拼多多強大的執行力到底是如何形成的？為什么大多數企業，都做不到拼多多的執行力？
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昨晚，拼多多美股市值短暫超過了阿里巴巴，一度成為美股市值最大中概股。
結合這兩天，馬云在阿里內網肯定了拼多多過去幾年的成績。
我們共同見證了這歷史性的一刻。
曾經大家普遍認為，電商領域已經有了淘寶和京東，很難再容得下另一個巨頭。
直到拼多多橫空出世。
成立短短8年，到今天，市值已經相當于四點幾個京東，也短暫超越了阿里。
關鍵是，拼多多的員工數都只是京東和阿里的幾十分之一。
（截止2023年Q2，拼多多擁有員工1.3萬人；截至2022年底，京東體系員工總數超過55萬人；截至2023年6月30日，阿里員工數為228675人）
在社區團購領域，拼多多也只用不到三年的時間里，就戰勝了美團，取得了更大的市場規模。
拼多多現階段的強，已經是共識。
不過，我更好奇的是，拼多多到底強在哪里？以及為什么能變這么強？
我在網上翻閱了很多文章和資料，也沒能找到讓我滿意的答案。
于是，就這個問題，我和很多在拼多多工作過、以及跟拼多多打過仗的朋友們交流，
在他們眼中，拼多多主要強在了——“高層高質量的決策”和“強大的執行力”。
這兩者構成了一個高效的組合。
使得在外界看來，拼多多像個狼群：
一旦發現新機會，高層策略確定后，團隊可以在幾天、甚至幾個小時的時間里快速調整，跟隨高層的指令蜂擁而上，堅決貫徹策略，以極快的速度蠶食市場。
一旦市場接近天花板，被啃食殆盡，拼多多的骨干團隊又會果斷的離開，奔向下一個新的獵場。
就是這樣的狼群狀態，才能讓拼多多以極快的速度做成了電商、社區團購和跨境電商等一個個業務。
而這兩個能力中，“決策能力”主要來自于黃崢、阿布等超級大腦的個體能力。
支撐高層決策的落地的“強大的執行力”，卻是無數企業渴望、卻只有拼多多做到了極致的一點。
也是在很多人看來，拼多多真正最強的能力。
于是，本文想要探討的是，拼多多強大的執行力到底是如何形成的？為什么大多數企業，都做不到拼多多的執行力？
這篇文章將會以以下的結構展開：
1. 拼多多的執行力到底有多強？
2. 在員工的視角里，拼多多的執行力為什么強？
3. 執行力的背后——驅動團隊進入良性競爭狀態
4. 拼多多強執行力的本質——強權下的良性競爭狀態
5. 為什么其他企業做不到拼多多的執行力？
拼多多的執行力到底有多強？
此前與一位拼多多朋友的對話，讓我印象深刻。
和他聊完后，我才認識到拼多多的執行力到底有多強。
在一般的公司，我們說團隊執行力強，一般是指這兩個方面——
第一，團隊服從，高層的意志得以被落地。
第二，團隊努力，干得又快又多又好。
拼多多的強執行雖然也還是這兩點，程度卻是另一個層次的。
我們先說團隊服從。
如果要團隊服從，一般公司也就強調一下“執行”，在拼多多卻有一個詞叫“剛性執行”。
所謂“剛性執行”，就是絕對服從、沒得商量的意思。
這個團隊“剛性執行”的范圍包括什么呢？
高層定的戰略、關鍵策略，要服從。
管理者有時候拍下來的方案，要服從。
管理者想調整你的分工，也要服從。
在拼多多常會發生這樣的事——
大多數公司，團隊是按照部門坐的，產品部坐在一起、運營部坐在一起。
但拼多多不是。
為了保證業務上下游的溝通效率，拼多多常常是讓某個方向的產品、運營、研發、測試坐在一起。
這就對團隊帶來了一個影響，這個產品經理雖然崗位還是產品經理，但只要換個任務，就要搬工位。
在拼多多，常常管理者想清楚了有某件事更重要，當天和這個人說一聲，他簡單交接一下，第二天就搬了工位。
這樣的調整，在拼多多經常發生。
不僅如此，還有更夸張的。
2020年，拼多多開始做社區團購，社區團購要在各個省開展業務，就需要有“省長”。
“省長”肯定是管哪個省、就駐扎在哪個省。
拼多多任命的這些“省長”，絕大多數都是自己的老員工。
可問題是，拼多多總部在上海。
在做社區團購業務前，這些員工辦公都駐扎在上海。
如果被安排做“省長”。
對于員工來說，就意味著：不僅要做一件自己沒做過的事、還要離開上海，被派到一個陌生的省份。
這事兒到底多難，我自己很有體感。
我此前招聘時，曾經嘗試加薪，讓上海員工搬家到北京，接受的人都很少，因為上海的生活條件實在太好了。
更何況，做社區團購的“省長”不少要被派到經濟不怎么發達的省份。
對他們生活、工作的變化這么大，
正常情況下，這些“省長”們得搞個競聘吧？
看誰參加競聘、知道誰有意愿，才讓誰去，否則家人、孩子怎么辦？
但在拼多多，這些“省長”卻絕大多數都是高層直接任命的。
任命后，他們大多都會接受。
被任命的“省長”會有幾天時間在公司內招募自己下面的骨干管理者，招募齊了馬上離開上海，飛到目標省份。
然后，就開始緊張的找倉庫、找貨、找團長，開通業務。
