元氣森林帶著互聯網的方法和信仰殺入一個極其傳統的行業，“打破傳統”曾經是標簽，也是勛章。但跌跌撞撞之后，年輕氣盛的元氣森林意識到，傳統并不總是值得打破的。
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“業績完不成真得要下課。”
7月9日，南京某酒店，面對臺下200多人的銷售骨干，元氣森林創始人唐彬森口吻嚴肅。一些業績墊底的大區負責人面色深沉，幾次三番敲打下屬。他們剛剛領過了新一季度的軍令狀：一串銷售數字和一面鮮紅的戰旗。
對這家由互聯網和新消費浪潮共同造就的新銳公司而言，這是一場因疫情中斷了3年的銷售大會，時點特殊、意義重大。
今年上半年，元氣森林剛打完一個小小的翻身仗：主力產品氣泡水穩住局面，新品牌“外星人”長成第二曲線。但沒有人真正松一口氣。旺季還在，彼時的三季度依然決定生死。唐彬森亟需凝聚人心、鼓舞戰斗。
2022，唐彬森和元氣森林度過了異常痛苦的一年。
上任不足一年的元氣原營銷中心負責人、銷售體系一把手葉禮誠涉嫌貪腐被撤職，將其一手提拔起來的唐彬森也備受打擊。一位知情人士告訴36氪，今年春節時請高管團隊吃飯，唐彬森連罵了自己三次，說“選錯人了”。
這個導火索暴露了元氣森林前幾年在管理銷售隊伍上的不得要領。“唐彬森的戰略能力不錯，但他并不懂銷售，前幾年在這塊也沒花太多時間。”一位接近唐彬森的人士告訴36氪。
而對一家快消品公司而言，當“銷售”這個飛輪出現卡頓時，生產和庫存、經銷商和渠道，方方面面都會失控。據36氪了解，去年初定目標時，元氣森林上下還信心高漲，但很快，庫存高企、氣泡水份額下滑的危險接踵而至。
創業7年，元氣森林如莽撞少年，帶著互聯網的方法和信仰殺入一個極其傳統的行業，“打破傳統”曾經是標簽，也是勛章。但跌跌撞撞之后，驕傲的唐彬森終于意識到，傳統并不都是壞的，甚至有許多值得學習。
南京銷售大會第二天，唐彬森馬不停蹄趕往另一座城市，拜訪樂百氏創始人何伯權。何伯權經歷過那場曠日持久的“世紀水戰”。過去幾年，他身上還有一個醒目的標簽：“喜茶天使投資人”。
新老兩代創業者相談甚歡，唐彬森“事無巨細”地向這位前輩請教。
“他們從晚上六點半一直聊到深夜11點。”一位接近唐彬森的人士稱。
相信制度，而不是人
風暴起于一起高管貪腐事件。
葉禮誠曾是中糧西南區營銷總監，加入元氣后，擔任西南大區的銷售負責人。由于該大區業績突出，2021年末，葉開始負責整個元氣幾千人的銷售團隊，直接向唐彬森匯報。
2022年初，唐彬森給葉禮誠撥了一筆“專項費用”，用來回收渠道里積壓的貨品。彼時，一位前元氣森林經銷商察覺到，明明是元氣發來的新貨，但馬上就要過1/3有效期，這已接近零售渠道能接受的保質期極限。
這筆數額不菲的錢從總部發到大區，但問題并沒有跟著解決，兜兜轉轉，這批舊貨一直在市場流通。真相只有一個：錢被用在了別的地方。
“漸漸地一些第三方平臺的數據能看出有些不對頭了，唐彬森也在內部交流社區上看到了這個。”一位接近唐彬森的人士稱。
等到東窗事發已是6月。據36氪了解，葉禮誠的涉事金額有數千萬。
與多數快消品公司一樣，元氣森林銷售體系原本采用“大區制”。但葉禮誠接管后，以效率更高、更有利增長為由，說服唐彬森取消大區總這一層級，總部直接面對各個省區，但“省區制”的結果是令人事權、財務權都更集中于他一人。
貪腐風波的另一個背景是，元氣為了盡快打入傳統渠道而大肆招兵買馬，“擴充了一批同行的人。”就職過多家快消品巨頭的財務總監于明秋告訴36氪。這些人往往會帶一批“自己人”加盟，為后面局部市場出現貪腐埋下了隱患。峰值時，元氣全國銷售團隊多達6000人。
