海底撈給區域賦予了更多的自主權，各區域店長還可以根據本地化的需求去調整產品和服務，這是今年看到海底撈市場側頻頻“整活”的本質原因。
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最近，海底撈花式“整活”，卷自己也卷起了火鍋市場。
先是趕在國慶節假期前開出平價子品牌“嗨撈火鍋”首店，后又“悄悄”入住大學校園，推出全球首家海底撈校園店。
事實上，從今年6月以來，海底撈的新動作一直頻出不斷。從在演唱會門口“撈人”，走向夜市擺攤賣火鍋，跨界露營，開出首家“露營＋火鍋”店，再到推出免費洗頭服務沖上熱搜……
海底撈正在瞄準年輕市場，不斷試圖用服務、品牌矩陣來“俘獲”越來越多的年輕人。
市場端的花式整活兒背后，是海底撈自我變革的鮮明體現。
由于此前盲目擴張導致巨額虧損，2021年開始，海底撈進入了自我糾偏期。創始人張勇甚至將CEO之位交給楊利娟，海底撈管理團隊也走向年輕化。
在楊利娟掌舵下，“啄木鳥”和“硬骨頭”計劃兩大招相繼推出，區域管理體系、輪值COO計劃等等改革齊頭并進。
到今年，海底撈的自我變革日見成效，已經實現了正向增長。
抓住年輕人
一直以來，海底撈都十分重視大學生市場，早早地抓住未來主力消費者的心智。
除了古早的“大學生優惠”之外，今年以來，海底撈還針對大學生等年輕群體推出了不少玩法。
可以說哪里有年輕人，哪里就有海底撈。今年線下演唱會“扎推”火爆，海底撈就順勢在演唱會場館門口“撈人”；越來越多年輕人涌入夜市擺攤，海底撈也走進夜市，擺攤賣起了火鍋；年輕人熱衷露營，海底撈就開了家露營門店，主打“露營+火鍋”服務……
為了給年輕人提供更多的場景體驗，海底撈花式創新或跨界，絲毫沒有過去“高端火鍋包袱”。
進入10月，海底撈更是孵化了新品牌，打造全新的品牌矩陣。
十一黃金周前夕，海底撈子品牌“嗨撈火鍋”正式在北京開出首店。和定位中高端的海底撈相比，嗨撈火鍋主打平價，大眾點評人均消費為78元，這個價格比北京地區海底撈人均消費便宜近三成。
在消費體驗和產品體系上，嗨撈火鍋也主打精簡。
一方面，鍋底和菜品相對海底撈都減少了品類，減去了羊肉單品，小料也減少了水果、粥和小涼菜，特色醬料“消失”，僅剩下最基本的麻醬、蒜泥等。
另一方面，在服務上，嗨撈火鍋以“半自助式服務”為主，海底撈的保姆級服務、美甲、小禮物贈送、飯后小零食贈送等服務也沒有沿用在嗨撈火鍋品牌中，點餐形式嗨撈也采用了最傳統的紙質菜單點餐，而不是海底撈的平板點餐。
可以看出，嗨撈火鍋是海底撈的平價子品牌，試圖補齊自己除中高端定位之外的火鍋市場。
海底撈的業務數據也在印證平價市場的重要性。根據財報顯示，2023年上半年，海底撈人均消費從去年同期的105元下降至102.9元，2020年這個數字則是110元。
海底撈也曾表示，嗨撈是海底撈內部團隊孵化的新品牌，建立在對火鍋細分市場的理解與洞察基礎之上，希望能夠為喜愛火鍋的消費者提供更多選擇。
除了嗨撈火鍋沖刺平價火鍋市場，為了更直接接觸年輕人市場，海底撈更是悄悄開了一家校園店。
該校園店開在了西安文理學院，10月9日門店試營業，有人將照片po上網，大家才知道海底撈正在試水校園內部門店。
為了貼近大學生群體，海底撈校園門店還針對大學生的食堂用餐需求，推出了校園特色菜單和專享價，小龍蝦炒飯的售價僅9.9元。
