中國原創珠寶品牌，到底是大牌平替，還是小眾偏好？
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黃金，作為五金之首，一直以來都是財富與尊貴的象征，在中國，“三金”、“五金”更是常常被用于婚禮籌備的場景之中。然而，隨著消費品質的升級、女性意識及多元文化的崛起，這個古老而龐大的市場正在煥發全新的生機。
中國原創珠寶品牌，到底是大牌平替，還是小眾偏好？人文金飾，到底是營銷噱頭，還是品牌文化和哲思？中國創造，真的能夠飛向全球嗎？……帶著這些疑問，我們去到了現代人文金飾品牌YIN隱位于北京的胡同工作室，和創始人武崟展開對話。
談及品牌從“小而美”的原創設計師品牌轉型商業品牌之路，「思路說」對話的第一位女性創始人很是堅定。不追求快速增長的營業規模，而是以敏捷的團隊組織深耕產品和供應鏈，武崟的追求看起來很“長期”。談及在中國奢侈品珠寶市場的發展策略，談及文化品牌內核的構建規劃，談及品牌的打法和策略，她都用了一句話回答：“看到未來想象中的樣子，然后在今天選擇做或不做哪些事情”。這，就是她所信奉的“以終為始”。
——CBNData創始人 路老板
本期嘉賓：
武崟| 現代人文金飾品牌YIN隱創始人
「思路說」主理人：
路老板 | CBNData創始人、「路老板·新商業工場」發起人
一次創業源起：奧美離職，做年輕人的第一件金首飾
歡迎Ayur做客我們的思路說。
我是武崟，我是現代人文金飾YIN隱的創始人，大家都叫我Ayur。今年是一個30加的女性，30加以后我就有點無齡感了。
我們關注到YIN隱這個品牌其實有一段的時間了。早在近10年前的時候，中國的金飾珠寶行業發展競爭是非常激烈的，既有咱們很多國民級的金飾品牌，比如周生生、周大福、老鳳祥、老廟，又有一系列的外國奢侈品牌在中國扎根多年，比如卡地亞、蒂芙尼，怎么就在當時選擇要進入這樣一個賽道呢？
2014年，整個中國還沒有新消費的概念，也沒有DTC的概念。我自己作為一個白領，工作了幾年之后就開始想要有一些品質比較好的珠寶首飾作為通勤穿搭搭配。但是當時國內可以選的東西非常少，奢侈品不可能天天買，還有一部分傳統黃金金飾在賣克重乘以金價的原材料commodity，以及是龍鳳發財福的圖案，感覺并不是一個年輕女性愿意去帶在身上的。
正好有一個契機，我跟著當時的公司奧美去倫敦出差，在傳奇的liberty百貨里面看到了很多很好看的珠寶設計，就覺得非常的“怒其不爭”。為什么他們有這么多選擇，但是國內沒有。于是就和我當時的同事，也是我后來的合伙人說，我們平常也在幫客戶去設想完整的品牌策劃，能不能也自己做一個品牌？哪怕先做一個單品出來，來滿足我們自己的佩戴。
從世界知名的廣告公司奧美辭職出來創業，對于創業這個東西你有理解嗎？
我們的確踩到了一個很好的所謂的niche market（細分市場），但并不是說兩個人一拍腦子什么都沒想就開始蠻干了，還是做了很多穩妥的分析，關于供應鏈、關于定位、關于價格、關于設計。
YIN隱這個品牌其實內涵了很多中國的哲學思想，但你的第一個單品其實不是一個中國元素，對吧？
既然這些西方品牌可以非常靈活運用，海納百川全世界的靈感和文化淵源，我們也可以非常自信和大膽的取用不同的一些設計的靈感。
我想做極簡抽象現代的金飾設計，而不是繁復的龍鳳符號，而且希望如果這個品牌能夠活10年百年，它應該是一個非常經典雋永無限的含義，所以就選了莫比烏斯環這個概念。