“我這人是很信任人的，互聯網的底層邏輯也是相信人，我想把這種信任帶到飲料行業，沒想到出事了。”4月26日晚，唐彬森在咸寧舉行的一場活動上對在場媒體反思稱。這讓他意識到“用制度管人”的必要。
在飲料行業，腐敗的花樣很多，大公司“管人”的辦法也很多。
元氣森林前KA渠道經銷商程東向36氪舉了一個例子：公司想實現1000萬的銷售，撥10個點的營銷費用，但實際上最終只花了8個點，過手的人靠貪腐就掙了20萬。操作秘訣是打到“信得過”的經銷商賬戶，后者再將這筆錢返回。這就是最常見的“虛增費用”。
“串貨”也是一種手段。例如，在大賣場，某款爆款產品以1.9元/瓶的促銷價被做成團購單，但轉手就把貨按2.2元的價格倒賣給經銷商，而后者正常拿貨的成本是2.5元。銷售、采購和經銷商三方串通，而全程下來，商品甚至都沒有進到店里。
成熟的大公司如可口可樂，會在物流車安裝定位系統，以追蹤貨品動向，但仍然防不勝防——即便系統顯示商品準確到達交貨點，但真實場景可能是，貨品轉身便被換到另一輛車上運往其他地方。
“貪小錢很容易，但是大錢就會面臨很多道關卡。”于明秋告訴36氪。“不能說是事無巨細，但框架性的東西非常多，尤其會約束業務老大在當地和下屬、經銷商結成利益集團。”
大公司通行的大區輪崗、頻繁的組織架構調整都是為了避免“占山為王”。“不能讓一個人長期決定整個銷售網絡的運轉。”一位多年飲料行業的經銷商告訴36氪。
農夫山泉的一個解法是以“招標制”規范經銷商準入：涉及到經銷商調整，則需經過大老板簽字，需要業務給出“明確的理由”。
還有一些手段，如第三方介入。于明秋告訴36氪，在啤酒公司百威英博，定價權很大部分掌握在財務手上，一線銷售近乎“執行方”。但在本土快消品公司當中，業務往往有絕對話語權。
葉禮誠被撤職后，元氣森林旋即回歸大區制。“從HR到內審，再到業務，內部消化這件事大概花了一個季度，”一位元氣高層告訴36氪，“老唐還是和以前一樣相信人，但更重視制度了。”元氣還特意增設了負責內審和紀律的高管崗位。
元氣森林最新的大區制劃分
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貪腐是困擾許多快消品公司的頑疾。行業里的人都懂的道理是，小貪腐無法杜絕也無需杜絕，所謂“水至清則無魚”。
但當貪腐滲透到如此高的層級時，傷害絕非金錢這么簡單。
難管的庫存和產品線
當一家公司的銷售一把手決定為自己而不是公司謀利時，他會怎么做？
“葉禮誠上臺后，從大區到下面把人全部換了一遍，異己全部清空。”一位元氣森林經銷商對36氪說。“他經常掛在嘴邊的一句話是，會帶兄弟們一起發財。”
臨危受命的元氣現任銷售負責人范軍也向36氪證實了這點：當后續的反腐風暴開始時，停職檢查的人涉及多個城市和省份，“突然就少了條腿”。
不堪混亂的銷售體系直接影響了業績。據36氪了解，元氣森林氣泡水2022年第四季度在氣泡水品類中雖仍是第一，但在汽水大類中的份額下滑了近2個點。
銷售這個核心環節的混亂，也加重了原本就在發酵的“庫存危機”。
元氣庫存問題的源頭可以追溯到2021年。2020年之前，元氣森林的產品是靠第三方代工生產。很快，氣泡水的高增長引發了巨頭的圍剿，甜味劑、瓶坯等上游集體缺貨，讓元氣森林嘗盡苦頭，在2021年下半年加快了自建工廠步伐。
當年9月末，四川都江堰的第五座工廠破土動工；10月初，湖北咸寧工廠進入設備安裝調試——兩年耗資55億元，元氣一口氣完成了五座自建工廠的初步布局。
