新概念層出不窮，但零售業歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。
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陳志宇決定“逆”新零售大潮而動。當時正是新零售如火如荼的2017年，但陳志宇決定離開阿里巴巴，加入沃爾瑪中國，負責山姆會員店的電商業務。
擺在他面前的交叉路，彼時仍在迷霧中：大家都同意，零售的未來要線上線下全渠道覆蓋，但問題是，傳統線下玩家和互聯網公司，誰能最先到達？
當時，實體商超是悲慘的、亟待改造的落后份子，代表先進生產力的電商巨頭們則爭相投資線下，制定了野心勃勃的外部入股和內部孵化計劃。但陳志宇卻認為，“徒有模式，想短期達到足夠規模很難。如果一個有相當規模的企業，有決心從內部革新，成功機會更大。”他無疑是少數派。
8年過去，線下究竟是誰的天下，時間給出了答案。
新零售在退。盒馬創始人侯毅退休，這個8年時間、嘗試了十幾種業態的新零售標桿項目在賣身傳聞中等待結局；大潤發超市換帥，阿里召回了派出的高管林小海，歐尚原高管沈輝接任，這是個阿里占股72%、并表了3年多的業務。
京東和美團的新零售業務也改頭換面，京東7fresh一度停止擴張，如今門店只有64家，和當年喊出5年開出1000家的目標相距甚遠；美團小象生鮮如今只做線上，早就不再開店。
舊零售在進。沃爾瑪旗下的山姆會員店大獲全勝：2018-2022年，沃爾瑪中國290億人民幣的大盤增長中，有超60%都是山姆貢獻的。有零售界人士推測，山姆過去3年的銷售復合增長率不低于30%，2023年銷售額超過800億。單個用戶人均年貢獻1.4萬元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。
從人人都在談論盒馬，到人人都在談論山姆，不過幾年光景。
它們當然是可比較的：截至去年底，盒馬擁有超360家門店（包含盒馬鮮生店、盒馬奧萊以及X會員店），銷售額逼近600億元，但仍在虧損；而山姆在中國擁有47家門店，去年銷售額保守估計超過800億，單靠會員費創造的利潤就超過了10億。
但某種意義上又難以比較。不止一位山姆員工向36氪表示，在內部，他們會學習盒馬、京東如何做數字化和線上履約，也會定向挖互聯網的人，但回到“商品”這個零售業最核心的地帶，他們根本看不上新零售。山姆真正忌憚的對手只有Costco，另一個“舊零售”玩家。
一位京東7fresh員工也感嘆，新零售公司充滿創新精神，但走到現在很可惜。“他們總是在追求數據、講故事，向集團證明自己來求生存，卻忽略了零售的本質。”
而所謂“零售的本質”，藏在一個業界共同的好奇之中：為什么八年新零售喧囂過去，最終贏的卻是“舊零售”代表山姆？
“會員”是什么？
山姆中國歷年開店數量即進駐城市數量，制圖36氪
山姆中國與三大電商平臺用戶畫像、用戶數以及arpu值對比，來源：公開信息及財報
“好商品”是什么？
山姆部分爆款產品清單 制圖：36氪
同款瑞士卷，山姆、某商超的不同配方 制圖：36氪
電商渠道的意外勝者
假敵人和真對手
盒馬創始人侯毅毫不諱言，如果有一家零售商值得盒馬學習，那就是山姆。他們的策略是一邊學，一邊在營銷上貼著打。
這是場轟動零售圈的“價格戰”。起因是去年8月，盒馬推了一款99元的榴蓮千層蛋糕，上海一家山姆門店很快把同款產品從128元下調到98.9元，盒馬繼續降到89元，山姆又調到比盒馬低1元，最終盒馬價格降到79，這家山姆門店降到85元。
山姆的跟進動作很快被盒馬敏銳捕捉，它們趁勢高舉高打，在13個城市推出了聲勢浩大的“移山價”活動，從商品到宣傳，矛頭直至山姆。
一位山姆內部員工告訴36氪，這次價格戰其實并非總部意志，而是上海的一位山姆店總臨時決定的，“因為上海地區競爭太大，沖昏了頭”。降價進行了不到一周，就被上層嚴厲叫停，這位店總也因此事在年底被勸退。
山姆店總的確享有一定區間內（如需要合乎毛利要求）所轄門店的調價權，“但他忘了山姆是會員模式，動態促銷就是犯了山姆的大忌。”上述員工向36氪解釋稱。當然，被盒馬抓住把柄大做文章，讓這個“錯誤”更不可原諒。
沃爾瑪中國區CEO朱曉靜曾公開解釋過“山姆為什么不做促銷”，“因為每一個促銷都會加重商業模式的復雜性，每個商品模式的復雜性都會加大成本，而成本最終會轉嫁給會員。”
山姆總裁文安德也談到過會員店的“紀律性”究竟為何物，“我們不太關注門店的設計、華麗的貨架、燈光以及復雜的促銷模式，我們更在乎一個穩定的價格體系。”
還有許多細節能體現山姆與盒馬們對零售的迥異理解。