可能未來相當長的時間，都不會再有機會回家。
強調執行的公司有。
但絕對服從到這樣的程度的，的確不多見。
然后，我們再說團隊努力。
拼多多從成立到現在，都還是996的。
每周只有周六休息，剩下的工作日基本上每天要干超過12小時。
遇到發版日，搞不好還要搞半個通宵。
一般公司，團隊工作時間這么長，肯定人很累、腦子都轉不動了。
研發團隊的bug數會上升，運營團隊的創造力也會下降。
但是，拼多多卻能把員工的工作時長實打實的都轉化成了有效的工作量。
在社區團購多多買菜，他們有一個津津樂道的事：競爭對手做了半年的技術項目，拼多多用了更少的團隊、還只做了三周，就搞定了。
據拼多多工作過的朋友說：社區團購不是有倉嘛，要從倉庫吊配商品、把商品送給團長。
他們比較過自己的和最主要競爭對手的人效，最后發現，拼多多的倉內人效一度是其他競品最高水平的1.8倍。
拼多多的增長團隊，也交出了行業頂尖的成績。
一個說法是：拼多多與字節的增長能力，在全球能排進前三。
拼多多的業績也驗證了這樣的說法，不管是拼多多（電商）、多多買菜（社區團購）還是Temu（跨境電商），拼多多都實現了陡峭的增長曲線。
拼多多做的短視頻，也在不到2年時間里，突破了1.5億日活。
團隊工作時間長，工作質量還不下降、還能發揮創造力，就很難。
前面說的，絕對服從，以至于可以幾天之內接受新的任命、搬家離開上海，也很難。
這兩者要同時做到，更是難上加難。
原因很簡單，服從與主動努力的狀態天然是矛盾的。
我們要讓員工主動、努力、為結果負責，員工就需要有自主權——你既然讓我為結果負責，怎么做肯定聽我的、不能聽你的。
如果老板還是強壓、要求團隊服從，
團隊常常面子上接受，但是心里已經非常不服氣了。
大家就會想：到底是你做還是我做？你又不在一線，怎么可能拍腦袋拍出好結果？
但是，拼多多居然同時做到了。
不只讓團隊服從管理者的指令，還能把管理者想做的事當成自己的事，努力到創造驚喜的程度。
這簡直是管理者夢寐以求的狀態。
拼多多是怎么做到的呢？
在員工的視角里，拼多多的執行力為什么強？
我帶著疑惑，和幾位拼多多的朋友，認真聊了聊背后的邏輯。
第一個問題是，要做到拼多多這樣的強執行，員工應該很痛苦，為什么還有這么多員工愿意來拼多多呢？
朋友告訴我，原因很簡單，因為給錢多。
給錢多到什么程度呢？
起薪就高。
像社區團購，拼多多剛開始籌備業務時，HR直接駐扎到興盛優選的門口。
開出2倍、3倍的工資挖人。
這是起薪。
更刺激的是每年的加薪。
很多企業，到了年底，一般也就給個7%、10%的加薪包。
但在拼多多，加薪幅度遠超出這個常規。
拼多多的績效，是按照271打分的，20%優秀、70%合格、10%不合格。
在他接觸的范圍內，一個拼多多員工如果拿了70%，每年的月薪，至少加1萬。
頭部的20%會更多。
有一年，有人拿了尾部的10%，月薪還加了7000。
這就意味著，只要你在拼多多干上五六年，拿正?？冃?，年薪基本上都會上百萬。
也因此，離開拼多多跳槽到其他企業，基本都是要降薪的。
在薪資問題上，拼多多貫徹了一個基本原則：
像社區團購的外派“省長”們，他們也不是完全不能拒絕，你要是實在不想去，也可以拒絕、更可以離職。
但是，為什么這些本來在上海的員工們，大多數還是樂意去外地當省長？
因為真的給錢。
在拼多多，如果一個新項目能做成，第二年所有參與者都會得到巨大的獎勵。
不僅是加薪幅度直接拉滿，還有大量的期權、和年底的獎金包。
當然，公司第一次要做新項目、第一次這么說，很多小伙伴還是不信的。
畢竟很少有公司舍得一下子拿出這么多錢獎勵團隊。
不過，
在做社區團購之前，拼多多還有一個新項目“快團團”。
快團團是公司第一次給出針對新項目的獎勵承諾。
一開始大家將信將疑。
但到第二年，公司按照承諾、兌現了巨大的獎勵。
于是，到社區團購業務開始立項時，整個公司大量的人踴躍報名。
連HR、財務都說想去做“省長”、做業務。
只不過，報名也沒用。
對于“省長”，絕大多數還是公司直接任命的。
對于這些公司希望他做“省長”的一二級主管們，公司給的條件是：如果去社區團購，獎金包、期權和加薪拉滿。
但，如果不去呢？
公司還是強權的，只要違背公司的指令、選擇不去，后面的加薪直接歸零。
果然，拼多多執行力的根源，還是舍得給錢。
金錢是服從和努力背后的動力。
但問題是， 錢也未必能打動所有人。
所以，第二個問題是，為什么拼多多的人都對薪資激勵如此買賬？樂意為了掙錢，接受辛苦到沒有生活和絕對服從？
朋友告訴我：
因為拼多多一直在篩選，只有為了掙錢、能接受高壓和絕對服從的人才能留下來。
入職之前，他就知道拼多多的錢雖然多、但壓力也大，和其他企業很不一樣。
只不過，入職后，拼多多還是超出了他的預期，幾乎從入職第一天，拼多多就讓他看到了自己到底有多不一樣。
比如：