一位元氣森林員工告訴36氪，內部對2022年銷售的預期很樂觀，因此產線開足馬力，按照“相對飽和的需求去生產”。
上游“卡脖子”的問題解決了，但下游銷售并沒有想象中樂觀，天平很快倒向另一側。
2022年初的疫情封控更是雪上加霜。一位元氣森林員工告訴36氪，正常情況下，4月份已是渠道訂新貨的旺季，“但當時一些經銷商的倉庫里，不少積壓的舊貨。”
飲料行業的庫存周轉數一般在30天內，旺季則會低到20天。36氪獲得的一份資料顯示，去年6月份，元氣森林的庫存周轉天數超過了40天，盡管一度回落，但冬季情勢再次惡化。
當時，有多達數十萬箱產品被標記為”紅黑牌”——這些幾乎宣告報廢、或是效期僅剩1個月的產品，占庫存比重高達兩成。
“被壓得透不過來氣。”在今年6月份舉行的周年慶內部會上，唐彬森感慨稱。
庫存不只困擾元氣森林，經銷商也深受其害。一些經銷商為了自救，選擇自購塑膜機，將整箱飲料拆成6瓶裝在O2O渠道拋貨，也有一些經銷商被庫存壓垮并選擇離開。
元氣的高增長曾經讓大鄭嘗到甜頭，做了十多年快消品經銷商的他，從未見過一個品牌有如此速度，“我們正常做一個品牌，每年最多增長20%-30%，而元氣的增長是3-4倍。”
但當這種超高速的增長不再，當“供不上貨”調轉成了“庫存太多”，經銷商的生意風險指數也驟然上升。
大鄭告訴36氪，經銷商往渠道鋪貨有賬期，諸如全家三個月才打貨款。經銷商還要備50%的庫存，以及把部分預付款打在元氣森林賬戶上，“沒有預付款的話，生產出來的貨不會第一時間發。”兩頭一盤算，一門800萬的生意，需要4000萬元左右的資金量。
“2022年經銷商手上壓了很多貨，資金周轉不開，所以就流失了一些。”另一位元氣森林經銷商告訴36氪。
經銷商做元氣森林這樣的新品牌，看重的是高利潤。但幾年來元氣多次提價，利潤也不斷變薄。“過去一箱賺10塊錢，我會拼老命做，賺5塊錢也會做，再賺少就是可做可不做了。”大鄭說。
大鄭直言對元氣森林心懷感激，但在2022年，他決意跟元氣森林“好聚好散”。
進入三季度，庫存問題已經火燒眉毛。整個四季度，從銷售到產品，所有人都在奮力“去庫存”。
“最難的就是把貨賣出去，還不能虧太多。”范軍坦言。他帶領銷售團隊把貨品從夫妻老婆店等賣不動的傳統渠道，回收到便利店、超市等賣得好的現代渠道，并大量鋪向網吧、棋牌室這些角角落落。
過程中還要說服經銷商“犧牲部分利潤”，這并不容易。但所有人心知肚明，“與其這樣耗到過期，不如先處理完，后面的生意再賺回來。”
復盤這場危機，元氣森林的庫存問題，一是緣于“選錯人”導致的銷量預測不準，二是緣于過度追求創新導致的產品結構失衡。
庫存管理是快消品公司的一門系統性功課。促銷力度、位置、天氣以及賬期，每個變量都可能讓銷售預測“測不準”。
傳統大公司會花大價錢培養業務員，跑到一線盡可能搜集真實動銷數據，也會聘請第三方咨詢公司。伊利、可樂、百事過去每年在數據采購花的錢多達上千萬。
另外一個重要經驗是尊重市場，“不盲目推新品”。可口可樂單是從“胖罐”切換到“瘦罐”的決定，從討論到落地就接近10年，他們擔心產品的細微變化會讓消費者不習慣、不買賬。
產品結構失衡也“助長”了庫存。“你能想象嗎，氣泡水最多時有15個口味，而且全是甜系，內部打架。”來自寶潔的元氣森林氣泡水品牌負責人Fish對36氪說。長尾口味侵占了主力口味的渠道資源和曝光，卻難以扛起銷量。
去年10月到12月，元氣森林戰略會上，核心議題便是“調整產品結構”。“傳統消費品大公司一個品牌下的產品線會分成core和more，core是基礎品，穩住大盤生意，more是新布局，服務新需求。兩者的銷售額貢獻差不多是8比2。”Fish說。
