中國新消費品牌在成長的過程中，也必然向元氣森林一樣，不斷向傳統告別，包括習慣、思維，組織方式等。
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中國新消費品牌在成長的過程中，也必然向元氣森林一樣，不斷向傳統告別，包括習慣、思維，組織方式等。
如果一家公司，成立三年之后，才開始考慮毛利的問題。成立六年之后，才重新思考渠道這件事，算不算晚？
不同的行業或許有不同的答案。一般來說，成立三年還是個初創公司。在科技互聯網行業，別說不考慮毛利，不考慮營收的公司都多了去了。但是，一家創業公司身處快消品這樣一個古老的行業，對手還包括地球上最強大的品牌之一——可口可樂這樣的國際巨頭，三歲內居然不看毛利，六歲之前居然沒有系統思考渠道問題，膽子是挺大的。
這就是元氣森林創始人唐彬森最近的反思，他在不久前舉行的第二屆供應商大會上開場就提出了這個結論。而業內也因為最近元氣森林在渠道方面交的一筆昂貴"學費"（前渠道負責人葉某因貪腐嚴重被開除）而議論紛紛。有業內人士認為，這個學費交的太大了，帶來的后果甚至可能比當年可口可樂封殺元氣森林供應鏈還要嚴重。
元氣森林錯了嗎？一種觀點認為，元氣森林正在向"現實"和傳統低頭，開始承認互聯網那一套套在中國快消市場是行不通的。為了穩定渠道，唐彬森親自出面與大經銷商談合作的故事，確實在業內流傳。"幾位大經銷商在酒桌上，是一邊抱怨一邊和老唐簽了協議。"知情人士說。
但是鈦媒體APP經過與元氣森林高管、行業人士交流，并不贊同上述觀點。正相反，鈦媒體APP認為，經歷了"傳統"的當頭一棒后，元氣森林從上到下確實放低了身段，在渠道層面向傳統學習。但是，這并不意味著元氣森林否定了自己的"互聯網精神"和創業之初既定的路線。正如一位公司高管所言："因為一次高昂的學費就退回到傳統公司的路線去，這在元氣森林是絕不可能發生的。"在他看來，絕不可能的原因在于，元氣森林的部分基因在于"老唐的理想主義"，只要老唐還有理想主義，元氣森林就不會變。今天，這個理想主義只是更為清晰務實，但從不會導向現實主義和功利主義。
一個耐人尋味的事實是，在這次供應商大會上，元氣森林研究院院長雪剛被安排上臺與供應商見面，并介紹了元氣森林的整個研發團隊。在元氣森林的公司成長歷史上，研究部門是先于產品部門成立的，研發驅動一直被認為是元氣森林的基本發展動力，顯然，即使經歷了渠道的重大挫折，這個基因并未被改變。
研究院院長雪剛在發言中表示，公司安排他上臺的原因，是因為元氣森林需要從優秀的供應商中找到戰略合作商，這個戰略合作商還是從研發、到產品，希望能夠實現全方位的深度合作。因此需要讓供應商們理解什么是元氣森林需要的伙伴。
"伙伴"這個詞也是唐彬森本人今年在幾次公司大會上反復提及的。在招待晚宴上，他更是對著在場的供應商放出豪言，希望20年后，這個供應商大會已經辦到了22屆。言下之意，我都在想20年后的事情，你們不用擔心明天的事。
外界確實擔心元氣森林。從公開報道中，目前看到更多的是元氣森林增速放緩，除了氣泡水和外星人，其他產線品乏善可陳；百億的銷售目標遲遲未到；甚至"有礦"產品線最終被放棄，連元氣森林都承認，這是一個千萬級別的失敗故事。甚至可能是這個只有7歲的公司短暫歷史上最大也最重要的挫折。不過，唐彬森卻用內部獎勵的方式給了這次"失敗"學費的高度認可。唐彬森曾經私下表示過，他認為互聯網公司最重要的思維方式，就是不停的自我迭代。
元氣森林過去一直被視為本土新消費品牌的代表。但是時間來到2023年，確實有不少本土新消費品牌在國際巨頭的反攻下開始退潮，很多靠營銷和流量圈住的地盤最終又吐了回去。這一切會在元氣森林身上出現嗎？