•入職第一天，就看到團隊所有人都工作到了半夜11點多，自己也是這個點才下班。他還以為今天是發版日，一問周圍的人，才知道這只是一個正常的工作日，天天如此。
•入職第一天，也沒有正常公司的熟悉工作的階段，直接就收到了一個任務，第二天就要交活。
•方案做完，提交上去。如果這個方案稍微重要一點，被公司管理層看過，很大概率會被改得面目全非。而且為什么這么改、根本沒有解釋，就要按照改動后的方案落地。他很想找渠道解釋一下：自己當時是怎么考慮的，為什么此前的方案更好。但是，管理層不會給他機會解釋。——這個決定一切的管理層，基本上就是阿布。
和其他大多數公司，新員工入職后，會先有個適應的過程不同，
拼多多是一上來就告訴你“拼多多是什么樣的”、“拼多多要什么”。
于是，幾乎在入職后很短的時間內，他就快速理解了公司要什么：
既要996的工作時間、持續努力的狀態。
又要對管理者意志的絕對服從。
結果就是那些想掙錢，同時能接受絕對服從和高壓執行狀態的人，留了下來。
不接受的則會快速離開。
所以，外界看到拼多多的團隊，既不穩定、又穩定。
不穩定在于——入職頭一個月離職率極高。
但是，員工一旦過了頭一個月，接受、并適應了拼多多的要求，常常就會很穩定，就會在拼多多干上好幾年。
同時，在拼多多，貫徹高層意志的服從性測試，后續也時不時會在工作中發生，讓團隊體驗到高層的意志是絕對不可違抗的。
有一件事讓他印象深刻——
拼多多是管午飯的。
正常應該是12點開飯。
到了12點，每個人可以進取餐室，拿到寫著自己名字的飯。
不過，實際送餐的過程中，供應商會早一點送到，比如11:30就會送到。
會有人提前一點，沒到12點進去找自己的飯。
有一天，
阿布看到了，就大發雷霆：12點之前應該是工作時間，怎么能吃飯呢？
第二天，HR就在取餐室門口拉起了警戒線，12點之前不許進人，過了12點才能進。
還有一次，阿布收到了一個海外用戶反饋的問題。
當時是半夜，馬上就把所有相關的人叫起來，解決問題。
這個過程，既是篩人、又是在一遍遍確立高層的權威。
慢慢，團隊就接受了高層建立的絕對權威。
這個權威會強到什么程度呢？
有一次，產品和研發爭執一個協作的標準問題，一直爭執不下，有一個人亮出了一個原則，說是“阿布說的”。
大家馬上就不說話了，照著執行。
在管理者的要求和意志面前，服從成為了唯一的選擇。
拼多多強執行力的背后——驅動團隊進入良性競爭狀態
前面說的，錢給夠，確實能吸引到足夠優秀的人。
篩人，確實也能篩出那些能絕對服從、接受工作時間長的人。
但是僅僅工作時間長，也不等同于工作效率高。
員工真磨洋工，管理者也未必能知道。
（1）那么，拼多多是怎么保證大家在這么長的工作時間里，還能保持高效率的呢？
在拼多多的朋友跟我說，的確有人在發版日、要熬夜時，會白天放個羊，但沒法經常放羊。
一方面，像研發等崗位，工作是管理者分拆的，拼多多的管理者們很強，分拆工作時，就會保證你的工作量合理。
另一方面，競爭無時無刻都在等著你。
你放羊、別人不放羊，成績不好不只收入受影響，管理者也會讓你很難受。
入職拼多多就是競爭的開始。
對于員工，競爭的結果直接影響了加薪和年終獎。
對于管理者，一旦某個模塊表現不好，競爭會讓管理者直接失去領地。
而拼多多會讓競爭輻射到所有人、幾乎所有的工作。
對于穩定的工作，業務結果就是賽馬的直接標準。
對于偶發的重要問題、不完全確定誰能解決、什么是最好的解決方案的，有條件的情況下，也會通過賽馬解決。
當然，每場賽馬背后都對應著巨大的激勵。
比如：
多多買菜，總部委派的“省總”，總有更適合社區團購的、也有更不適合的。
怎么識別呢？
當業務過了快速開拓期后，拼多多就直接搞了一場賽馬。
賽馬在“省總”之間兩兩進行，只看幾個業務指標。
幾個月時間里，贏了的“省總”直接合并掉失敗者的業務，輸掉的省總重新調回總部。
比如：
此刻，Temu因為業務發展過快，倉庫管理面臨巨大的問題。
拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解決方案，那就定好指標，幾個高管各自帶幾個倉，賽馬解決。
就出現了冬棗倉、葡萄倉、西瓜倉（冬棗葡萄西瓜，都是拼多多高管的花名）。
競爭，成為了驅動所有員工必須持續努力的機制。
不過，有競爭也不一定導向強執行。
很多公司也有競爭，但在競爭中，大量動作就會變形。
比如，我知道的某大廠，有競爭，也有末位淘汰。
但為了贏得競爭，員工就會在群里表現——暗戳戳的說“某某能力不行”，或者說“某某項目我來幫你”、暗示自己能力比對方強。
競爭的結果很大程度上靠“演”。
如果因為強競爭把團隊逼到了刷KPI，為了短期業績、長期傷害業務，就會更可怕。
（2）那么，下一個問題是，在競爭的壓力下，拼多多怎么保證員工的競爭動作健康呢？
朋友說：首先，“演”是沒有用的，在拼多多，競爭只看業務指標。
業務指標極為簡單，容不得其他花活。
比如，業務團隊最核心的KPI，常常就一兩個指標。
