可持續發展的零售折扣化變革背后，需要良性的零供關系以及顧客優先的信任感建立。
圖片來源：視覺中國
文｜孫靜
按照近兩年慣例，盒馬CEO侯毅會在每年1月初發出新年內部信，既是為過去一年做定調總結，也會明確新一年的經營目標及具體舉措。
不過今年情況有點特殊，外部迄今還沒有見到這封「定調」信的出現。
自從2023年10月宣布全面折扣化并暫停盒馬X會員的開通及續費以來，作為零售商的盒馬，面目模糊起來。有媒體甚至猜測，代表盒馬在倉儲式會員店業態探索的「盒馬X會員店」，有可能成為新的棄子。
但這一判斷被業內人士否定。「盒馬不會放棄這個賽道」，一名同時與多家倉儲式會員店合作的供應商告訴《降噪NoNoise》，該業態的增長性被業內堅定看好，而盒馬X會員店最近也在尋求跟更多進口供應商對接。
如果說本土零售商有可能跑通這個模式，他認為盒馬的成功概率最大，因為其在團隊戰斗力、商品力以及顧客信任度上都更為出眾。
不過當盒馬采銷找來聊合作時，他還是婉拒了，主要擔心盒馬當前的內部混亂，「不敢做」。
「這個彎轉得有點大，能夠轉回來當然很好……」有前盒馬人士也向我們感嘆，盒馬靈活是靈活，但有些動作太快了，容易走形。
一家公司業務變快太快，既可以看作開放心態下的不斷進化，也可以理解為缺乏定力的注腳。比如盒馬，距離2023年一季度的全面盈利僅半年時間，轉眼就要十萬火急地打一場「生死之戰」。
在重新獲取用戶和供應商的信任之前，侯毅可能還要回答兩個問題：盒馬到底要服務誰？他的信仰及核心價值是什么？
畢竟，創始人的認知，決定了企業的轉彎頻次。
盒馬與折扣化的幾次錯過
盒馬自2023年10月啟動的「折扣化」變革，正是美國零售巨頭沃爾瑪、Costco早就趟過的路，現在這兩家活得都還不錯，分列美國第一和第三零售商。
如果從「使命」角度來看企業的核心價值，針對大眾消費的沃爾瑪和瞄準中高端市場的Costco強調的都是一個極致省錢。沃爾瑪說要「幫顧客節省每一分錢」，Costco則要「為會員以盡可能低的價格提供最好的產品和服務」。
在想方設法怎么多賺錢以及想法設法讓顧客怎么省錢之間，選擇后者的零售商都笑到了最后。電商平臺拼多多同樣受益于此。
但2022年的盒馬顯然還沒有參悟零售業的「秘密」，或者說看到還沒法做到。侯毅當時為盒馬確定的使命是「滿足消費者日益增長的美好生活的需求」。
反映到商品服務上，為了讓消費者可以「手剝」而不是「刀切」芒果，盒馬從產地采摘成熟芒果，盡管這意味著更大的損耗。盒馬立住了「價值」的標簽，但在「價格」上偏貴。
在消費升級時代，盒馬跛了一只腳并無大礙，因為時代就是那部正在上升的電梯。站在電梯里，跛不跛腳，無人覺察。一眾新消費品牌大概會感同身受。
彼時在侯毅眼中，新零售和傳統零售的區別在于「新零售更提倡健康消費，享受最好的商品、最好的服務」，所以99元一只的波士頓龍蝦成了盒馬鮮生店內爆款，線上訂單3公里內30分送達、258元/年的黃金會員每月還有31次線上免運費權益……
徘徊在轉型的十字路口的傳統零售商老板們接踵而至，擠進盒馬門店參觀學習。他們發現，有些能學，比如餐飲場景、活海鮮；有些也是真學不來，比如不計成本的會員權益投入、走馬燈似的新業態試驗。
畢竟阿里新零售的橋頭堡只有一座。
通過互聯網擅長的以場景為核心、以數字化提升效率，佐之爆品營銷，盒馬鮮生已經在人氣上驗證了了該業態的先進性，只剩最后一個自證指標——持續盈利的能力。這是零售企業沖擊IPO的底氣來源。
只是這時，時代的電梯哐當掉到一樓。
心高氣傲如侯毅，也只能帶領盒馬快速回歸零售的本質，爭奪低價心智。2023年10月，盒馬宣布線下門店5000多款商品價格下調20%；供應商則被要求直接降價，否則品牌下架。盒馬要攜折扣化的盒馬鮮生+X會員店與Costco、山姆全面對撞。
現在回過頭來看，不論是傳統零售還是新零售，本質還是差異化的商品力，而差異化本身是由價格和價值共同來丈量的。越是下行周期，價格和價值的最大公約數在顧客心中的權重就越高，這也是為什么2008年金融危機席卷全球時，優衣庫股價能逆勢上漲63%，沃爾瑪全球新增門店數百家的底層邏輯。
