的清湯鍋了，海底撈官方對此確認。更早的2月份，海底撈又被曝不再允許消費者自帶食材。
還有消費者曝海底撈小料漲價，“之前是9元一位，現在漲到了11元，貴了2塊錢。”
對于小料漲價一事，海底撈客服回應，不同門店根據成本自主定價，可能會存在價格上調，不光是小料價格，菜品等都是差異化定價——但純直營模式的餐飲品牌，對不同門店進行差異化定價，是頗不常見的一種選擇。畢竟直營的一大意義，就在于讓品牌所提供的產品和服務具備高度的一致性，穩定消費者體驗。
拒絕只點清湯鍋、拒絕外帶食材、門店根據成本對食材進行差異化定價，這些直接或間接的提價行為，或有收效，但無一例外也都引來了消費者的不滿。張勇曾說自己喜歡做餐飲生意，因為不論如何，一個人都要吃飯。但正因“民以食為天”，餐飲大品牌的任何價格變動，都受著社會的高度關注，行業的民生、剛需屬性，雖然讓需求市場空間巨大，但也是企業利潤增長的永恒掣肘。
“餐飲提價是很難的，尤其是在當下的輿論場，何況海底撈本身就不便宜。針對這個問題有一個規避的辦法，就是通過上新來代替直接提價，新菜可以促成客單價的提升，不過效果會稍微緩慢一些，需要等待新品滲透的時間”，有投研機構如是說。
何況，相較于呷哺呷哺推出新品牌“湊湊火鍋”獲得增長，西貝的賈國龍將自己當作美食實驗家，樂此不疲地打造細分新品，海底撈在“上新”方面動作始終不多。
而海底撈推進的外賣業務，參與的門店數量已經從450家來到了1400家，可以說是覆蓋完畢。但2022年，該業務占營收比重仍僅4.1%，預期增長潛力也較為有限。更直接地說，門店氛圍、服務才是海底撈火鍋的優勢。如果只是在家里吃，無數的線下、線上商超，乃至專門的火鍋超市，都將成為海底撈的直接對手。對比堂食，火鍋外賣對海底撈來說，實際是一個商業邏輯不同的新市場，品牌的既往優勢未必有效。
規模與翻臺率就像魚與熊掌，海底撈還難以兼得。高品質服務，已成為同價位餐飲行業的標配。何況，海底撈為女性消費者所青睞的“美甲”服務，今年以來也開始收費了。與此同時，層出不窮的新式餐飲如豬肚雞火鍋、椰子雞火鍋、港式打邊爐等，又不斷沖擊著海底撈賴以為生的火鍋市場。
可見，雖然即將交出最大盈利的半年報，但海底撈的“成長性”已然大打折扣。近三年海底撈從持續盈利走向巨虧，乃至恢復盈利，期間門店開開關關，最終只是驗證了張勇早年的一個樸素斷言：“餐飲行業是傳統行業，有邊界，我們餐飲企業開兩家店可以賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。”
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