一位在盒馬和山姆都工作過的門店經理向36氪舉例，面對生鮮品最常見的“損耗”問題，盒馬的解決方式是“根據損耗的占比決定打幾折”，而山姆選擇把損耗直接計入成本，但堅決不打折。“打折說明這個商品不怎么好，我不能把這種商品賣給會員”。
另一位山姆前員工稱，當時內部測算過盒馬“移山價”主推的商品，價格、成本一拉，結論是“肯定虧錢”。引流品不賺錢在互聯網世界當然可以被容忍，但山姆不會這樣做，他們的原則是，即使利薄一點，也必須保證有利潤。
對于下行的消費環境和“卷價格”的競爭態勢，新舊零售也做出了不同的選擇。
2023年，山姆投入10億，長期下調了銷量最好的十幾款商品的價格。爆款產品洗衣留香珠（常規款），從89元調整到了79元；山姆復購率最高的商品之一Member’s Mark蛋黃酥，則從49.8元降至42.8元。據36氪了解，今年這項投入規模還將加大，但山姆商品的基礎盤并沒有改變。
盒馬則大刀闊斧地開始戰略轉型。盒馬首席商品官趙家鈺2022年底在供應商大會上曾提到，注重性價比的用戶越來越多了，就連最喜新厭舊的年輕人也不例外：“他們不再愿意用高溢價去體驗新奇特，而是用低價去體驗新品。”盒馬隨后宣布轉型折扣店，把商品和供應鏈重做一遍，這無疑難度極大、事關生死（侯毅語）。
定義對手某種程度上也是定義自己。不止一位山姆員工向36氪表示，在內部，它們會學習盒馬如何做數字化和線上履約。但回到商品層面，山姆真正看重、忌憚的對手只有一個，那就是Costco。
自Costco入華起，山姆就成立了一個類似“競對小組”的組織，主要工作內容就是全方位跟蹤Costco的門店運營，包括商品、供應鏈、會籍、服務、銷售數據等等。這一小組由8-10人組成，一般以門店為中心，分為總部職能組和門店經營組兩部分。
按照會員店的行業規范，一家新店開業之前，所有的商品價格都被嚴格保密，直到開業當天的凌晨4點才會被揭曉。為了刺探Costco深圳龍華店的促銷力度，山姆競對小組使出了渾身解數，從供應商到內部員工，幾乎打聽個遍。
當他們發現Costco打算繼續依靠茅臺、Burberry、新秀麗箱包等傳統爆品招攬會籍之時，迅速將這一情況匯報上層。幾天后，人們驚訝的發現，山姆深圳的兩家門店也上線了新秀麗拉桿箱，并直接將價格從1180元打到了769元。
為了分散掉Costco龍華店的客流，山姆更是從半個月前，就把廣告鋪滿了深圳地鐵紅山站，這是離Costco門店最近的地鐵站。一位深圳市民告訴36氪，山姆進深圳28年，還從未見過如此場面，“有早年間電商巨頭大戰雙11的影子”。
Costco深圳店開業第一周，Costco中國大陸區總經理章曙蘊以及隨行人員便頻繁出現在山姆深圳門店中，“拍商品、拍價格，轉了一圈又一圈。” 因為舉止過于高調，甚至被山姆門店員工多次制止。
這種敵我試探，像極了山姆會員店成立之初的場景。
山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中回憶，為了管理好門店，他曾長時間在圣地亞哥馬里諾大街上一家很大的普爾斯馬特會員店轉悠，并隨身帶著小錄音機——就像平常那樣——記錄對手對價格和銷售的想法。雖然最后被店員逮住，但他收獲了想要的信息。
“我不想讓我們的競爭對手太舒服，覺得他們能夠預見我們將要采取的舉措，”山姆·沃爾頓說，“不斷的變化是必要的，以免人們太過安逸從而不思進取。”
截至目前，入華28年的山姆在中國擁有47家門店，而入華5年的Costco只有6家門店，但后者在全球范圍內的巨大影響力，還是讓山姆警惕。山姆中國這幾年的進擊姿態，Costco入華是巨大的刺激因子。
山姆上海員工林兮至今還記得，2019年Costco閔行首店開業的萬人空巷，“山姆耕耘中國28年，可能都沒有過這種場面。” 一位零售人士在評價“山姆近年開店速度”時說，“它不想讓外界嘲笑，自己在中國做了這么久，到頭來還需要Costco去幫助開拓市場。”
但至少從眼下看，鯰魚的Costco到來并沒有影響到山姆的業績。一位山姆員工告訴36氪，自Costco閔行店開出后，山姆上海門店的開卡數幾乎每年都在增加，“Costco每開一家店，山姆的相近門店的營業額跟會籍數就會平均增長25%”。
“Costco 作為會員店王者在全球更大、更強，但因為山姆在中國28年的耕耘，對中國消費者更了解，Costco進入中國才3年，短期內撼動不了它。”一位零售行業人士對36氪評價。
零售是什么？
在沃爾瑪中國大賣場生意最慘淡的那段日子，一度傳出要賣身的傳聞。
一位知情人士告訴36氪，當時的收購方想把山姆納入討論，但被沃爾瑪果斷拒絕。談判破裂不久，山姆等來了疫情紅利。