當時你有沒有想過說通過這樣一種產品形態，能夠快速破圈讓大家記住嗎？有沒有一種是想打造爆款這種心態在里面？
說實話很長一段時間是非常反對這個詞的，就覺得這個詞太商業或者太無聊了。早期的時候真的是比較偏獨立設計師品牌。
回到第一款單品，其實你和你的合伙人都不是做珠寶設計出身的，所以設計師是誰？圖誰來畫？
其實就是兩個人先有了這個概念之后，用非常很現在看來很幼稚的很質樸的手繪的方式去畫了比較樸素的圖。
你們自己畫的。
對全都是我們自己畫的。
你選擇了一個什么樣的金匠師傅，一個獨立的手工的老匠人，還是說一個流水線這樣的工廠？
的確是一個一位獨立的匠人，但相對比較年輕。
我們第一個工坊有點像這種前店后廠的模式，最早拿著一個不太成熟的圖，一家一家的去拜訪去問。因為以前行業比較浮躁，大家要不做一些傳統的批發款式，要不都是在做奢侈品同款。我們產品那種看似簡單，工藝操作又比較復雜的活兒，很多師傅都是不愿意接的，大概有拜訪了10家，才有第一家說愿意跟你們試一試。前期大概經過了將近半年多籌備，盯著金匠師傅一點點扭，一點點調，一點點磨，一點點改，才把這第一個單品打造成比較滿意的樣子。
那么品打造出來之后，是選擇哪個渠道先上做市場的測試？
當時是公眾號剛剛起來沒多久，所以是在公眾號和微店上面做的預售。
C2M（用戶直連制造）可以說是。
當時哪有這些概念，就是比較現實的考慮。得先有些訂單，然后我們再來生產。
你還記得當時的這筆訂單的銷售數字嗎？
我記得當時很快就先預定了將近100個。
很多是來自身邊的朋友吧？
肯定是的，而且這個是必要的?，F在我們可以說這是你需要有一個原點人群，成為你的種子用戶，先成為他們愿意認可和選擇的品牌，然后再對大眾消費者從上到下逐漸去滲透。
什么時候達到一個什么樣的量級，你覺得這件事情可以繼續往前再走一步。
當時判斷的維度不是量級，而是這個品本身收到了多少行業的關注和用戶的喜愛。
當年的金價是200多塊錢，所以當年如果我們什么都沒有干光囤金了，可能現在也會發展得很好。當年我們這個單品很輕，但是它的工藝和工時其實遠遠比金價要貴很多。所以既綜合考慮了成本方面，也考慮了消費者的認知和需求，綜合市場定價基本上是周系的產品賣黃金金價的3~4倍，同時又是奢侈品的1/3左右的范圍。
當時你的價格過千。
當時定價在960?，F在同比來看，我們但凡想買任何一個凱迪亞的戒指或手鐲，都是三五萬起的價格。當我們的作品工藝和材質這些基本靠近的時候，其實是非常有優勢的。
你剛才多次提到了卡地亞、Tiffany，對比一個幾萬塊錢的奢侈品牌手鐲或戒指，你是它的平替嗎？
如果你只是想要一個手鐲的功能性，它是一個平替；但是當你去買一件珠寶作品，在這個價位已經不是在買一個功能了，更多買的是一種審美、文化，和外在表達，所以其實是一種偏好，而并不是是替代。
最大的難點和挑戰就在于消費者認知，就是我為什么要買一個中國新品牌定價在5000或者1萬的東西，所以這就很需要你的原點人群對品牌的認可，以及他們愿意去發掘和傳播這種品牌文化。
說到偏好，在那個年代都是奢侈品和足金傳統金飾，怎么讓大家能夠認可你這個品牌？認可它不是一個簡單的平替，而它身份內在的一種新符號？
有兩個階段，第一個階段先是觸達到身邊的一些媒體人和最核心的用戶，通過他們作為最早的品牌之友，依靠他們做天然的推薦。
再往后面就需要借助一些平臺和媒體的力量來給你背書，我記得我們第一個階段的小破圈是跟自媒體“一條”合作，拍攝了一個頭條的視頻大片，去講設計金飾的故事。那個視頻下面的評論很多來自于破圈的陌生用戶，很多人說的話，就是我一直心里想找，但不知道怎么表達的東西。