不必急著下結論。某種程度上，元氣森林的理性主義抑或是too young too simple，是整個中國新消費品牌的縮影。創業就像起義軍，迎著槍林彈雨能沖到最后的除了能力還有幸運，甚至時代的選擇。元氣森林在一個古老的行業，以產品創新者的姿態試圖殺出一條血路，"創新"的執念，可能對一家創業公司是成也蕭何敗蕭何。在這個過程中，元氣森林必然就要面對和各種傳統的一一告別。從產品、到渠道、到組織和戰略。在渠道問題上，傳統給了元氣森林重重一拳。但是，開弓沒有回頭箭。與傳統的告別還在繼續。元氣森林不能回頭，也沒有回頭路。
只是這個告別究竟有多漫長，代價有多大，沒有人知道。
創新是雙刃劍
在一些高科技行業，什么是創新，往往是比較清楚的。但是在飲料行業，究竟什么算創新，創新有沒有用，其實是非常復雜的問題。比如說，廣東的涼茶飲料火了以后，算不算創新？
元氣森林出生以來就是不斷得罪人的過程。在元氣森林看來，涼茶飲料不能算是產品層面的創新，而只能算是市場層面的創新。他們的理由是，涼茶屬于植物飲料，以前廣東地區就有，只是沒有人把它做大。后來是市場領導品牌，通過梳理品類邏輯，突出其功能屬性，于是開創了一個很大的細分市場。但是，這不是產品層面的創新。
所以從創業之初，唐彬森希望元氣森林能夠做出真正"原創"的產品，而不是市場創新或者微創新。在這種思路下，0糖0卡0脂的氣泡水成功了。很多行業分析師現在在寫研究報告時，已經把氣泡水從碳酸飲料分離出來單獨作為細分品類研究。但是問題在于，這種創新對于一家企業是否可以持續？一家創業企業是否有能力在面對激烈的市場競爭時，還能保持這種創新能力？因為創新的本質，是創造增量市場，而不是存量優化。
這個命題對于元氣森林研究院院長雪剛尤其尖銳。因為做研究，需要開放性，才能有真正的"原創"，但是做企業，又必須有閉合性。就像唐彬森自己講的，要考慮毛利。這種開放與閉合就像一個蹺蹺板的兩端。平衡不好，就會出事。這種矛盾感，可以說是這兩年元氣森林碰到諸多問題的一個根源。
據雪剛介紹，在飲料行業，創新可以包括原料產品的創新和工藝的創新。比如氣泡水對于新型天然代糖的使用，就屬于原料的創新。但是無論哪一種創新，都要受到資源、市場甚至政策環境的限制。在食品飲料行業，國家對于哪些原料可用哪些不可用有明確的規定。這意味著，有些原料也許在國外市場開始流行但是并不適合當下的國內市場，這樣的動向需要關注嗎？元氣森林的研究團隊仍舊會把雷達打開，時刻關注全球市場的最新動作。對于一些有可行性的產品方案，是否量產如何解決供應鏈的問題，則需要研究院和其他部門一起協作。
這好比對于一支起義軍，前方在打仗，后方還在試圖研發新武器，而不是利用已有的軍火裝備先去消滅敵人的有生力量，難度可想而知。
一家創業公司為何如此折騰自己，僅僅因此創始人的理想主義嗎？雪剛認為，并非如此。恰恰由于唐彬森不是飲料行業出身，所以對于一些具體的產品方向，他并不是行家。真正的推動者在于公司的年輕人，包括研發團隊。"元氣森林這家公司很年輕，公司里的年輕人也多，比較有好奇心，他們看到好的東西，就想自己拿來試一試。"公司內部甚至打趣唐彬森說，這個頂級的前游戲產品經理，一直在努力學習，希望公司內的業務專家可以承認，他在飲料這個傳統行業仍舊是"出色的產品經理和品牌經理"。"當然，唐彬森在產品的底層邏輯和成長邏輯方面，仍舊在學習，而且學習非?？臁?元氣森林內部人士指出。