可口可樂的core是經典款可樂，more對應無糖可樂、纖維+、香草味和荔枝味可樂；海飛絲的core則是去屑系列，more對應著控油款、頭皮補水款等。
現在，元氣森林氣泡水也有擁有了自己的core和more。四款基礎口味（白桃、夏黑葡萄、卡曼橘、可樂味）占比從去年的50%提升至今年的70%。
無論是常規的銷量預測方法，還是保守謹慎的新品策略，都不是“一夜暴富”的元氣森林習慣的路徑。某種程度上說，它正是靠擺脫這些路徑才起飛的。
管好產品線和庫存，是元氣森林向傳統學習的一課。一系列調整下來，元氣的庫存周轉從去年底的31天，降低至6月份的25天，“紅黑牌”占比則達到歷史最低的0.3%；到今年5月份時，元氣森林市場份額也實現回升。
不過，這也許只是最簡單的一課。
更難管的銷售體系
產品說到底還是元氣森林的長板，它更需救火的仍是銷售。
事實上，唐彬森之前就意識到元氣的銷售體系羸弱，只是早期業務跑得太快，掩蓋了問題。2021年7月，他找到還在在線教育機構VIPKID管理銷售的范軍，邀請他加入。
范軍來了后才發現，這家公司的管理粗放程度超乎想象。“銷售人才發展、績效考核體系很不完善，很草莽狀態。”范軍告訴36氪。
這讓元氣在那個階段很難長久地留住人。36氪獲得的一份材料顯示，2022年3月和7月，元氣銷售人員月度主動離職率達到7.46%和5.64%（正常水平應該在3個點以內）。一線銷售的流失，白白浪費了許多工作量，也讓經銷商充滿不安全感。
程東告訴36氪，2021年時，元氣森林的業務代表四個月之內換了三個人。“新人不認舊賬，有時我們花出去的錢無處報銷。”
去年年中起，范軍的一個核心目標就是“盤活組織”——為銷售團隊建起一套真正“有共識”的晉升和淘汰機制，“而不是看一個銷售的老板喜不喜歡他”。
管好自己的隊伍還不夠。中國市場幅員遼闊，渠道復雜，快消品生意“做熟不做生”。銷售團隊的難點是處理好跟經銷商的關系。
而這正是傳統大公司如可口可樂和農夫山泉在中國摸爬滾打多年的強項。如何分工、如何激勵、如何省成本，每個環節都有竅門。
可口可樂在中國擁有一套高度嚴密的分銷體系。“可樂遵循的是‘28法則’，”一位可口可樂前員工告訴36氪。“把全國最好的20%網點攥在自己手里，剩下的交給經銷商、批發商。這360萬網點配送到哪個門棟，老板娘姓啥，可樂都知道。”
可口可樂在中國的罐裝業務由太古、中糧兩大公司南北分治，全國有近六十座罐裝廠。每個地區對應的生產和物流成本高低，市場表現好壞，可口可樂都有詳盡數據。“這甚至能支撐他們給每個地區經銷商的價格都不一樣。”前述可口可樂經銷商告訴36氪。
由于品牌足夠強勢，可口可樂只需要用“自己的”業務人員對接渠道，經銷商更多“淪為”配送角色。在中糧體系，經銷商更直接被稱為ODP，即“訂單配送合作伙伴”（ order delivery partner）。
但可樂畢竟是可樂。尚在爬坡期的本土飲料品牌想快速做大生意，只能高度依賴經銷商。
元氣之前，娃哈哈和農夫是兩代經銷商模式的代表。
娃哈哈采用“聯銷體”，即交給大經銷商全權負責。農夫山泉用十多年摸索了另一種方式：仍然由經銷商招聘業務員，但將薪資按照基礎和績效一拆為二，分別由經銷商和農夫山泉發放。這樣的“中間態”既復刻了可樂的執行力，也節約了成本。
如今，元氣森林正在經銷商模式上大力學習農夫，后者的產品力和渠道力都是業內公認的強者。