我覺得「思路說」以后要對話一下“一條”（笑），因為我已經對話很多創始人都會提到，在他創業初期的時候，一條給他帶來了第一波早期的用戶。
當時創業，自己掏了多少錢？
非常少，今天看來還是挺神奇的，我們兩個合伙人一人就投了不到10萬塊錢。
這大概10萬塊錢支撐你們走了多久？
第一年就是賺錢了。
這個行業的毛利率都有多高？
非常不一樣，傳統金飾不到10%，傳統金飾的k金線在30%~40%，時尚配飾就是銀的在80%~90%，奢侈品珠寶在60%多到70%，我們其實在50%~60%之間。
那還是一個不錯的一個這個區間。當時大概營收規模到多少了？
融資之前如果沒記錯，應該是500-600萬。
600萬是一個其實體量不是很大的一個規模，但是是個賺錢的小生意。
對。因為早期是C2M所以早期沒有做那么多的備貨，“一條”視頻發布以后，我們完全沒有準備好迎接訂單。15天以內發貨變成三天、48小時發貨。也就是這個時候，意識到我們不能只按小設計師和作坊工作室的狀態來運營了。
了解到當時你還去國外讀了商學院。
讀MBA本身是我上本科的時候就很想去做的一件事情。不過當時意識到，如果YIN隱想要從一個小工作室變成有機會去走入大眾視野，甚至是代表中國走出去的品牌，它需要更高的視野，更多的能力，更多的經驗。所以的確是帶著這個項目去讀了MBA。
讀完商學院回來之后，整個的思維有什么樣的提升嗎？
其他同學讀書可能是出于想換個職業方向，嘗試一下新的領域。但是我是帶著項目去的，所以所有的課對我而言都有一個現成的案例，可以馬上應用。所有的教授、所有的資源，都是為了可以帶入品牌的未來去思考，所以我應該是收獲最大的。
從一張紙上的一個概念，到一個小的工作室，到帶著工作室項目去歐洲讀商學院，聽到現在都是一路上揚、順風順水的，我想知道當你回國后有遇到過什么樣的下滑，或者挫折嗎？
不能說是挫折，但是回國來說我覺得有幾個比較大的變化。
其中一個是我們從淘寶轉天貓，決定必須要走DTC就是獨立面對消費者的路線，意味著你所有的渠道銷售這些都要自己承擔。這就需要一些運營資金，以及相應的獨立團隊，是比較大的一個決定。甚至當時有行業的前輩當面就跟我說過，小姑娘不要狼子野心，你肯定運營不好的。
確實在中國的很多品牌當中，女性創始人她創立的品牌更細水長流，它也更容易通過細膩的方式去洞察一些非常niche的消費者群體和市場需求。但是有沒有因為是這樣一個女性創業者的身份和標簽，帶來了一些不公允的對待？
我現在不會說是不公允，我覺得只是需要一步步去破除的偏見。的確是開始接觸投資人的時候，有直接說過“你們公司女的太多”，這是直接寫在他們內部的融資報告里。還有的說，都是女性創始人以后一定會出問題，一定會撕逼，各種的都有。當時很生氣，想著我就要做給你看。但是后來我覺得我想通了，這就是一個現實，而我需要自己接納這個現實，也喜歡這個現實。所以現在我非常認可和接納性別的差異，并且也認為它在很多程度上創業是個優勢，會讓我更堅韌更長久，更以終為始。
路老板：
我發現你的事業的每一個階段，目標感還是非常強的。其實從你讀書回來，YIN就進入到了下一個發展階段了，你的整個發展理念有什么巨大的變化嗎？
武崟：