從過往言論來看，侯毅其實很早就看到商品價格力的問題，卻也數次與「折扣化」經營模式錯過。
在2018年盒馬首屆新零供關系大會上，他毫不客氣地指出，「中國的商品價格為什么會這么高？供應商應該好好思考這個問題?！顾吹搅愎╆P系的失衡——國內商超一直以供應商為主導，零售商沒有建立起自己的買手體系，只能做一個收租者，而不是經營者，所以采購效率不高。
盒馬的第一步變革，與其說是品類創新——引入餐飲和大海鮮，不如說是重構零供關系——構建自己的買手體系、去KA化，這是做「好商品」的核心；對供應商則不收進場費，就像Costco那樣。當然這只是理想情況。
第二步則是發力自有品牌，打通一條條垂直供應鏈。這樣既能降低商品成本，又可以提高零售商毛利。這一點也像Costco。在2021財年，Costco自有品牌Kirkland營收590億美元，在公司總收入占比達到了31%。而按照侯毅2018年的設想，盒馬要用三年時間實現自有品牌占比50%。
這兩步，如果每一步都能扎實打好基礎、如期兌現，盒馬今日可以騰挪的空間大概要大得多。
現實是人們往往高估自己的效率，更別提還有疫情這種黑天鵝。目前，包括生鮮、標品、3R食品的盒馬自有品牌銷售占比為35%，距離侯毅的既定目標至少還有30%的路要走。
當然，這一表現比中國超市百強企業平均4.3%的銷售占比已經高出太多。
至于買手體系的建立，那才是真正的「移山」工程。侯毅曾在2021年坦承，三年下來，發現很難去改變。一方面是采購不堅決，采購費不愿意放棄；另一方面是很多人不愿意改變現狀。
反映到競爭環節，在2020年進入倉儲制會員店賽道后，盒馬做了一年下來，發現越做越難，「要形成每個單品的核心競爭力，雖然我們有相對好一些的采購體系，但是我們做的還不夠?！箵Q言之，追趕Costco、山姆還有挺長的路要走。
原本盒馬計劃兩年內開出50家X會員店，GMV要超過現有的盒馬鮮生。但截至2023年底，X會員店只開出10家，遠低于山姆會員店同期新增門店數。
一名盒馬供應商認為，盒馬買手的商品研發能力還有待提升，「好的買手對于品控和產品嗅覺都有要求，對一個產品能不能爆要心里有數。」
零售專家王國平也認為，盒馬目前的采購體系尚不足以支撐全面對標Costco和山姆，畢竟這兩家的全球采購體系、供應鏈已經打磨了40年。而在他印象中，山姆唯一公開提到的國內對手是大潤發，后者有制造端的團隊基因，對工廠環節很熟悉，早年曾把市價3000多元的電動車，做到賣場零售價999元。當年海南一家大潤發店的年銷售額曾達到10個億，以至于業內流傳過「大潤發周邊寸草不生」的說法。
而盒馬創立不到8年，盡管其已在生鮮、食品供應鏈方面表露出顯著優勢，但要全品類對標國際巨頭，在采購體系、垂直供應鏈上還要做更多從0到1的拓展，形成自己的特色。
做硬折扣需要耐心，但時代沒有給變革者留出更多緩沖空間。從盒馬暫緩IPO到決然顛覆既往的商業模式，想必侯毅早已感受到了經營環境的變化以及撲面而來的壓力。
其實盒馬在2022年已經看到折扣化經營的前景，只不過從戰略上選擇了分散押注。在2022年盒馬新零供大會上，侯毅提出以X會員店和盒馬鮮生向上走，主要用價值創新滿足中產階級的需求；用盒馬奧萊向下走，用價格創新滿足更廣泛的大眾需求。奧萊業態上升為盒馬「三駕馬車」之一。
有業內人士稱，盒馬奧萊的商業模型數據反饋很好，十幾萬的日銷售額快趕上一家普通大賣場，「說明折扣化是消費者歡迎的，事實上各省大商超都在試水?！?/p>
被盒馬忽視的是中產階級的變化。從國際零售巨頭的發展歷程來看，折扣化并不只是部分群體的需求，中產受到環境擠壓時，也會發現拼多多真香。 盒馬的錯過和挑戰，歸其一點，還在于對零售本質的認知。
比輸出「一萬億」夢想更緊迫的事
聽起來有點形而上，但鑒于盒馬總在變化，其需要對顧客、合作伙伴輸出恒定的價值觀，以獲取長久的信任。
比如有供應商在跟我們交流時提到，中國零售商需要長期主義，尤其是在倉儲會員制賽道。而這也是盒馬當前的三駕馬車之一。另一名與盒馬有過合作的供應商則強調，「零售業不是一票干起來的，不腳踏實地不行?！?/p>
