美團和京東，在同樣的技術文化，不同的產品實現路徑下，誰才是即時零售終局的王？
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又是一年雙11。當傳統電商平臺還在爭奪“全網最低價”的面子時，入局不久的美團閃購并沒有湊熱鬧。
10月24日，美團閃購宣布開啟雙11狂歡節，致力于“打造一場專屬于線下實體店的雙11”。不只是美團，京東到家也將聯合超40萬實體門店提供“全品類免運費小時達”服務，向消費者提供百萬商品；同時投入上億元資源扶持新上線商家及中小商家，通過線上流量反哺線下門店，實現全渠道增長。
能夠在大促期間脫離低價競爭的底氣在于，和傳統電商主要集中在全網價格戰不同，美團閃購的即時零售業務更強調空間上的時效性競速。
差異化的競爭維度，也正在快速迎來更多的玩家布局。
京東9月發布全新的即時零售SaaS系統，緊跟著10月提出即時零售三公里模式，宣布即時零售進入全品類、小時化、平臺化的發展階段。同時，抖音也把“小時達”業務提升為獨立入口。
不過伴隨著行業從擴張期來到成熟期，即時零售這門生意的核心競爭地帶，也正在從消費端的運力競速來到供給側的經營提效。
相比京東和抖音近期的提速，早在去年底，美團閃購IT負責人就在中國連鎖經營大會上宣布，美團即時零售SaaS系統牽牛花正式上線，隨后推出了FAST經營方法論。
從經營工具到經營模式，前者是以“鏟子”抓住商家的經營黏性，后者是以經營方法論確立行業地位。在市場格局未定的當下，各路玩家洶涌入局，經營工具層出不窮，方法論一個接一個，一場即時零售的軍備競賽也正式打響。
從騎手卷到程序員
作為即時零售的絕對命脈，運力的變化往往可以呈現行業發展的一些側面。
以京東為例，其即時零售的主要業務京東到家于2015年推出。但直到2021年3月，京東通過認購增發等一系列措施實現對達達集團的控股，才將京東到家上升到集團層面加以重視。
控股代表著京東希望可以自主掌握運力這一核心資源。同年11月，在流量方面，京東主站App上線附近頻道和小時購；次年3月，在組織架構方面，京東同城購業務部門成立，達達副總裁何輝劍負責；8月，達達集團完成換屆，何輝劍升任總裁。
對于京東來說，圍繞運力變化，進行一系列資源重組的同時，也快速完成了在即時零售業務方面的品類擴張和組織能力建設。作為衡量運力的標準之一，達達活躍騎手數量在今年二季度同比增長了30%。
運力決定業務發展的主要原因是，在即時零售的擴張期，運力覆蓋的城市決定了平臺履約能力的強弱。不過隨著即時零售走過跑馬圈地的階段，進入成熟期，當運力開始被開放共享，競爭也在發生新的變化。
去年12月，達達快送與抖音達成戰略合作，為抖音生活服務平臺上的餐飲商家提供同城配送解決方案。今年8月，美團宣布與順豐同城、閃送、UU跑腿達成合作。不管是京東開放旗下運力資源，還是美團引入第三方運力建設即時配送生態，一定程度上都意味著運力決定平臺核心競爭力的擴張期暫告一段落。
在新的行業階段，從騎手卷向程序員也正在成為即時零售主流玩家的新方向。
美團已于7月啟動了2024屆校園招聘活動，提出了超出過去三年平均水平的招聘需求。主要涵蓋技術、產品、商業分析、運營、金融、供應鏈職能、市場營銷、設計、銷售、客服和支持等十大類職位，共計100余種崗位。
其中，技術類崗位的招聘擴大了超過50%的規模。除了大規模招聘算法、大模型機器學習等方向的高精尖校園人才，關于即時零售業務的技術開發招聘需求同樣豐富，這也進一步揭示了美團未來的重點發力方向。
另一方面，餓了么在最近的社招中發布了本地零售數字化方面的崗位需求，以加強零售數字系統能力。同時，在今年10月的即時零售大會上，京東集團副總裁、達達集團總裁何輝劍表示：即時零售進入全品類小時達時代，各方都在尋找成本、效率和體驗的最優解。
雙核京東VS單核美團
加碼程序員招聘背后，是行業發展到成熟階段，發力即時零售的SaaS系統成為平臺的核心競爭力。
9月7日，京東到家發布新的即時零售SaaS系統“宏圖”，基于京東數坊、京準通等B2C的數字化工具能力和O2O的LBS數據深度融合，可以實現京東主站和京東到家的用戶共享、工具打通、資源整合以及供應鏈協同效果。
根據相關報道，目前京東到家60%的流量主要都來自京東App，但是對京東App的用戶滲透率還不到10%。此前京東到家負責人表示，他們的長期目標是獲得50%的主站用戶，即3億人。
在宏圖系統發布后，通過和主站App用戶共享的數據鏈打通以及資源整合，有望加快這一目標的實現，這意味著宏圖系統將成為京東即時零售的二級火箭。此前在更早的2019年，京東到家就已經為即時零售業務開發了海博系統。