當時行業的環境已經和以前很不一樣了。從傳統供應鏈轉型的一些選手在淘寶上以很低的價格去做我們的近似同款，與此同時也有大量國外的設計師品牌涌入國內，開始做自己很有調性的14k或者品質稍微低一點、但是設計感很強的各類產品……競爭變得更加激勵。這個時候我意識到，如果我想讓品牌能夠活下去，且活得長久，就不能再做一個“小而美”的工作室了。我們必須要做一個“美而強”的品牌。
一個成長故事：從“小而美”到“美而強”
路老板：
從“小而美”到“美而強”，我們會發現“美”是你的不變的部分，相信也是你堅持的東西，但是“強”是完全需要用市場來說話的。在你的決策鏈路當中，哪些方面的布局或者戰略打法，讓你覺得發生了一些質變？
武崟：
“強”的定義可以從市場集中度和市場占有率來看。但是因為中國的珠寶首飾市場太大了，一個萬億級的市場，所以哪怕你只有千分之一這樣的一個占比，也已經是一個很大的規模了，所以我們前期并沒有把市場占有率作為我們發展的一個目標。
第二個就是從營收和利潤來看，前期還沒有引入融資，所以我并沒有急著去發展量，而是要去“打地基”。首先是搭建更系統的產品設計體系，早期我們是設計師的體系，想到一個很棒的靈感就去做，是很線性的。但如果要做一個商業品牌，我們需要有貨盤，那個貨盤既包括設計的譜系，也包括產品的結構，這個要重新去打造。
第二個就是供應鏈上的準備，我們一步一步脫離最早非常不標準和水平比較低下的中小型工坊模式，開始往中型的和大型的工廠合作去走，去向支持新興品牌的供應鏈開始轉型。這個中間過程很艱難，有各種各樣的問題需要去解決。哪怕到現在，我們仍然是這個行業里非常很小的客戶，但是好在我們收獲到了最大的尊重和柔性供應鏈的各種知識。
路老板：
你第一步邁向強的目標是先“打地基”做產品，現在一個品開出來的周期大概有多久？
武崟：
我們做了不同產品的分層，重大的系列一年會推出1~2個，從概念到造型到品類到材質和供應都完全不一樣，所以會給他留很長的時間。但也會有一些商品型的快反，甚至可能要求一天就出圖，2~3周就出品。所以要去根據這個產品定位，重新調整研發的要求。
路老板：
設計的理念和靈感，從哪里來？
武崟：
從品牌誕生的第一年，我就在辭海里面把所有“yi”、"yin"、"ying"發音的字都列了出來，去掉了一些生僻字和一些負面的詞，還剩下去45個字，這些已經完全足夠成為一個大的靈感庫，任何的奢侈品現在在售也不會有這么多系列。
比如說音樂的“音”，就像我現在看到你帶了一個音符的胸針，這一定是一個非常美好的選題，但就因為它過于重大，既有西方古典樂的理論，也有中國傳統民樂很多理論，所以想要基于它誕生一個能它經典長存，又滿足簡單符號去做產品延展的概念，是需要持續打磨和研究的。真的開始研發的周期至少要給它保留6個月到9個月的時間。
路老板：
說到“強”，我覺得最強的應該在“人心”。從商業角度來說，包括用戶規模、消費粘性、用戶質量、甚至是我們現在的詞叫“用戶流量”。你怎么看待你的人群，現在整個品牌的核心消費人群是怎樣的？
武崟：
我一直認為，品牌實際受眾和品牌的核心受眾畫像不是同一批人。
品牌的實際用戶是想活成用戶畫像的這批人，它意味著我們的用戶不僅是在買一件戴在身上的項鏈手鏈，還有這個概念和造型背后所代表的理念。這個人群，首先對這些概念有一定的理解和認知，具備同溫層的理理解力，同時他們主要還是一二線城市相對比較高知和有購買力的人群。
路老板：
所以你不去教育用戶，而是通過認知來去篩選用戶，可以這么理解嗎？
武崟：
最核心的用戶是不可以教育的，它一定是跟你相互吸引的。