能感受出，許多人對盒馬的耐心和定力缺乏信心。
當然這取決于如何侯毅界定盒馬。新零售的光環早已暗淡無光，實體零售的標簽對于資本市場似乎又不夠性感。
盡管侯毅在很多場合說過要回歸零售的本質，但他本人對于盒馬的界定似乎有些搖擺——2023年4月接受媒體采訪時，他強調盒馬是新電商，不是實體店；當年10月啟動「折扣化」變革后，他說，未來的低價一定在實體門店，而不是在電商。
如果盒馬自認為是一家電商平臺或者說互聯網公司，那流量和規模便是訓練這個「信仰模型」的算法。過往的激進開店、不計成本的會員權益補貼以及2023年提出的全品類、全業態、全渠道的三全戰略也就有了合理依據。
截至2023年9月，盒馬生鮮門店數量已經突破350家；預計2024年，盒馬開店速度將繼續狂飆。在業態上，對標精品超市的盒馬黑標店的出現，基本補齊全客群營銷的最后一塊拼圖。
如果是零售商，雖然沖擊規模同樣重要——它代表了渠道對KA和垂直供應鏈的話語權以及更低的商品生產成本，但更核心的是顧客信任，亦即品牌力。這需要耐心和專注。
相比資本市場喜聞樂見的未來十年「一萬億銷售、服務十億消費者」這種宏大而抽象、規模導向的愿景目標，顧客可能更想知道，為什么選擇盒馬？以及盒馬是否值得長久信任，甚至每件商品都可以閉眼入？
在當下，這或許是一個比輸出「一萬億」夢想更加緊迫的議題。畢竟現在永輝、沃爾瑪、大潤發等連鎖商超都在圍繞「天天平價」「天天低價」「質價比」做營銷，爭奪顧客心智；變革方向也大差不差，比如門店空間改造升級優化線下體驗、精簡品類和SKU、增加定制商品占比以提高差異化、做自有品牌拓展垂直供應鏈……
尤其在定位中產及年輕人的盒馬鮮生業態暫停付費會員模式、想要通過線下低價捕獲更廣泛的消費人群后，盒馬的標簽其實已經開始模糊化。
如果說Costco、山姆滿足了會員對于中產生活方式的身份認同，Ole'一類的精品超市瞄準高端消費者，那現在的盒馬呢？其獨特之處在哪里？客群的變化會否帶來商品創新的變化？多業態門店之間是否會互相分散流量？一二線城市的中產和年輕人又有多少時間、能以多高的頻次逛線下門店？如何確保品控穩定……這些都還有待觀察。
從顧客視角來看，盒馬還需要一個更清晰的標簽。既要又要，反而容易造成特色不足。
在走出第一步——啟動商品層面的全線折扣以后，盒馬或許可以摸著西班牙連鎖超市Mercadona的變革經驗過河，夯實信任基礎。
自1993年開始致力于「全面質量」戰略以后，Mercadona第一步是推出「天天低價」，并因此承擔了6個月的嚴重虧損。此后，該公司相繼推出產品保質期原則 、店內便利原則、品類管理、內部供應商概念等等細化戰略，并將自己定位為「顧客完成整個購買過程所需的解決方案的提供者」。
Mercadona的管理者們不再談論市場份額，而是以家庭消費潛力為信任指標，目標是在自己經銷的三個品類中占據 100%的家庭開支份額。在這個過程中，商品「質量」的概念開始向食品安全演變，比如杜絕不恰當添加成分。
侯毅在啟動全面折扣戰略之前，曾到歐洲考察零售商變革，相信對Mercadona的變革路徑一定不會陌生?？沙掷m發展的零售折扣化變革背后，需要良性的零供關系以及顧客優先的信任感建立。
當下有利于盒馬變革的一面在于供給端產能過剩。有供應鏈人士告訴我們，工廠端一般做到20%的毛利才能保證運轉，但這兩年產能過剩，「按盒馬的體量，當它要求降價，總會有工廠愿意合作。只要有10%的毛利，就會有人接單。」
挑戰在于如何激發供應商投入資源，跟著盒馬聯合做商品創新。創新一直是盒馬的生命線，但如果捋不順零供關系，供應商是否還愿意投入到風險更大的創新之中？
去年一次受訪時侯毅曾說，一個時代要做一個時代的事情，一個時代誕生一個時代的產物。當一個時代板塊俯沖向另一個時代板塊，盒馬縱身一躍，選擇了順應勢能傳導的方向。
這條路更難。當然如果走通了，只要消費者認可盒馬的差異化能力，其一定會走得更遠。
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