Temu與名創優品的賽道看似并不重合，但在底層發展邏輯上，二者具有高度的相通性——充分釋放了中國供應鏈的比較優勢。
圖片來源：pexels
最近兩年，中概股一片哀鴻。
大廠市值相比峰頂不止腰斬；快手股價從高點更是跌去八成；美團市值也比頂峰時縮減大半；其他上市獨角獸同樣元氣大傷。
但在中概股里，有兩家公司例外——一是拼多多，其市值一度超越電商一哥阿里巴巴，股價相比今年6月的低點已經翻倍有余；二是名創優品，其美股股價從去年9月的不到6美元，一路飆漲高點到近30美元。
與收縮手腳、降本增效的大部分公司不同，拼多多和名創優品都在大張旗鼓，猛攻全球化。
早在創辦拼多多之初，黃崢就在其公眾號中表露過全球化野心，要“把資本主義倒過來”。今年4月，黃崢欽定的接班人、拼多多董事長陳磊轉崗，主抓全球化。
2023年，名創優品創始人葉國富的海外行程，也排得密密麻麻，從紐約的第五大道，到英國倫敦的牛津街，再到印尼的雅加達。葉國富親自主抓的全球化，已是名創優品的“一號工程”。
猛攻之下，業績喜人——拼多多和名創優品，海內外業務兩條增長曲線都在狂飆。
據《晚點 LatePost》報道，Temu 2023年GMV有望飆升至140億美金，還將2024年GMV目標鎖定為300億美元，上線兩三年，已經追平對手Shein面世15年成績單。
名創優品的海外成績單，同樣不俗——截至2023年9月底的2024財年Q1財季，名創優品營收37.9億元，同比增長37%。其中國內營收超24.9億元，同比增長35%，海外營收13億元，同比增長41%。
“這是公司歷史上迄今為止最好的一個季度”，葉國富透露。
在中概股集體萎靡之下，拼多多、名創優品的逆襲故事，具有哪些底層共性，可以給行業帶來哪些啟示？
中國性價比，貨通全球化
無論是拼多多還是名創優品，其市值的飆漲，都賴于其海內外齊頭并漲的業績。
本季度，拼多多營收688.4億元，同比增長93.9%，接近翻倍，遠超分析師預期，“沒算到TEMU這么好”。
而在2024財年Q1財季，名創優品海外市場GMV同比增長了48%，其中直營市場同比增長80%，代理市場同比增長39%，海外營收則同比增長了41%。
與中國企業出海更多聚焦不發達市場不同，Temu和名創優品的全球化，同步強攻發達國家市場。
Temu一路突襲，已經上線了全球47個國家，而其一半用戶都來自美國。
比Temu起步更早的名創優品，從2015年出海至今，已進入全球107個國家和地區，在發達市場也是勢如破竹，本財季，名創優品北美市場收入增長160%，拉美增長60%，歐洲增長85%。
而且，名創優品海外板塊的增長質量也在提升，單店GMV同比增長超過27%，平均門店數增長約13%。
從表象來看，Temu和名創優品似乎不具有可比性——在海外市場，前者盤踞線上，后者主攻門店，前者覆蓋全品類，名創優品則聚焦“好看、好玩、好用”的生活潮流產品。
但兩者的底層邏輯，其實如出一轍——都依托于在全球具備最高性價比的中國供應鏈優勢。
在財報會議上，拼多多高管解讀了Temu的競爭邏輯，“我們試圖開創有別于Amazon的新一代柔性供應鏈體系的平臺模式，來自具有不同文化背景國家的消費者可以通過我們的服務直接從高質量的工廠購買商品。”
極致性價比下，Temu某些品類的價格可以比Shein、亞馬遜便宜一半甚至更多。
名創優品同樣如此，“隨著我們的體量（變得）越來越大，我們（和）供應鏈議價的能力也越來越大”，葉國富透露。
與此同時，葉國富也在有意克制名創優品對短期高利潤的欲望，“全球所有優秀的零售企業都不賺快錢，永續經營的模式。只有高性價比，才能保持高門檻，競爭對手才進不來。”