換句話說，互聯網公司的人創業往往老板就是首席產品經理。但是在元氣森林恰恰不是，唐彬森的作用，更多體現在戰略洞察和組織建設上。他本人也說，很多互聯網人以為自己用互聯網一套到了傳統行業大殺四方，其實是誤解了"互聯網"，他認為真正互聯網精神包括產品的極致追求，對人才的極致尊重，簡單平等的文化。最近湖北咸寧的元氣森林工廠開業，唐彬森執意要建設一個沒有圍墻的工廠。他心中的平等不僅是精神層面，也可以是有形可感知的。
但是，互聯網思維往往可以用信息的無邊界來打破線下資源的束縛，而飲料行業這一切還遠未成熟。就像有礦的失敗，元氣森林內部反思承認，自己嚴重低估了頭部品牌已有的壁壘。
即使如此，元氣森林仍舊不愿意重走傳統陣營的老路。另一方面，也確實來不及。這才是新消費品牌必須面對的殘酷事實。
比如就拿外界熱議的渠道問題，難道飲料圈有誰有能力去抄可口可樂中國的作業嗎？可口可樂中國強大的渠道能力，除了長達40余年的日積月累，還有背后中糧可口可樂和太古可口可樂兩大裝瓶廠的常年合作。這樣穩固的三角戰略合作底盤，才是可口可樂的渠道能力強大到令人恐怖的原因，別說這種模式元氣森林學不來，連百事可樂都嘆為觀止。
在渠道方面，一方面現在的元氣森林確實向行業慣例低頭了，先回歸了行業通用的大區制，這一模式更加接近農夫山泉的模式。但是另一方面。據鈦媒體APP了解，看到友寶上市以及新零售的發展，元氣森林對于自販機等新型渠道仍舊保持著濃厚的興趣。可以說，元氣森林始終在找最適合自己的渠道方式--因為純粹抄作業，是來不及的。近期，元氣森林自販機業務負責人陳曉昕也對外發布了元氣森林在該業務上實現盈利。
不過，也不能說巨頭們的模式對于元氣森林毫無啟發。無論是在四川都江堰的經銷商大會上，還是湖北的供應商大會上，元氣森林都在始終強調一個詞："伙伴"。
尋找伙伴
對于一家成長中的公司來說，成長的軌跡其實像極了人生，有的人揮手告別，有的人，不離不棄，共同成長。有的人，則是患難之交。
元氣森林作為一家年輕的公司，一個特點就是愛折騰。當它身處飲料行業這樣一個傳統且復雜的行業時，它折騰的就不僅是自己，還包括上下游的伙伴。關鍵是，誰要和這個年輕的公司一起折騰，圖什么？
如果你拿這個問題問元氣森林的供應商廊坊百冠包裝機械有限公司（下稱"百冠"），也許對方會說。不得已而為之，沒想到元氣森林這么“無知者無畏”。
百冠是生產含氣飲料生產線。在飲料行業，無菌生產線和含氣生產線是兩個獨立的存在。但是元氣森林就是給百冠他們出難題的人，元氣森林希望能做無菌含氣的柔性生產線，后來又希望在生產線上加上可以添加果粒功能。
百冠營銷總監金德良這樣解釋其中的難度："這條無菌碳酸生產線的難點在同時把含氣、無菌以及果粒三個工藝做到一起。無菌要求不能有接觸，含氣要求必須是密閉，果粒就要注口大，大注口可能導致返漿。這三個放在一起就是有矛盾的。"
但是為了企業自身的發展，百冠咬牙接下了需求。雙方人員為此晝夜奮戰，經歷了無數爭吵、探索，經過反復驗證，百冠通過三級推送的方式，生產除了含氣，且可注入果粒的無菌生產線。最終，受益的是雙方，元氣森林獲得了國內首個無菌碳酸生產線，并向百冠購買了20多條生產線。而百冠自身的業務也獲得了大發展。對于元氣森林這樣的新銳企業，敢于重資產投入如此多條無菌碳酸生產線，也代表了公司"0防腐劑"的目標下，扎實前行的態度和決心。
除了自找麻煩，有些麻煩來自行業。在過去的元氣森林故事中，外界熟知的是元氣森林曾經被競爭對手在供應鏈上卡脖子。所以元氣森林后來開啟了自建工廠的旅程。但是，元氣森林的核心產品線氣泡水，其實碰到過更為嚴重的原料危機。
赤蘚糖醇在被用于飲料原料之前，其實早已有之，只是不為大眾所熟知。由于元氣森林采用了更健康的新型天然代糖作為原料，加上元氣森林帶火了氣泡水的概念，使得這一原料的市場行情發生了很大的變化。