去年11月，元氣森林銷售一把手范軍主導推出了代號為“方舟共建”的項目——北上廣深及核心省會城市，仍由元氣做渠道深耕；三四線城市補貼經銷商招募共建人員；五線及以下城市，打包交給經銷商運營。
這意味著銷售團隊將有限的精力和資源，向著核心城市傾斜。范軍還用日會、周會、月會的方式穩定軍心。據36氪了解，今年元氣銷售團隊離職率回落到2%左右，一線銷售和主管平均收入季度環比上漲了25%。
同時清理“低質量網點”，寧缺毋濫。到上半年結束時，元氣的活躍網點率超過6成，創下近些年新高。夫妻老婆店等此前成績“偏差”的渠道也恢復了正增長。
一些積極的信號終于釋放了出來。
運氣，還是能力
元氣能重振旗鼓，也有很大的運氣成分。
去年底，解封后的陽康潮讓外星人電解質水大賣，為元氣帶來一個從天而降的、陡峭的第二增長曲線。“外星人救了元氣森林。”一位接近元氣高管的人士對36氪直言。
這種運氣一部分也是唐彬森搶過來的。
做電解質水的最初動議來自元氣森林聯合創始人Uki，她本人堅持鍛煉，很懂運動人群的需求。但三年前這仍是個小眾產品，即使賽道第一名寶礦力也只在南方省份賣得好。內部也有人對該項目持反對意見。
但唐彬森依然投了贊成票。在察覺到電解質水搜索量暴增之后，他立刻給負責生產的總經理李炳前打了多通電話，迅速騰出工廠產線。兩年前的自建工廠決定，也讓他們在那一刻搶得先機。
曲線還在持續上揚。今年下半年的規劃里，外星人分擔了元氣逾三成的增長任務。另據36氪獲悉，沒有意外的話，外星人今年的銷售總額將達到25-30億，是去年的兩倍多。
但故事并非沒有遺憾。
中國的無糖茶市場正以驚人的速度增長。過去12個月，農夫山泉旗下的東方樹葉的業績同比暴漲了114%。三得利中國的主力單品烏龍茶，今年上半年實現了200%的增長。這兩者體量都在幾十億級別。
一位農夫山泉經銷商告訴36氪，今年農夫山泉為東方樹葉制定了單獨的達成獎金和超量獎金，“讓大家拼命往上沖”，不少銷售因此收入增加50%以上。由于銷量暴漲，另一位經銷商接到農夫通知，要求一周單渠道銷售至少9萬瓶，才提供海報資源。渠道里缺貨聲音更是此起彼伏。
相形之下，元氣森林2017年便推出的初代爆品、無糖茶品牌“燃茶”有些落寞。時至今日，無論是營收貢獻還是增速，這個潛力巨大的種子選手始終少了些存在感，據稱也并未達到唐彬森本人的預期。
不過，唐彬森依然對手中的牌感到樂觀。
三年前元氣森林氣泡水如日中天時，對于乳茶等新產品是否能掛“元氣森林”這個品牌名，內部撕扯很大，唐彬森彼時也拿不太準。
現在他有了明確的答案——許多成功的飲料公司都只有一個品牌，比如脈動、六個核桃、東鵬、王老吉等等，即使沒有很多新品牌長出來，單是“元氣森林”和“外星人”也空間巨大。他在南京銷售會上打了一個比喻，“一個媽帶多個孩子的邏輯是成立的，是經過市場考研的。”
他還分享了一個種地的故事：種出好番茄的要領是調整土地、找到合適的種子、適應陽光，至少調個三五年。“我們也一樣，這塊地賣什么、什么時間賣，跟店老板的關系，希望大家想明白，這是個慢活，要把土地搞好。”
南京銷售大會的第二天，緊張的氣氛立刻傳到經銷商顧越那里。大區經理直接找上門，把三季度銷售費用拉到近乎翻倍，“幾百萬元立刻到賬”。門店里，“加1元多一瓶”、“9塊錢兩瓶”等促銷活動，全部亮起綠燈。
“往死里沖。”顧越告訴36氪。銷售團隊的意圖再明顯不過，“先保證自己能活著。”
元氣森林也要保證自己能活得更久、更好。
向傳統學習是一個不壞的開始。
（文中于明秋、程東、大鄭、顧越均為化名。）
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