其實，就連亞馬遜，對于中國供應鏈也是極為看重——2022 年，中國供應商的產品占亞馬遜商品的70%-80% ，貢獻的GMV則高達26%。
名創優品和Temu凌厲的攻勢，甚至讓海外市場的本土玩家也損兵折戟。
根據GWS的數據，在Temu等中國玩家的沖擊下，從1月到6月，亞馬遜每日移動應用端的英國用戶流失超過100萬，而美國用戶則從3月底的5400萬日活大幅跌落至4600萬。
在歐美市場，名創優品則讓美國本土的1美元店Dollar General（達樂）壓力陡增。
剛剛發布的最新財季里，達樂營收陷入滯脹，同比僅僅增長3.96%，歸母凈利潤更是同比大跌了三成以上——疫情之后，隨著物流通航，過去達樂引以為傲的性價比優勢，被來自中國的玩家逐漸擊穿。
當然，在發達和不發達市場，中國供應鏈的比較優勢，其實有所不同。
在非發達國家，比如拉美及東南亞地區， 本土供應鏈效率偏低，名創優品憑借一體化的流通模式，再疊加中國較低成本的商品，競爭優勢顯著。
而以美國、歐洲為代表的發達國家市場，雖然其零售系統較為高效，但成本優勢遠遠遜色于中國供應鏈，因此，在價格帶和產品結構上，名創優品依然優勢凸顯。
至于如何籠絡上游供應鏈，徹底釋放中國供應鏈的優勢，Temu和名創優品的舉措，有共性，也有差異。
在招商時，Temu對中國產業帶拋出的誘惑一是其GMV高增長的紅利，二是其全托管模式，大幅壓低了出海門檻。不會說外語、不懂跨境電商的中國產業帶商家們，可以把運營、物流環節交給Temu，輕松入場全球化。
而名創優品除了依托于高增長帶來的穩定訂單，實現以量壓價外，又疊加了買斷制帶來的安全感，以及快速回款的短賬期等，供應商愿意以更低價格，去做產品開發與柔性供應鏈，保證產品上新速度，以此降低庫存壓力，提升流通速度，保障了終端售價的高性價比。
因此，縱然Temu與名創優品的賽道看似并不重合，但在底層發展邏輯上，二者具有高度的相通性——充分釋放了中國供應鏈的比較優勢。
而放眼全球，還沒有其他國家和地區，可以匹敵中國供應鏈優勢。以越南為例，雖然在人力成本的單一變量上具備優勢，但在供應鏈的完整度和豐富性上，與中國不可同日而語。
這也意味著，Temu和名創優品的這一底層優勢，具備長期可持續性。
Temu卷低價，名創優品要“三好”
雖然都依托于中國供應鏈優勢，但Temu和名創優品在對供應鏈的介入深度上，以及核心競爭優勢的把控上，大有不同。
2022年剛剛啟動全球化的Temu，核心競爭力是“極致低價”，作為平臺，其對所售產品的把控，多控價而少控貨。
為此，Temu持續升級其比價系統。
根據晚點報道，Temu平臺每周舉行一次商品競價，同款中價低者勝出，獲得更多流量支持，競價失敗的商品則會被平臺限制備貨與上新。一旦商家持續競價不成功，即便已入倉的貨物，也會被Temu 退回。
在全球化試水期的Temu，只控價不控貨也容易理解——無論是人力還是系統，都難以支撐對海量全品類商品，科學精準地既控價又控品、控貨。
而作為“產品+品牌+渠道”三合一的自有品牌，名創優品既控價、也控貨、控品，這一點上，名創優品與Shein的路徑類似。
葉國富并不想只卷低價，“這個世界有兩種生意誰都會干，一是把東西做得很好，價格賣很貴；二是把東西做得很差，價格賣很低。但是這個世界上恰恰最難干的是把品質做得很好，價格做得很低。”
因此，他給名創優品劃定的標尺，既要性價比，還要滿足“三好”指標——“好看、好玩、好用”。
尤為體現其“三好”理念的是IP潮流產品。