第一批我們會選擇擊中的是相對比較高知的、具有奢侈品購買力的用戶，因為對他們來說價格定價不是問題，品位和選和偏好是問題；第二優先級我們會去選二三線城市里比較有設計品位、調性需求，但是日常生活的供給中無法被滿足需求的人；第三批我們去選是結婚剛需人群，這個人群是傳統珠寶行業種占比最大、客單價最高、粘性最強的剛需人群，但恰恰也是非常難去轉化的人群。
路老板：
你剛才提到這些人群類型，會通過什么樣的方式去有效的觸達他們呢？
武崟：
一二線的職業女性為主，他們會去follow的這些KOL，我們會出現在平臺的一些曝光和媒體上面。第二也會開拓一系列比較有意思的創新渠道，比如說我們很早就開始進入播客渠道，三四年前就已經和一些體量可能不是特別大、但粉絲粘性非常高的高質量播客合作。播客這個載體，聲音媒介的整個時長，內容的深度，包括內容長尾效應都很好，也很適合把品牌的文化理念和概念娓娓道來和講出。
路老板：
所以現在你們追求的是一種“精準的觸達”。
武崟：
是的，基于圈層營銷的精準觸達。
路老板：
現在一年的營銷費用大概能占多少比例？
武崟：
在品牌PR廣告公關上，一年不會超過2~3個點。
路老板：
不期待說用能夠稍微快一點方式的去捕捉到你的新的潛在人群嗎？
武崟：
肯定是希望的，但是說實話也不是想就能實現的，它需要各方面的產品、品牌都ready。假設我今天突然5000萬的預算投了一系列的電梯和電視的廣告，但是用戶看完后到消費轉化的距離可能太長，所以它不是目前我們這個品類現階段應該選擇的方式。
路老板：
做零售品牌另一方面一定繞不開“線下”，今天說一個可以跨越周期的零售品牌，一定是全渠道體系的搭建，所以想請問，現在你們有多少家門店？
武崟：
我們到今年算是有三家店，在北京和上海，都是非常好的高端商場。
路老板：
是什么因子會讓你決定進與不進，進入到哪里？
武崟：
一線城市里面核心商圈核心的位置，核心的商場里面核心的樓層。而且——堅決不要跟傳統金飾傳統珠寶開在一起。
路老板：
中國有很多新消費品牌在做線下布局的時候，一般不太會選擇租金最貴的地段，您怎么會下這樣一個決心去選擇這樣的地段？
武崟：
從非常長遠的眼光來講，假設這個品牌能活到50年100年，回頭再講它的品牌故事，我需要去選擇能夠跟品牌相輔相成的一個地方。我們本身品牌誕生在北京的胡同，所以首店選擇了王府中環，它是香港的中環在內地的第一家商場，就好像Tiffany在時代廣場這樣的一個品牌故事。
但從現實的角度來說，這并不是我想就能做到的。因為中國商業地產發展到現在，仍舊是有很強的鄙視鏈的。商場的一層一定是重奢，然后2~3層是國外的一些高奢品牌，然后再到國外的高階品牌。所以中國品牌可能以前都在地下或者是商場的四五層以上。
我們給自己定的目標是保三爭二，就是先在至少在三層跟國際品牌在一起，未來在隨著品牌的發展能夠繼續往下走，這是一個過程。
路老板：
所以核心location是你非常在意的。
武崟：
location是所有零售的最基礎的鐵律，一定要認現實。任何創新的想法都打不過這條鐵律。
路老板：
一家門店我們通常都會說有它的財務模型，也會說坪效等等這樣一些概念。你如何去測算YIN隱在線下門店的財務模型？
武崟：
我們把所有模型分成幾類。X類的是我策展型店鋪，更偏未來概念，更偏沙龍偏體驗，目前我們還沒有開，在規劃中，這個類型是100~120平甚至更大一點，店鋪的70%都是非銷售面積的體驗型店鋪。
當然我們最多的是可批量復制，在40多家商場都可以開的50~60平米左右的精小型店鋪。對于陳列展示區、結賬區都有比較好的動線規劃。