像對采購，不同采購負責的品類不同，按道理來說，并不具備可比性。
但是，拼多多考核采購團隊的，是“品類GMV和利潤的相對增量”。
一下子就把標準拉齊了。
而對研發團隊，研發整體是業務的支撐方，考核的就是工作量和問題數，在拼多多，每件事、每行代碼都有明確的責任人，能夠快速追責。
而且，拼多多考核的不是一般的業務指標，而是既定資源下的業務指標。
說白了，很多企業在考核時只看效果、不看成本，結果，團隊就會不斷膨脹，甚至于每個小leader都有可以驗證一些新想法的冗余資源。
考核目標、不限定資源，也無法讓每個人進入到被工作推著走的長時間高效率狀態。
在拼多多，看的是限定資源下的效果，說白了就是人效。
于是，對于每一個人，資源是死的，數據是客觀的，想表現好，只能玩命干。
所以，靠“演”、靠“多拿資源”，希望在拼多多贏的競爭，基本沒戲。
其次，如果要想刷KPI，也很難有機會。
因為拼多多的高管們看得很細，他完全知道你哪里有問題、業務哪里有問題。
他們會看多細呢？
在社區團購上，阿布任命了每個“省長”，這幾十個“省長”幾乎都勝任，都勝過了從同行高薪挖來的外招“省長”。
說明阿布是充分了解這幾十個人的。
現在，直接管理Temu業務的冬棗，在會議上能給向自己匯報的幾十個人，都有精準的單獨反饋。
不管是阿布、還是冬棗，也都對各種數據爛熟于心。
阿布還會親自跟蹤用戶的反饋。
在很長的時間里，阿布也會親自驗收所有上線。
而拼多多的上線，一般都在后半夜，這就導致了團隊必須跟著加班，只要今天上線有你的模塊，相關人沒有人敢回家睡覺。
因為上線的所有環節都是責任到人的。
一旦上線出了問題、或者讓阿布發現了某些問題，結果老板阿布還在，而你在睡覺、沒在公司？
沒人能想象第二天自己會面對什么樣的局面，會面對阿布怎樣的怒火。
所以，在發版日，阿布不回家，沒有人敢回家。
由于高層了解業務的絕大多數數據和業務細節。
也就使得任何不健康的、刷KPI的動作，幾乎都不可能逃過高層的眼睛。
也是因此，刷KPI在拼多多就幾乎不太能發生。
（3）那下一個問題是，即便有競爭，但如果競爭的都不是真正重要的事。團隊努力把局部指標做得很好，整體業務效率還是不高，怎么辦？
朋友說：
這就是拼多多的老板們最牛逼的地方了。
在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入資源、大的策略和原則，都是老板定的。
在關鍵問題上，團隊只有服從，判斷交給了管理者。
而老板們想得足夠清楚，知道什么是最重要的。
所有的資源只圍繞著關鍵環節投入，競爭只圍繞關鍵指標發生。
就保證了好鋼用在刀刃上。
只不過，過程中難免會發現有一些新機會、調整一些策略。
當管理者意識到策略需要變化時，會果斷調整。
而團隊剛性執行的狀態，得以保證管理者想調整時，他的意志會被完全貫徹。
于是，員工的競爭，始終能圍繞著對業務最重要的環節展開。
而且，拼多多的老板們也想清楚了：盡量不讓員工為那些無意義的、與產出不直接相關的工作消耗精力和時間。
比如，Temu業務發展到一定階段，每月會有一些重點進度要盯、一些整體的策略調整要同步，就要開月會。
剛開始開月會時，每個需要呈現的人，也會本能的卷文檔，越寫越長、希望在管理者面前爭取一個好的表現。
這就導致了精力的無意義浪費。
于是，Temu的負責人冬棗直接限制了會議上每個人的時間。
文檔寫多了也沒用，因為寫多了沒人看。
還有很多拼多多發現的工作的低價值環節，都被拼多多的管理者們逐一消滅，將員工精力的浪費減少到極限。
比如：
•沒有問題不開會，不開會就不用寫會議材料，也不用花會議的時間。
•非必要不寫文檔。有研發入職拼多多三四年，沒有做過一個PPT。
•寫需求，要求盡量不要原創方案、不要畫“原型圖”，畫原型圖太花時間。直接把競品的頁面，截圖標注一下就可以。
•管理層級少、足夠扁平，保證不為了信息的上傳下達花太多時間。何況，本來從上向下傳遞的指令，就要被剛性執行。
•因為有基于極簡單指標的競爭機制，因此，連每半年的加薪、績效的面談，都被壓縮在了10分鐘以內，管理者基本就是通知一下結果。
當然，這些機制，也作為必須絕對服從的指令，貫徹給了整個公司。
（4）最后一個問題是，不是說強權是主動性的敵人嘛。那既然干什么都是管理者定的，員工需要剛性服從，強權不會破壞自主權、讓員工失去競爭的主動性嗎？
朋友說：其實不會。
剛來做頭幾個方案時，他也不適應——方案提交上去總是會被改得面目全非。
他也會覺得，自己做得那么完美的方案、被管理者改了，ta到底懂不懂？
想問吧，還沒人解釋。
但是，時間久了他就發現，其實不管管理者怎么改方案，背后都只是在堅持幾個策略——
•消費者第一。
•效率至上。能刪減功能快速上線，就快速上線。
•低價。在大多數情況下，不為消費者增加成本。
這幾個策略，被管理者穩定、徹底的堅持了很多年。