2018-2022的4年間，沃爾瑪中國大盤增長290億人民幣中，有超60%都是山姆貢獻的。到2022年，在中國市場上，山姆會員店與沃爾瑪大賣場的營收比例已經到了1.65：1。
這是一個驚人的事實：如同一家公司的兩代產品，沃爾瑪大賣場和山姆會員店在中國的成功相隔了20年之久。在創新活躍的中國商業界，沉寂十數年后再次翻紅，可能比獨領風騷幾年更具挑戰。
1983年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在圣地亞哥見到“會員店”的發明者索爾·普賴斯，兩位零售大師攜妻子共進了一頓家庭晚餐。不久后，第一家山姆會員店在美國中南部的俄克拉荷馬城開業。“我有了一個機會再次從頭創建一個公司。”老山姆在回憶錄中說。
這家公司的靈魂和氣質，當然可以追溯到創始人山姆·沃爾頓。他至少有三個習慣迄今還還深深刻在沃爾瑪人身上：一是頻繁地、大量地巡店；二是制造一種文化，充分調動人的激情；三是作風樸素、生活節儉。
“那時候我總是在檢視商店，現在還是這樣。我們看過了世界各地的商店，通過這種方式得到了一些很棒的點子。”山姆·沃爾頓在回憶錄中寫道。他的三個兒子和一個女兒，都曾有周游全國的家庭旅行中，爸爸抽空巡視商店的記憶，“商店是我們生活中的一部分”。
沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）幾年前到訪中國，有人發現他穿著一雙造型獨特的鞋，表面上看是皮鞋，鞋底卻是運動鞋的橡膠底，他解釋這是特意定制的，“既能出席一些商務的場合，又能在店里走上幾萬步”。
山姆CEO文安德也經常操一口普通話，在門店里詢問對山姆商品和服務的建議。一次有會員告訴他某個商品“包裝這么大，保質期卻不長了”，所以不該再賣。這個意見隨即被采納。
在美國，沃爾瑪“周六晨會”（Saturday Morning Meeting）制度傳承至今，因為老山姆堅信“要想在零售業成功，就必須在周六工作”。一位他的老部下如此評價：他知道要讓氣氛什么時候嚴肅，什么時候活躍。有時會議很民主，有時又非常獨裁。不過他召開會議總是基于這三個目的：交流信息，解決問題，團結隊伍。
周六晨會的一個重要環節是幾百上千人一起高喊“沃爾瑪口號”（Walmart Cheers）。在中國，公司上下也都十分熟悉這句口號（和山姆的口號）。
一位沃爾瑪員工向36氪回憶了初入職時七分尷尬、三分震撼的時刻。在深圳會展中心最大的展館，3000多人的沃爾瑪年會早上7點開始。沃爾瑪和山姆各個大區的員工代表依次入場，邊走邊喊各自的口號。“鑼鼓喧天，看誰聲音最大，氣勢最猛。高管也一起喊。”起初他不適應，后來理解了這是強運營公司的必需。
“節儉的首富”更是一個經美國媒體大肆渲染過的、人盡皆知的故事。山姆·沃爾頓的創業生涯始于美國經濟開始復蘇的上世紀五六十年代，但他成長于大蕭條時代，“從孩童時期就了解每一元錢的價值”。他本人開一輛敞篷小貨車捕鳥和獵犬，在鎮子里的理發店理發，并在管理公司上厲行節儉。
三代傳承之后，這個傳統亦沒有消失。一位前沃爾瑪中國中層員工告訴36氪，沃爾瑪總部的高管即使家有豪車，也只敢開實惠的日本車或者美國福特車上班。曾有空降的高管背奢侈品包參加內部會議，“雖沒有被批評，但也顯得格格不入”。在深圳福田印力大廈，沃爾瑪中國CEO和高管們也沒有自己的專屬辦公室。
“沃爾瑪公司每浪費一塊錢，就是讓我們顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。”
這是老山姆的箴言，也是零售業的真理。尤其在今天。
2018年3月末的一天，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學發表了一篇環保主題的演講，并接受了媒體的采訪。比起環保，提問者顯然更關心這位零售業的關鍵先生如何看待中國如火如荼的新零售創業。某種程度上，他是絕佳的“舊零售”代言人。
對話并沒有期待中火光四濺。董明倫只在羅列了沃爾瑪的許多“技術創新”后謙遜地表示，“我覺得對零售業資深人士而言，新概念層出不窮，但零售業歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。”
回過頭看，這是一個別有深意的回答。
互聯網資金充沛、大踏步跨界的時代結束了。一家深刻理解“蕭條”、埋頭干好一件事的公司，或許更能與這個時代共舞。
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