2019年，天然代糖原料的價格飆升。從之前平穩的萬元左右的噸價，漲到了三四萬元?？梢韵胂螅瑑蓚€價格帶中間，存在著巨大的利潤差。隨著天然代糖核心原料價格一度水漲船高，一些已經簽了合同的供應商，開始有了別的想法。
最常見的做法，就是要求漲價，以各種名義來對抗原合同的執行。有些合作商會找一些接口，有些則非常直白的亮牌。一位簽約的供應商負責人直接對元氣森林表示：“我只是個職業經理人，如果不漲價，恐怕老板要找我的麻煩。”
在這種情況下，元氣森林也碰到了認死理的真朋友。東曉生物就是其中之一。
東曉生物成立于2004年，2010年布局了天然代糖的生產線。多年致力于為客戶提供高端原料，其中不乏國際一線品牌用戶。后來一個偶然的機會，東曉生物的銷售人員找到了元氣森林。據東曉生物總經理郭傳莊說，銷售人員回來告訴他，這個公司的人完全沒架子，以前他去一些工廠公司，連大門都進不去。雙方于是開始了合作。
2019年前后，行業中出現干擾元氣森林原料節奏的聲音，甚至有機構哄抬物價，意圖從市場供給源頭給元氣森林帶來阻力。東曉生物同樣知道市場的行情變化。以至于元氣森林一度買不到原料，但東曉生物的董事長表示，還是按承諾按合同價供貨，要講誠信。"郭傳莊說。"當時的市場價在每噸4萬元左右，我們簽合同的價格只有1萬多元。"為此，東曉生物也受到了一些壓力，不斷有人找上門來，要以更高的價格收購元氣森林急需的原料。
但是東曉生物堅持了對元氣森林的供應。不但暫停了對可口可樂海外需求的供給以保證元氣森林的供給，而且大幅消減了國內中間商的合作。后來，唐彬森特意請東曉生物的老總吃飯，這也是唐彬森唯一一位單獨吃過飯的供應商。
在唐彬森的認知里，患難之交，重情重義的伙伴更值得尊重和珍惜。
不過，在郭傳莊看來，真誠是相互的。因為后來市場行情又出現了變化。2022年以后，由于天然代糖行業盲目擴張過度，產品價格又出現了暴跌，很多企業虧損嚴重。
在這種時候，很多企業都扛不住了，下馬了代糖原料生產線。但是這時候元氣森林開始投桃報李，對東曉生物給予訂單和價格等全方位的大力支持。2022年東曉集團產值實現了近20%的快速增長。
從某種程度上來講，在利益最大化是市場上，東曉生物最初的做法可遇不可求。不過，唐彬森認為這正是他最欣賞和向往的伙伴關系，誠信等價值觀是一方面，重要的是雙方可以共同成長。或許，這也是唐彬森長期主義的體現。
對于伙伴關系，唐彬森說他喜歡簡單、直接、透明的關系，最重要的是雙方可以長期合作，共同成長，做更有意義的事情。"我希望我們在做好產品的時候，也能結交一些好朋友。"唐彬森說，"很多年以后我們一起聊這些，能覺得我們一起做了很牛的事情。"
顯然，唐彬森仍舊在努力把互聯網的簡單直接的生產關系帶入到今天的飲料行業。即使是面對似乎是最看重交情、關系、酒桌文化的經銷商群體時，唐彬森的基調也沒有變化。在此前的經銷商大會上，他說："我希望大家都去深刻理解伙伴的意義，你們需要我們，我們也需要你，大家都在這個過程中找到自己的價值和定位。這句話不僅僅是說給我們的客戶，也是給我們在座的每一位銷售同事。你真的需要找到一些靠譜的伙伴，大家一起互相提高。"他把這種狀態，稱之為在快消品行業打造一個"自由王國"。
如此堅持理想主義的人和公司，真的能在如此殘酷的當下市場競爭中，笑到最后嗎？
規模、毛利和對手
事實上，外界對于今天的元氣森林，不無擔心。擔心的主要原因，仍舊在于規模的瓶頸。
由于元氣森林內部有不做到百億規模不出來講的基調。所以可以知道，元氣森林至今尚未達到百億元規模。而這個規模之所以重要，更多的是業內認為百億銷售規模，對于一個新消費品牌，是個安全邊界。