回頭想想，這幾個策略特別合理。
也正是這幾個策略為拼多多帶來了勝利。
但是，自己一開始不理解的時候，是真難受。
比如，有一次自己提交了一個方案，想著方案完備一點，這樣商家操作能簡單一點。
結果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被刪除。
后來自己才知道：在拼多多，只要商家的掙錢能力不受影響，商家麻煩就麻煩了。寧可讓商家麻煩著，也要早一天上線。
這個策略，回頭說起來很合理，可以理解。
不過，在第一次碰到時，是違背了大多數人的職業習慣的——在我們此前的職場經歷中，總是被要求要同時考慮多方的收益平衡、要讓方案更完備一點。
這個在其他企業的常規要求，卻違背了拼多多老板們堅持的基本原則。
所以，很多人對拼多多有誤解，只是因為沒能理解拼多多背后的邏輯。
這些人會說“拼多多強權，管理層決定一切，不給員工自主權”。
這些人也會離開拼多多。
但是，在他和很多留在拼多多的員工看來，
他認為“拼多多反而是最授權的公司”。
因為，只要不違背老板們堅持的幾個大策略，剩下的幾乎都是團隊的發揮空間。只要你能實現數據，發揮空間其實很大。
而且，他也漸漸理解了管理者為什么直接把方案改了丟下來，根本不解釋。
因為大多數時候解釋也沒用，能理解的人、早晚會理解，該不理解的再怎么解釋，也還是不能理解。
只不過，解釋一下，團隊至少感受會好。
在這一點上，拼多多的選擇是，公司不會為你的感受支付任何成本，但是錢絕對給到位。
這些錢里，很大部分就是支付給你的感受的。
于是，我理解了：
雖然說拼多多高層的指令，是要求團隊絕對服從的。
但是，拼多多的高層，其實知道哪些地方可以強權、哪些地方不能。
可以強權的是什么呢？
•分配資源，決定了什么重要什么不重要。
•堅持大策略，否則，業務會輸。
•不要有傷害用戶、線上出問題等嚴重問題。
但是，具體的方案等決策權，仍然屬于團隊。
團隊還是能為自己的結果負起責任。
于是，團隊就會積極的想辦法、在找到一個更好的做法時，也會體驗到贏得競爭、指標增長的成就感。
團隊的主動性和創造力，就得到了保障。
我也理解了，此前聽說過，拼多多在啟動一個新項目時，首先要做的是幾件事：
第一，老板搞明白業務邏輯、想清楚關鍵策略。
第二，確定誰來做。
第三，老板與團隊密集溝通、過所有事項，直到就大策略和基本原則達成一致。
大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。
剩下的，交給團隊來賽馬執行。
讓團隊在高層劃定的重點策略范圍內健康的競爭，并消除過程中的所有浪費，實現了團隊日常的高效工作狀態。
拼多多強執行力的本質——強權下的良性競爭狀態
我知道很多企業的創始人，也都希望擁有拼多多這樣的強執行力，但往往卻事與愿違。
這些創始人提高團隊的執行力，本能的做法就是提要求：要求工作時間、要求員工必須完成哪些事。
但這么做通常不會有好效果。
最主要的原因在于，員工在一線，每天面對的具體情況不一，管理者很難完全準確的判斷每件事的困難和工作量，哪怕要求工作時間、管理者也無法知道在這些時間里，員工是否真的都在高效率的工作。
說白了，一方面，老板拍不準；另一方面，老板盯不過來。
在老板盯不到的地方，團隊就會放羊。
所以，要想提高執行力，就要讓員工之間彼此競爭起來，讓了解一線信息的員工們，彼此之間成為促使對方更努力的人。
讓員工的工作，從“滿足管理者要求”的有限游戲，轉變成“贏得彼此之間競爭”的無限游戲。
這也正是拼多多強執行背后的邏輯。
有不少企業，也意識到了這個邏輯，會嘗試通過271或者361的績效、更大的績效獎金等，嘗試激發員工的競爭狀態。
但是，大多數企業的效果，都遠不如拼多多好。
原因在于，一方面，像前面說的，執行得沒有拼多多這么徹底。不能像拼多多那么舍得給錢、堅定的篩出符合自己標準的人。
另一方面，在員工的競爭之外，還需要有個“框”。
這個框要框起員工的競爭目標，保證員工的競爭目標能為企業帶來最終的勝利。
也要保證員工的目標明確、簡單穩定。越是簡單穩定的目標，越有助于競爭的發生。
還要保證競爭以健康的形態發生。
所以，拼多多導向執行力的兩個要素是“競爭”加上“強權”。
競爭成為驅動員工的內在機制。
強權則是為競爭畫出的框，框定了競爭的方向。
我們說，學習拼多多的給錢、篩人、壓指標競爭，還算容易。
但是，在和拼多多越多人溝通后，我越意識到，拼多多最難學的是——
拼多多為所有員工畫出了一個清晰、明確、穩定的框。
也因為清晰穩定，團隊才能在一次次經歷后，總結出高層決策時堅持的就是：消費者第一、高效率、低價，這三個原則。
大原則上如此，很多具體業務策略上也是如此：
什么樣的貨在Temu上可以賣？什么樣的商品才可以進多多買菜？
這些原則，也由高層形成，并清晰的傳遞給了每個團隊，由團隊穩定的執行。