還有一種就是更偏宣傳型的Pop-up，一般會在高端商場的中庭。
路老板：
偏50-60平的這樣的店面，一般初始的投入資金大概要多少？
武崟：
對我們來說大概是150~200萬，包括所有的東西，設計裝修費用、押金備貨等，租金沒有算。
路老板：
大概多長時間會收回這個成本？
武崟：
也分店，運營的比較好的店6~9個月也會有。
路老板：
這個過程當中有沒有一些失敗的案例？
肯定是有的。最早做線下想得太理想主義了。
當時我提的第一個brief是不要跟傳統金飾在一起，第二個就是想要讓它開的看上去也不像一個傳統的珠寶店。我們第一家店鋪叫“時空下的美術館”，整個設計看上去完全不像一個傳統的珠寶店，天空有柔軟的云朵和裝飾，地面所有的柜臺也都是異形的……的確是好看，但是在實際的使用過程中就發現有無數的問題。比如珠寶的試戴取用、服務流程上體驗、燈光效果、倉庫存儲的問題，有一系列的bug。
另一個很理想的想法是，覺得每一家店鋪都應該根據城市特點有完全不一樣的“千店千面”的設計，但是這對于創業公司其實是非常難和很高要求的事情。
還有一個很大的錯誤就是在于管理半徑，當時想的北京、上海、成都、廣州一個城市一個店，每個城市結合我們電商發展有一個門店就夠了。但這對于我們當時只有20多個人的團隊，甚至是剛開始做零售的團隊，完全是重新創業。什么都不會，事實證明果然是很失敗的。這塊在不管是資金上還是時間上，還是團隊上，都消耗了大量精力。
路老板：
理想很豐滿，現實很骨感。
武崟：
是的。
路老板：
但是從情懷角度來說，是不是你內心還是有一個種子，如果有一天到某種階段，可能你還是會做這樣的事？
武崟：
我覺得還是會的，不管是經驗還是知識和能力，都有了很大的變化，團隊也有變化，未來也會有更大的想象空間。
路老板：
這個東西其實是可以有參照的，你會發現國外有這么多成熟的奢侈品牌，它一定有標準化的部分，又有基于地域建筑空間風格等個性化的部分。
很多商業的事情，我覺得底層邏輯是很簡單的——就是你該堅持的東西堅持，但是把這個“堅持”放到現實社會當中去找到一個公式，它應該有大量的固定因子，以及一部分的彈性因子，這樣的話才有可能一件事情變成可行。
武崟：
對。還有是自己心態上的調整變化吧。
比如當時是新消費最紅火的時代，我有很大的這種peer pressure，就是跟同行比起來的壓力。因為當時我們同一個投資人旗下投的其他品牌，有的快消型發展非常迅猛，一年開好幾個店。我不知道他是怎么可以去這么快的擴張，當下有非常大的一個焦慮和壓力。甚至因為業務調整關店的時候，會覺得是一個很丟人的事情，懷疑是不是品牌的一個倒退。
但是今天再看起來，如果心態是積極主動的，不管是開店還是關店還是收縮還是擴張，都是你自己決定的，而不是被動的去想因為市場很差，競品很壞等因素。受害者的心態，永遠做不好任何事情。
還是要回到“以終為始”的角度來去想，我想成為一個什么樣的人，我想希望別人看到這個品牌是誰，怎么去記住它，
路老板：
如果一個品牌在一個很短暫的時間內，在一個非周期的時間段里持續成長，有可能是一種假性繁榮，所以我覺得這種波動對于品牌的成長來說都是很重要的。
武崟：
對。
我之前跟奢侈品的大佬去做并購項目的時候，去了一個被中國集團公司收購了的歐洲老品牌的門店。一個破倉庫里，但那其實是他們在倫敦有100多年歷史的老店，最后因為租不起了，就把那個店關了。非?？上АＤ鞘莻€比Burberry更早的英國品牌，其實品牌故事非常好，但是就因為幾經易手沒有給它運營好。當時百年老店關了以后，里面所有的歷史資產，箱子、衣服、文物統統被丟到一邊，很久沒有人去維護。我走進門店，就像進到了一個很大的博物館，看它里面那些孤品，它的設計稿，我真的就都哭了，在現場覺得特別心痛。