名創優品先后與迪士尼、三麗鷗、寶可夢、侏羅紀、芭比等全球超80個知名IP合作，通過IP聯名和孵化自有IP爆款，打破了產品創新和市場拓展的天花板；孵化了包括DUNDUN雞、PENPEN、中國熊貓等多個原創IP，首個原創IP樂園DUNDUN雞主題店也已于9月落地武漢，通過豐富的IP產品和場景設計，打造出一個沉浸式的潮流IP樂園。
IP產品的優勢顯而易見，一是讓其在全球化時，可以迅速“混個臉熟”。
初來乍到美國、歐洲、東南亞等市場時，名創優品是陌生品牌，但其可以借勢名冠全球的迪士尼、三麗鷗等超級IP，通過聯名產品快速與當地目標用戶，建立熟悉度和親切感。
二是提升毛利率。
低價戰略雖然奏效，但可能會拖累毛利率走低。財大氣粗如拼多多，Temu并不著急賺快錢，計劃先虧三年。
而名創優品的商品因為疊加了IP，在保證性價比的同時，還有溢價空間，得以持續提升毛利率，“很多IP新品的價格，比非IP同類產品提高了 30%以上，依然受到追捧”。
最新財季里，名創優品再度刷新單季度紀錄，毛利率首次突破40%，達到41.8%，較去年同期上升6.1個百分點；調整后凈利潤為6.4億元，同比增長54%。
只卷低價的Temu，與謀求“三好”的名創優品，在核心競爭力上也出現了分野。
低價是Temu的核心競爭力，因此，其策略是爆品思路，一盤低價貨，通達全球化。
當然，我們認為，這只是Temu的階段性舉措——正如拼多多從五環外起家，如今猛攻五環內，還把iPhone等高價值商品作為低價標桿一般，未來Temu靠極致低價敲開大門之后，必然也會上攻中高客單價品類。
而葉國富則認為，消費的本質是開心。
基于這一思路，名創優品的核心競爭力，除了以性價比滿足基本的功能價值之外，還迎合興趣消費，提供“情緒價值”。
這一戰略定位，也適配其核心品類——大美妝、大玩具，大IP等。
上述品類，很大程度上屬于悅己消費，而眼下，撩撥興趣、滿足情緒、錨定愛好、引領審美的開心式消費哲學，已成大眾消費的公約數。
當然，名創優品進入的全球100多個國家，文化環境、興趣消費、審美偏好大有不同，因此，在本地化上，名創優品也必須深度介入。
為了達成全球本土化（Glocalization），在多雨高溫的東南亞，名創優品強化了美妝產品的防水防汗功能；歐美的大House，適配體積大、價格高的大公仔；在中東，女性們的黑袍普遍沒有口袋，小包裝的濕巾更受青睞；來到西方世界的DUNDUN雞，變裝為圣誕雞、復活節雞等節慶公仔；而在印度，留香時間長的厚重香型更受追捧等。
Temu和名創優品在重點品類、品牌定位、核心競爭力上的分野與分歧，其實并無高下之分，只是適配其當前發展階段的最優解。
戰略不同：超級品牌VS超級平臺
盡管都在全球化上一路狂飆，但Temu和名創優品的增長路徑，卻存在顯著差異。
相對來說，聚焦線上的Temu，身段靈活，增長模式更輕便。
為了快速打開美國市場，今年2月，Temu豪擲1400萬美元，創下了該賽事廣告的歷史最高價，也成為了有史以來在“超級碗”投放廣告的最年輕品牌，以此傳遞其低價心智。
根據最新消息，Temu計劃在2024年2月11日舉辦的美國超級碗比賽中，再次投放30秒的廣告，這將是Temu連續第二年在美國超級碗亮相。
而名創優品卻主動干起了重活，依靠看似笨重的線下門店展業。
截至 2023 年 9 月 30 日，名創優品已遍布全球 107 個國家和地區，全球門店數達 6115 家，其中，國內門店數達 3802 家，海外門店數 2313 家。
不過，在線下門店的選址上，名創優品頗費心機——插旗全球著名地標和頂級商圈。
11月10日，名創優品英國旗艦店在倫敦牛津街正式開業，占地近3000平方英尺；而在今年5月，名創優品成為了首個入駐美國紐約時代廣場的中國品牌，后者有著世界十字路口的盛名。