而且，拼多多的高層在堅持策略上，還只貫徹、不解釋。
那員工要想能理解策略、找到自己的發揮空間，更需要時間，更依賴于管理層的策略穩定。
而且，拼多多有上萬名員工。要想讓這么多員工，精力用在更重要的事項上、都不瞎搞，還需要有各層級管理者對任務做分拆。
比如，對于研發團隊，拼多多的一線研發基本只寫代碼。
任務分拆、分配，全靠基層管理者完成。
這樣對技術管理者要求很高。
對于業務團隊，也需要管理者理解公司的策略、貫徹公司的策略，讓一線按照公司策略來執行，還得不跑偏。
這樣對業務管理者要求也很高。
這個競爭之上的框，需要高層畫、各層管理者執行，最終才會輻射到員工每天的行為。
那問題就來了？
為什么拼多多的高層，會形成如此準確、穩定的策略呢？
拼多多又是如何擁有這么多優秀的管理者的呢？
難題一：拼多多的高層們，如何形成如此準確、穩定的策略的呢？
拼多多的高層們，黃崢和阿布的能力不用說，在員工們眼中，他們覺得老板們很善于“看到本質”。
能看到本質的老板們，還會深扎業務細節、充分獲取信息，也保證了策略的質量。
還有兩個在團隊看來，比較關鍵的原因，保證了拼多多高層們的決策質量——
（1）謹慎決策。
高層們會花更長的時間討論、調研思考，之后才行動。
在他們看來，拼多多的老板們有兩個狀態：決策之前，花很多時間調研和討論；決策之后，投入所有資源、全員進入創業狀態、最快速度的執行。
比如：在進入社區團購之前，阿布和黃崢幾天針對要不要做社區團購，發生了漫長的討論和爭執。
（2）節制和專注。
雖然看起來拼多多今天的業務很多，但是其實拼多多一直只在做一件事：低價、高頻、剛需的零售業務。
只不過，它把同樣的一件事從電商做到廚房，從國內做到國外。
當決策者本身就厲害，還很節制、專注于只做一件事時，能力、經驗就會不斷累積，決策質量就會越來越高。
據說，在多多買菜成為市場占有率第一時，拼多多的高管們復盤了多多買菜的所有大策略，最終的結論是：多多買菜僅有的策略錯誤是“還是做晚了”。除此之外，在大策略上沒有錯誤。
就像，Temu的小伙伴復盤Temu目前為止的策略時，得出的結論也是：大策略上沒有錯誤。
結果，這樣的策略質量，不只實現了策略穩定、保證了團隊可以有穩定的執行環境。
還在一次次勝利后，讓團隊對高層建立了越來越強的信心。
雖然高層不解釋。
但是，團隊總會更樂于去理解和認識那些將會帶來成功的策略。
于是，在被要求服從時，會服從得越來越果斷、越來越堅信。
難題二：拼多多是怎么找到那些能貫徹高層意志、并高質量分拆任務、帶領團隊實現強執行力的管理者的呢？
和員工一樣，篩選和競爭。
而且，對于管理層的評定，也是只看業績、只看結果。
曾經有一位剛加入拼多多的年輕員工，連續三個月，都實現了所在團隊的業績第一，第四個月，就被提拔成了這個團隊的管理者。
即便他是團隊中最年輕的人，其他成員都比他更有經驗、也更年長。
他成為管理者后，評價標準仍然是業績。
只不過，從個人業績、變成了團隊業績。
只要他能帶領團隊，實現業績、并且不犯大錯誤（比如在阿布驗收時發現問題，結果自己回家睡覺了），他就能在管理崗位一直干下去。
反過來，如果做了管理者，連續幾個月，團隊業績下滑，他又會馬上被撤下去，重新做回一線員工。
這些管理者們的篩選標準，就決定了他們必須是絕對服從、且能帶領團隊實現業績的人。
最終，
這樣篩出來的拼多多的管理者們，普遍有這么幾個特點：邏輯清晰、業務能力強、強勢，而且認可拼多多、熟悉老板的策略要求。
不過話說回來，一般企業要晉升管理者，至少除了業績，還要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企，從員工晉升成為管理者，必須過個幾年時間。
但為什么拼多多可以用這些更年輕、更缺少管理經驗的管理者，在管理者升降時敢于只看業績呢？
原因在于，公司整體篩選出來的剛性執行的人、強服從的氛圍、強競爭的機制，為每個管理者大大降低了管理難度。
在拼多多，只要管理者業務能力足夠強，就能夠帶領團隊實現業績，
而并不需要這個管理者善于說服、善于共情、知道如何與員工溝通。
因為在拼多多，最終留下來在他團隊里的人，也早已接受了強服從、強競爭的狀態。
管理者之間也是被平級之間的競爭驅動起來的。
只不過管理者之間的競爭，除了圍繞業績、還圍繞著領地。
每個管理者，負責的范圍中，一旦有某塊業績不理想、或者出現難以解決的問題？
其他管理者向上級提出：我有個想法，應該能解決這個問題。
上級管理者也想解決問題。
就會馬上說：好，那這件事現在就是你的了。
對于每層管理者，一旦發現某個問題誰可能有更好的做法，馬上就能改變職責，不用溝通、即刻生效。
強執行、絕對服從的狀態給了管理者巨大的靈活性和自由度。
對于基層管理者，看到的就是任何事做不好，馬上就會失去領地；反過來，如果別人的事、自己有信心做到更好，馬上會得到領地。