任何的品牌，都不是理所應當都會活到今天的。它就是經過這么多的時間里，每一個相關的人在“當時當下”做的決策，決定了它未來的命運。所以我常常在想，在今天做的什么決定，能讓我們的品牌活過這些階段，成為理想中的自己——這個就是我所謂的“以終為始”。你能看到你想象中未來是什么樣的，所以你在今天選擇了能做哪些事，不能做哪些事情，不然你就絕對走不到那個方向。
一種內在堅持：“以終為始”地去做品牌
路老板：
其實和很多的品牌都在聊，大家都很不容易對吧？這個過程當中大家都做過裁員的事情，你裁過員嗎？
武崟：
去年我們整個品牌市場部直接就沒有了。
路老板：
你自己是做品牌和市場出身的，竟然也先裁掉了品牌市場部，是什么原因呢？
武崟：
我也很舍不得。但是并不是說這幾個職能沒有了，只是不是傳統形式的品牌和市場部在做傳統的PR傳統的內容。這些品牌市場職能都被分到了不同的角色里面，比如說更偏博主合作的事情，劃分到了電商部門里的內容組，可以更好的把品和效結合，做更多直接去引導到銷售轉化的品牌內容。
路老板：
其實只是從架構上做了一些剝離，但在底層的跟業務直接結合的維度上還仍然保留?，F在團隊好像也不大？
武崟：
對。現在我們大概40多人不到。
路老板：
其實真的不大，有什么客觀的原因讓你一直保持這樣的規模？
武崟：
我覺得現在團隊的規模，跟公司的發展規模是相對匹配，甚至是超前的。這個規模的團隊其實能支撐2~3億的一個發展。
我越來越發現比較輕盈的狀態，把核心的能力、核心的人才放在內部，掌握在自己手里是更重要的。所以到疫情之后，我們經過了很多的沖擊，也做了很多團隊上的調整，比如會把非常高價值、但低頻的人才轉變為合作的模式。
路老板：
所以在你的理解中，一個組織的能力并不直接體現在規模和密度上，而是體現在框架性的內核，能夠銜接和釋放出更多效能才華和能力的模型之上。
武崟：
是的。我早期絕對是經歷了因人設崗的階段，但是后來發現，如果戰略不ready，其他東西不ready，這個人來了我沒法用好它的。想清楚我想要做什么樣的事情，我就應該配什么樣的組織，再看這個崗位上什么階段需要什么樣的人。
路老板：
現在整個YIN隱全年的零售規模大概在多大？
武崟：
不到一個億的規模。之前疫情有虧損，今年回到了一個比較好的良性的狀態。
路老板：
下一個小目標是什么？
武崟：
首先從財務上突破這個階段。第二希望我們能有更好的產品，更健康的產品結構，以及更高質量的品牌影響力。我們最近也剛進入到對鉆戒的剛需市場，在真真正正影響到人們重要的生、死、愛的場景上，我希望能有更大的話語權和影響力。
路老板：
現在很多企業都愿意去講文化影響力，你覺得YIN是一個文化品牌嗎？還是一個珠寶品牌，甚至你可以有不同的答案？
武崟：
我們認為自己是個文化創意品牌。我們的產品是以歷久為新的基因為主要的載體，本質上我還是希望做一個文化品牌。
路老板：
對說到文化，可以有很多的延展。如何真正成為一個文化創意品牌？
武崟：
我是不設限的，比如說我們現在做的火箭系列產品項目，它后面正在籌備的一個方向就是文旅。
品牌文化最本質的部分，是用戶為什么要跟你一起，他到底在認同你的哪些精神，在搬運你的哪種生活方式，這個是最本質。這也是為什么奢侈品做到后面做什么都能賣，因為大家買的不是一個本、一個包或者一個雙鞋，而是你所代表的這種理念。