而規模上不去的原因，渠道負責人的腐敗問題是一大原因。另一大原因則在于各個產品線的表現。有業內人士認為，分銷網點的數量和效率會決定快消企業的銷售規模，這方面元氣森林與頭部企業的差距還比較大。
但是從元氣森林內部的反饋看，元氣森林仍舊是堅持以用戶為主的戰略，堅持走產品主義的路線。其底氣之一，在于外星人飲料的出色表現。據介紹，外星人電解質水今年大約可以做到30-35億元的銷售規模。這個細分品類的成功，被認為是元氣森林通過研發驅動，堅持產品主義的成功。換句話說，元氣森林仍舊希望通過產品的研發創新，找到新的細分市場，再把它做大。
這種思路，確實和目前行業龍頭以基本款做深市場滲透率的打法有較大差異。但是據說，元氣森林內部認為，東方樹葉的成功也是長期主義和產品主義的體現。最初三年，東方樹葉的數據表現并不理想，這和外星人剛推出時銷售不過億元的情況很類似。但是市場最終證明，只要產品出色，敢于十年磨一劍。最終會迎來爆發增長。
雪剛認為，正因為現在市場產品很多，但是消費者真正需要的， 往往是能夠擊中最大需求，真正提供解決方案的"超級產品"，而不是一些細微改良產品。所以元氣森林仍舊會堅持研發驅動，以產品尋找突破口。
另一方面則是公司盈利能力的問題。唐彬森在這一點上仍舊強調伙伴關系，認為元氣森林不需要過高的毛利。只要產品足夠好，品牌足以保證合理的毛利空間。
元氣森林堅持產品主義，希望走長期主義，也和今天飲料的市場環境有關，由于消費者的需求細分，即過去那種大單品致勝的模式越來越難出現。今天的飲料市場消費者對于產品創新的需求，接近新茶飲市場的狀態。正因此，近年來，飲料行業的技術研發人員，也開始變得搶手起來。
不過，飲料市場還是一個高度競爭、產品相互之間很容易產生替代作用的市場，巨頭環伺之下，元氣森林的告別之旅還有多長的時間窗口期？
按照對伙伴關系的理解，元氣森林似乎仍舊相信這個世界不是你死我活的零和博弈。一個例子是前可口可樂中國區總裁Curt退休后曾經到訪元氣森林，與唐彬森等人坦誠交流。當有人當眾發難，問如何看待彼此的競爭關系？這位在商業世界身經百戰的飲料老兵是這樣回答的："按照你們中國人的觀點，所有飲料的共同競爭對手，是白開水。"
這位飲料老兵還敬告唐彬森，"你是否去過渠道終端看看？我是曾經用我的雙腳，丈量過中國的很多城市。"或者正是這句話，也提醒了元氣森林對于渠道終端的重新重視。據悉，唐彬森本人在2023年度已花大量時間，多次拜訪重要城市的經銷商、外部伙伴，甚至不止一次在內部強調大家走出辦公室，多去市場一線看一看真實情況。
也許正是因為有來自競爭對手的尊重，才有了元氣森林今天對于伙伴的理解。僅僅7歲的元氣森林作為新消費品牌的代表，需要更加成熟。無論如何，中國新消費品牌在成長的過程中，也必然向元氣森林一樣，不斷向傳統告別，包括習慣、思維，組織方式等。最后的告別之旅中，也一定包括對過去某個自我的告別。這是痛苦的，但是又是必然的成長之路。重要的是，在這不斷告別的過程中，也不要丟掉自我。
在公司內部，唐彬森經常引用三位大企業家的話：喬布斯、馬斯克、任正非。他說他做元氣森林的一個初衷，來自他早年的一段經歷。當他作為一個大三學生第一次出國參加比賽時，走出異國他鄉機場看到的第一個中國品牌的廣告，是華為。那個瞬間，是刻骨銘心。所以，他做元氣森林，是希望有一天這個品牌也能像華為一樣，走出國門去代表中國品牌。
雖然現在看起來，一切都還太遙遠。
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