這樣幾乎是即時反饋的競爭機制，讓管理者之間的競爭比起員工之間，以更激烈的狀態發生。
最終，各層管理者們，完成了對老板策略的落地、支撐起了一線的執行框架。
總結下來，我理解了拼多多的強執行體系其實是這么運作的：
•老板們想清楚了大策略、和什么是重要事項。同時，老板們自己會親自堅持核心策略。
•在老板們想清楚的事上，所有人只能服從，沒得商量。服從與否成為了篩選員工的標準，不服從的人只能離開。
•絕對服從，也給了老板們快速調整策略的靈活性。
•大策略之下，具體的方案和工作，則會授權給團隊。
•而每一層的管理者、再到一線員工，都在老板制定的大策略的框架下，高強度的競爭，讓競爭成為驅動所有人的主要機制。
•因為拼多多舍得給錢，使得其擁有源源不斷的優秀候選人，也讓金錢成為了促使員工間競爭的強大動力。而且，拼多多始終在快速的篩選——篩選出接受、適應這個體系的員工和管理者。
•老板們也會深扎業務，接觸用戶、看數據、親自檢查大量的工作，保證團隊執行不出問題。
•老板帶頭加班、遇到用戶問題直接半夜叫人解決等，保證了所有人一上來就會始終處于高壓狀態。
最終，這套簡單、有效、環環相扣的體系，被拼多多不折不扣的執行。
從而造就了拼多多的強大執行力。
為什么其他企業做不到拼多多的執行力呢？
拼多多的這些機制背后，道理講起來都不難，但為什么其他企業做不到呢？
只要你經營過企業或業務，就會知道，上面所說的，對于管理者來說，幾乎處處反人性——
第一，對管理者的堅持和努力的要求反人性。
•穩定、清晰的策略能力，就很難。其實這個對拼多多也難，所以他們的選擇是不貪心，只做好低價、高頻、剛需的零售業務這一件事。哪怕強大如今天的拼多多，仍然選擇不涉足那些可能有機會、而自己沒把握的業務。——可是人性本身是容易貪心的，這么節制、克制貪心的沖動，反人性。
•管理者深扎一線，也會更辛苦。很多人渴望成為管理者，是覺得做管理就不用自己干活了，才會輕松——但其實，管理者需要的信息更多、決策影響更大，做好管理者比做好員工累很多。就像拼多多的執行力，是管理層帶著團隊一起執行出來的，據說：阿布每天早上8:30，就會在樓下的咖啡館，和高管們碰完今天的工作，吃個早餐、然后正式開始工作，常常要驗收完發版、凌晨才能下班，很長時間保持每天工作16小時。這么努力，更是需要持久的與人性對抗。
沒有這兩點，員工就無法進入良性的競爭狀態。
朝令夕改、目標多元，不利于競爭。
考核指標不穩定，解釋空間大，內部的欺上瞞下也會發生，也不利于競爭。
第二，堅持做出對業務更好的選擇，不在意罵名、不在意員工一時的感受，也反人性。
人都怕面對沖突，被人罵的時候難免心情不好，但是拼多多的選擇，幾乎都是業務優先，并不在意引來多少罵名。
•對人的選擇，很反人性：在大多數企業，新員工一入職，都會給新員工一個蜜月期、讓新員工慢慢適應壓力了解情況，于是有人工作了半年，才發現不合適。這也符合一般人的接受過程。——拼多多則是選擇一開始就暴露自己最真實的樣子、并不包裝，更快速的篩掉那些不接受的人。難免有不理解的人會罵這樣的新員工落地流程太冷冰冰，但是拼多多無比堅定的知道自己要什么樣的人，并不怕得罪人、不怕承受罵名。
•每一層該決策的問題上，決策權完全不下放，也很反常：每個人都渴望上升，在大多數企業，為了讓員工發展、會給員工機會做一做更上一層的事，但實際上，這些超出員工能力的嘗試常常質量不高，會造成大量資源的浪費——拼多多則選擇不給員工這樣的機會，什么層級、就干什么層級的事兒，也違背了很多企業常規的員工成長方式。
•員工是真的能上能下，說提拔成管理者就馬上提拔、發現不合適就馬上下去，很反人性。
•堅持只要業務成功，不顧及其他，其他問題都通過給錢解決，不怕面對員工不好的感受，也很反人性。
第三，舍得給錢，更反人性。
拼多多會讓員工放棄休息、瘋狂加班；會讓員工放棄舒適區、接受變化；會讓員工放棄很大程度上的自主權，接受強權。
這些都是反人性的要求。為了讓團隊能接受這樣的要求，拼多多必須舍得給錢。更高的要求，是只能花錢換來的。
但是，對大多數老板來說，舍得給錢是反人性的。
因為只有想清楚自己給了錢能得到什么，才可能做到。
這些點，每一個都違背了管理的常規、也違背了管理者或員工的人性。
所以，大多數的企業，并不能像拼多多一樣，堅定的貫徹這套機制。
但是，拼多多又為什么能做到呢？
在我了解了拼多多的執行力機制后，我感知到的其實是拼多多的老板們對成功強烈的渴望。
真正的渴望，不是嘴上說說“我想要”，而是真的樂意為此支付巨大的代價。
拼多多的老板們無比渴望成功，并想清楚了哪些是實現成功必須堅持的，并且不心存僥幸，需要做的一定做到位、需要付出的代價果斷付出，才會造就這樣的執行力體系。
只要想清楚要什么，就盯緊目標持續優化，遇到支付代價的時候不手軟，那么一切體系和能力的形成，都是早晚的問題。
而公司管理，也和業務一樣，是一套策略組合，可以在優化的過程中，不斷找到更好的答案。