路老板：
你所堅持的品牌文化是你本人對于很多哲學、美學、現實商業的理解所折射出的你的內在精神嗎？
武崟：
必須得是，甚至如果再重新來一次，我會讓它更先鋒、更鮮明，讓它的邊緣更清晰。但是也需要去注意，我有非常多的興趣愛好，哪一項能跟產品跟用戶、市場結合，這個是要去做取舍的。
路老板：
未來的YIN隱會持續專注于金，還是說也會擴展到其他的品類？鉆石、珍珠、彩色寶石等等？
武崟：
完全會的。當你認識了一個品牌，其實可以選擇的品類延展、材質延展是非常豐富的。比如說這幾年珍珠是一個非常火的新品類，我們也在做非常多的創意和設計。
珠寶首飾行業，看起來是一件小而美的事情，其實它跟全球經濟形勢和政治局勢是非常息息相關。比如說因為一些中美的問題，可能金價波動會很大；因為福島核電站的核廢水，排放導致整個日本Akoya珍珠的價格和產業受到了巨大影響。所以我們完全不是在偏安一隅的小工作室里看似安安靜靜的做著自己與世隔絕的創作，我們是需要上知天文下知地理，了解和社會息息相關的動態，又堅守自己的方向。
路老板：
現在再回到最開始那個話題，“從小而美到美而強”，當我們今天即將結束這場對談的時候，你覺得它真正的本質上是有變化的嗎？
武崟：
對于我來說其實本質一直沒有變。
從YIN隱誕生之前，我就一直想做一個能夠被尊重的、令人驕傲的、能夠代表中國能走出去的美好品牌。但是最終這個品牌能走到什么樣子，其實不是我最初能想到的。的確是隨著自己能力和見識，和這個品牌載體的逐漸成長，去順應感受很多東西。
路老板：
你看YIN“隱”這個詞是一個耳刀旁，“隱”的一邊，其實是一個“急”。“隱”和“急”好像是很對立的一種關系，但是這個“急”應該代表的是一種今天我們對待事物的態度。這個“急”不是說快速，而是說是像急流一樣的那種堅定和破局的心態。越“隱”的人，TA的忍耐力其實越強。TA忍得越久，相信在某一個時刻一定會變得更加具備穿透力。
但是同時，如果我們把“隱”的耳刀旁再換一個字，換成今天我們的立命根本，我們的世間萬物，比如換成了“禾”，“隱”它就變成了穩，它的背后又有“穩”的這層含義。今天我們做任何事情都要有自己的節奏，有自己的規律，這也是今天品牌能夠跨越周期不能忽視的，那些經歷過周期驗證過的商業規律，一定是我們要堅定的。
時間有很多的變化，行業有很多挑戰，有高峰波谷，但是在這個過程當中也一定有那些留存下來值得我們一直堅持的東西。
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2023年，是中國的消費提振年，也是中國消費品牌在整體復蘇態勢下的重啟之年。雖然疫情的影響逐漸褪去，但時代給予品牌的挑戰并未消減半分。2023年上半年外企高管的“訪華潮”再次印證了中國這塊市場的吸引力和重要性，這也意味著中國消費企業已進入全面競爭的新階段。
中國消費品牌究竟該如何理解環境變化帶來的挑戰和風險？如何識別與捕捉各個要素釋放出的信號？又如何在謹慎應變中實現韌性生長？
從“看長”“向真”再到“應變”，歷時130+天，CBNData重磅輸出《2023中國消費品牌增長力白皮書》（以下簡稱《白皮書》），共計超20萬字，現貨正在熱銷中！點擊此處或下方圖片即可購買，包郵到家！
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