海底撈校園店負責人坦言，該門店的目標人群主要是校內學生，目前不以盈利為主要目的，主要是為了培養大學生的消費習慣。
除此之外，今年海底撈的創新菜品也相比以往有了更多變化，來滿足年輕人對美食的多元化需求。
尤其是結合不同地區，海底撈上架了地區特色產品，例如北京地區的糖葫蘆、廣東地區的火鍋生蠔等。
對此，海底撈執行董事宋青表示，所有的產品和服務，生長存活的來源本質上都是消費者需求，“好的品牌應該更重視對消費者需求的洞察，從而提供對應的產品和服務。”
海底撈正在撕去“標準化”的標簽，逐漸突出個性化和多元化，試圖俘獲更多年輕人。
海底撈求變
海底撈在前端市場側的變化背后，是背后將近兩年自我變革的體現。
2021年，海底撈出現上市后首次虧損，虧損超41億。巨額虧損之下，海底撈的翻臺率、顧客人均消費均出現下滑。
業績“變臉”，海底撈股價也隨之一路走跌，跌幅近85%，市值蒸發將近4000億港元。
也是這一年起，海底撈開始進入糾偏期。年初，創始人張勇將CEO的位置交給楊利娟，開始了一系列大刀闊斧的改革。
當年8月，海底撈新增7位執行董事，從原來的6人增至15人。平均年齡由原來的53.6歲降至47.9歲，逐步實現管理團隊豐富化與年輕化。
管理層變革之后，楊利娟開出了兩副“猛藥”——“啄木鳥”和“硬骨頭”計劃。一方面，前期大規模關閉表現不佳的門店，另一方面，在經過重新整頓后，推出“硬骨頭”計劃，有序重啟部分滿足條件的門店，將48家曾關停的門店恢復營業，新增了24家門店。
與此同時，“啄木鳥”計劃還恢復了大區管理體系。
此前，海底撈從2016年起內部組織以總部、教練、抱團小組及餐廳組成，采取扁平化管理體系，餐廳直接向高級管理層匯報。
2021年，在楊利娟的帶領下，海底撈重新規劃了門店運營業務管理層級，總部之下，由區域教練統籌區域內門店經營管理工作，大區經理下設家族長負責管轄范圍內的門店。
今年上半年，海底撈繼續優化調整了區域管理和教練制，現有的所有門店按照地域劃小管理半徑，由19位區域教練分別負責。
更重要的是，給區域賦予了更多的自主權，區域不僅可以擁有產品上下架的權限，各區域店長還可以根據本地化的需求去調整產品和服務。
這也是今年看到海底撈市場側頻頻“整活”的本質原因。
過去的海底撈以“標準化”、“規?；?rdquo;出名，但在今年6月的股東大會上，張勇坦言：“規?；瘮U展帶來了很多無法解決的問題。”
他表示：“以前總受國外快餐連鎖品牌的影響，一味地做標準化。比如在裝修的時候，我們希望它都是一致的，因為工程設計費會省一點，材料費會省一點。但一味標準化會抹殺區域之間需求的差異。”
彼時，他透露海底撈正調整區域權限，“預計到今年10月大家能感受到這種變化”。事實確實在10月市場出現了明顯的感知。
幾輪改革之后，今年海底撈的業績也實現了正向增長。
根據今年最新的半年報顯示，海底撈在2023年上半年實現營收188.86億元，較去年同期增長24.6%；凈利潤22.59億元，同比增長948.9%，已接近2019年全年凈利潤。
海底撈表示，2023年將繼續實施“啄木鳥計劃”。
在《商戰》一書中，營銷戰略家杰克·特勞特有一個經典論斷：“對于市場領袖而言，最佳的防御就是進攻自己。”
海底撈正是在不斷進攻自己，改革自己，用楊利娟的話來說：“海底撈一直擁抱創新的態度是不會變的。”
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