這其實也是任何企業成功的必要狀態。
所以，拼多多的老板們才敢于做出這些違反常規和人性的決定。
違反常規，意味著風險和可能的罵名。
違反人性，意味著本就辛苦的管理者，還要承擔來自人性的懲罰。
但是，這卻是拼多多取得業務成功所必要的。
為什么拼多多必須保持如此強的執行力呢？
有一位拼多多前員工的話讓我印象深刻——
他從小鄉村考進了大城市。
大學畢業時之所以選擇加入拼多多，拒絕了其他的offer，是因為覺得拼多多的體驗很好。
我也很奇怪。
像我，只會擔心拼多多上商品的品質，為什么他會覺得拼多多的體驗好呢？
體驗兩個字從何而來？
他說：他剛上大學的時候，同學們跟他說要網購。
他上了淘寶，發現一雙鞋要幾百塊錢、甚至上千塊。
他會想：怎么會這么貴？
因為在他的印象中，一雙鞋只應該幾十塊錢。
后來，在拼多多上，他才再一次看到了幾十塊錢的鞋。
這才是他印象中，他們能買的鞋。
我才理解了。
拼多多之所以需要把員工的執行力壓榨到極限。
也是因為，低價格是他最核心的用戶體驗。
對于淘寶、京東，幾百、上千一雙的鞋，這些鞋的營銷費用中拿出一點，都可以自然的覆蓋團隊的成本。
但是，對于拼多多，一雙鞋只有幾十，又可以抽出多少利潤來，養一個龐大的團隊呢？
由此可見，執行力是拼多多業務能夠成功的必要條件。
卻未必是阿里和京東成功的必要條件。
所以，拼多多選擇了要“執行力”。
但是，每一個新的“要”，注定要以其他的“放棄”作為代價。
就像拼多多選擇為了強服從、讓員工更努力、吸引到足夠優秀的人才，必須給員工更多的工資。
這也是很樸素的商業原則：抓主要矛盾。
只不過，大多數企業，不像拼多多一樣，在把握主要矛盾、放棄次要矛盾上，做得如此徹底和堅決。
但是，就是這樣的堅決，使得拼多多把握住了阿里和京東夾縫中的機會，在一個本來大多數人以為沒有機會的老賽道，殺了出來。
在與拼多多的朋友溝通前，
因為早就知道拼多多的工作強度很可能是中國互聯網第一，我在與拼多多的朋友溝通前，本以為很多人會罵拼多多。
但是，我沒想到，大多數在拼多多干了幾年、而不是頭一兩個月就離開的人，聊起拼多多時，反而是自豪而昂揚的。
他們的語速會不由自主快起來。
用一位朋友的話說：“在拼多多工作，是身體在地獄、靈魂在天堂。”
為什么呢？
因為在拼多多，評價的標準極為統一、穩定且簡單，全靠業績說話，所以沒什么勾心斗角的空間。
對于大多數想要做事的員工，最反感的就是被勾心斗角的人搶走了成績、破壞了自己的計劃。
環境消除了這樣的空間，雖然壓力大，反而前所未有的單純、簡單。
因為管理層的策略質量高、團隊的執行力強，團隊不斷體驗到勝利，勝利又成為了一重激勵，對于團隊，他們雖然只是士兵，但是他們一起體驗了一場又一場勝利、打贏了一場又一場了不起的戰爭。
至于工作體驗，他們會說：拼多多只給錢，除了錢，一切體驗都沒有。
但是，他們回過頭來又會說：這樣是合理的，他們理解管理者的選擇，理解他們的業務就是需要強服從、理解了解釋沒有用、理解了必須由管理者堅持最核心的策略。
一位拼多多出身的創業者，說自己從拼多多收獲最大的，就是：招一個人、發兩個人的錢、讓他干三個人的活的策略，簡單、好用。
他們會說：其實，給錢才是企業對員工最大的善意。
總結
回過頭來看，我覺得拼多多是一個很獨特的企業。
雖然，構成拼多多的執行力的要素很簡單，就是：強權+競爭。
強權，幫助管理者用大策略畫出了企業的發展方向，成為了指引團隊努力和競爭的外框。
競爭，則是讓團隊彼此之間互相成為推動力，讓團隊的執行狀態，從只需要完成管理者指令的有限游戲，變成彼此競爭的無限游戲。
但是，其他企業，卻不會像拼多多一樣，在所有環節執行得如此徹底和堅決。
無論是舍得給錢、快速篩人的策略、還是管理者在戰略上的節制。
以至于，構成了拼多多強大執行力的很多策略，反而成為了外界對他誤解的來源。
我會看到，拼多多的管理機制，大量的點是反常規、甚至反人性的。
但卻符合很多最簡單的商業常識：比如“抓主要矛盾”“以用戶為中心”等。
而每一個點的反常規、反人性，都意味著需要拼多多管理團隊付出的巨大代價。
拼多多之所以能取得反常的成功，
一個重要的原因，也恰恰因為拼多多的老板們想清楚了自己要什么。
并樂意為此支付代價、持續優化。
最終，我會看到，拼多多雖然獨特，卻擁有很多我們這個時代成功企業的共同特質：
比如，找到方法吸引優秀的人。
建立員工之間彼此競爭和驅動的機制。
擁有快速適應變化、快速調整的靈活性。
堅持要求，把業務成功，放在第一位。
在這些點上，美團、字節和拼多多并沒有差別。
只是大家選擇了不同的解決方式。
而從本來被認為不可能的角落殺出來的拼多多，面臨著的是獨特的難題。
我相信，它找到了一種適合它的最優解。
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