而在紐約曼哈頓第五大道、巴黎繁華的老佛爺百貨旁邊、倫敦頂級商圈韋斯特菲爾德（Westfield）購物中心、迪拜的迪拜購物中心（Dubai Mall）等等海外寸土寸金之地，名創優品都陸續亮起了招牌，在其一些門店的旁邊，還盤踞著全球最為知名的大牌，如愛馬仕、LV等。
為何名創優品要重金砸向門店？
其一，過去這些頂級商圈，鮮少甚至壓根沒有中國品牌入駐，因此，名創優品一旦入駐，就具有很強的沖擊性，以看似悖于常識的出場方式，迅速占領用戶心智；
其二，與全球大牌比鄰而居，同時又疊加極致的性價比，可以打破中國商品“低質低價” 的傳統偏見，讓名創優品的三好屬性脫穎而出；
其三，這也與名創優品的定位有關。其商品不止滿足基本的“好用”功能需求，好玩、好看的屬性，必須通過門店的面對面場景，才能充分釋放。
其四，歐美等國家的物流費用較為昂貴，而名創優品在美國聚焦在“10美元”上下區間，因此，相對來說，門店售賣，反而能保障成本和定價優勢。
其五，門店可以建立排他性壁壘——比如類似購物中心這樣的商圈，為了提升整體業態的豐富性，通常只會引入一家同類型的商家，名創優品一旦搶先入駐，同類型的品牌很難跟風入駐。
因此，盡管上述地段，看似價格高昂，但名創優品的ROI卻相當可觀。
據名創優品CMO劉曉彬透露，名創優品的美國時代廣場全球旗艦店，雖然月租金高達35萬美金，但在開業后，紐約時代廣場店首月業績接近1000萬元，刷新了美國單店銷售記錄，所以不僅能輕松覆蓋高昂的租金，還能帶來可觀收益。
而名創優品未來將在紐約曼哈頓第五大道上，開設的三層獨棟1000平方米大店，月銷售額則有望沖擊時代廣場店的兩倍以上。
當然，除了地標門店之外，名創優品在海外的其他門店，也在有意控制成本。比如美國單店的平均月租金，力圖控制在每月10萬美元之下。
雖然名創優品以線下門店擴張，看似增長模式更笨重，但其直營門店趟路跑通之后，后續可以利用代理人、合伙人模式為杠桿撬動增長。
財報數據顯示，無論國內國外，名創優品的直營門店占比都很小，合伙人和代理門店都占據絕對大頭。
尤其在海外市場，合伙人和代理模式，更為必要——后者掌握充裕的本地資源，可以拿到更好的地段、更低的租金。
比如名創優品在墨西哥的代理商公司，有三分之一的股權屬于當地最大的連鎖超市Grupo Sanborns，而這家集團的老板是墨西哥首富Carlos Slim，手握著海量的用戶資源以及線下業態，且零售經驗豐富，可以助攻名創優品快速在此打開局面。
歸根結底，Temu和名創優品的渠道布局、增長路徑大有不同，是因為Temu的定位是超級平臺，而名創優品的目標則是超級品牌。
超級平臺模式下，Temu通過高效極致的控價模式，引導其海量供應商互相競爭，讓高性價比商品在激勵廝殺中脫穎而出。
在這場博弈中，商家進進出出，產品來回更換，是個動態博弈的過程，用戶只認Temu，不熟商家，也無需忠于某個單一品牌。
超級品牌模式下，產品雖然持續迭代，但產品承載的價值符號，滿足的目標群體，卻有相對的一致性和延續性。
于名創優品而言，無論是IP聯名產品，還是“三好”標尺，以及盤踞在全球頂級商圈的旗艦門店，都承載了其打造全球化品牌的重任。
回望中國企業的漫漫出海征程中，過去無論是零售品牌還是互聯網大廠，其業務還是以國內大盤為主，在海外市場多局限于小打小鬧。而名創優品，TEMU以及Tiktok，則突破了前述桎梏，未來其海外大盤，大概率會比肩甚至超越國內業績。
它們既有共性，又有個性的出海方法論，也能給后續中企出海帶來諸多啟示和信心。
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