和宏圖系統主要用于主站App和到家業務的資源整合不同，海博系統主要是為規模較小、自研能力較弱的連鎖商超，提供一套具備商品管理、用戶運營、活動營銷、履約優化、數據看板等功能的SaaS系統。
在新的階段，京東到家也將形成海博＋宏圖的雙核心作戰系統。前者立足即時零售的商家經營端，后者連接京東B2C優勢業務資源向O2O新業務的發展。雙核心系統的形成，主要是京東傳統電商第一曲線向即時零售第二曲線跨越過程中的非連續狀態，需要通過更多地嫁接完成資源整合。
對于同賽道的競爭對手美團來說，走的則是另外一條截然相反的道路。
在即時零售SaaS系統方面，美團2022年發布的“牽牛花”系統，是牽?；ǎ俅ê喜⒑蟮漠a物。前者是已經發展6年的外部數字化中臺系統，主要做商超連鎖的中臺鏈接；后者是美團專門為即時零售的前置倉提供的解決方案。通過并購整合的方式，美團全新打造的牽?；ㄏ到y，完成了商超連鎖和閃電倉業務的一體化數字能力支撐。
相比京東雙核的資源協同性，美團更強調單核化數字支撐系統的集中性。兩種不同的路徑選擇，可能也和二者在即時零售業務未來發展方向上的差異性有關。
京東即時零售業務，主要依托于控股達達后進入高速發展期，到家業務一定程度上屬于獨立于主站App的體外生長。而從外賣業務衍生出即時零售業務的美團，主要強調能力的復用，目前尚未出現拆分獨立上市的跡象，處于體內發展的過程。
殊途同歸的是，不管體外生長出雙核SaaS系統的京東到家，還是體內繁衍整合出的單核SaaS系統的美團閃購，來到即時零售消費需求的成熟期，后端供應鏈能力的比拼成為核心。作為供應鏈的毛細血管，拉攏更多的商家入駐成為當下即時零售平臺競爭的重中之重。
借助平臺級的SaaS系統，美團閃購9月14日表示將針對商家推出7大平臺舉措，包括流量扶持、產品能力、經營模型、營銷能力、數字化系統、城市團隊等。提供包括平臺10%流量扶持、推出“商家綜合體驗分”、發布行業即時零售品牌經營模型“FAST”等。
在一系列措施的推動下，美團閃購預計，三年后平臺將誕生30000家日銷過萬門店、100個10億品牌。
京東同樣如此。在9月份發布“宏圖系統”時，京東到家也同步啟動面向品牌商的“雙百億品牌計劃”，宣布2024將助力超10個品牌銷售額破10億。在系統性能力支撐下，京東計劃未來五年要幫助超200萬本地中小實體門店實現數字化轉型升級。
技術才是競爭終點
來到即時零售下半場，京東和美團都將更多的資源押注到數字化能力上，和雙方創始人對于技術“務實”的態度一脈相承。
從線下轉型電商時，劉強東就確定了京東最重要的戰略：“前端講究用戶體驗，后端講究成本和效率。”
劉強東自認通過不斷投資，已經在用戶體驗、成本和效率上做到了極致，未來如果再想提升，只有靠技術。因此，“京東的技術并不只是為了要改變京東的品牌形象，更不是為了耍酷，更多的是根據我們實際業務的需要。”
對于技術的態度，王興同樣很接地氣。美團聯合創始人王慧文曾在2018年美團無人配送開放平臺亮相的發布會上談到，他和王興大學學的是電子工程，最初創業時本來想做硬件，因為“學習太差，搞不定”。王興覺得互聯網比較簡單，就轉型做了互聯網。
千團大戰時期，在王興看來，“團購是典型的O2O，消費者線上交易，線下消費。但這個過程很不容易，你既要線上的產品技術研發強，又要線下的商務談判推廣強，這兩種基因不太一樣，得均衡好。有人認為團購完全是一個線下的事情，跟技術沒關系，其實不是這樣的。我們能夠逐步勝出，跟IT系統的領先有很大的關系。”
這種對待技術的態度在美團的外賣業務、酒旅業務等各方產業布局中一以貫之。從電話接單到App接單，再到云打印機自動接單、電子菜單，美團在2015年之前完成了外賣商家的IT化。之后美團又自建配送團隊，賦能傳統餐館配送，開發智能調度系統，使配送員獲得最優配送路線。
王興心中的美團是這樣的：“雖然不是純粹意義上的科技公司，但是我們的業務確實是靠科技驅動的。技術只是手段，并不是目的。無論多么令人激動的技術，最終的目的還是服務人類生活。”
得益于務實的技術態度，在激烈的競爭中，京東干掉了蘇寧、國美，成功轉型B2C電商；美團則擊敗了口碑、餓了么，占據本地生活的優勢地位。
不過當二者如今成為競爭對手，同樣的技術文化，不同的產品實現路徑下，誰才是即時零售終局的王，成為接下來市場中的關鍵看點。
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