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品牌公開「低頭」

去年9月，古爾登首次訪問中國，他身著藍色外套，胸前印有大大的「中國」二字。這是阿迪達斯在2008年北京奧運期間推出的款式，也是他親近中國市場的一種方式。訪華期間古爾登表示，阿迪達斯未來將更加努力貼近中國本土市場，目前已有35人的設計師團隊和近百名創意人員，專為中國市場服務。

面對國內持續低迷的消費預期，這家老牌銷售巨頭決定因地制宜。去年11月的財報電話會議上，古爾登透露，為了爭取更大的市場份額，阿迪打算在中國推出更便宜的鞋，「要想實實在在提高銷量，必須把價格壓下來，在100美元以下的價位上拿出真正的好鞋?！?/p>

占據有利生態位的國際品牌主動向國內消費者彎腰，國產品牌只能腹背受敵。首當其沖的當屬李寧。過去，李寧大部分跑鞋售價在30到60美元，不及阿迪耐克一半，但又高于價格更低的其他中國運動品牌。

但在大規模消費到達頂峰后，李寧已經連續兩年表現疲軟。憑借國潮熱度，李寧曾在2018年火遍海內外，2021年又因新疆棉花事件迎來業績第二春。但自2021年第三季度后，李寧的業績增速開始遇到挑戰。

據李寧2023年第三季度財報顯示，其銷售額、線下渠道、線上業務等方面都出現了增長放緩和下降。Q3財報一出，李寧股價暴跌，一夜之間蒸發1500億港元市值。

在Q3財報后的電話會中，李寧方面表示，2023年將大幅下調業績目標，原因是竄貨和庫存問題。財報顯示，李寧的營收來源中，有近半數是依靠經銷商達成的，以2022年渠道收入占比為例，直營、經銷商、電商渠道分別占比為20.7%、48.5%、29%。

事實上，整個2023年李寧都在去庫存的周期中掙扎。曾有接近李寧的人士分析，李寧這種線上線下、經銷商和直營店一起打折清庫存的方式，令庫存壓力更大的經銷商勢必以回流現金為導向，選擇在盡可能多的線上電商平臺甩賣，即便是「非授權渠道」，也因此一度造成亂價。

相比其他品牌動輒動輒3個月的存貨周轉時間，李寧去年上半年存貨周轉天數控制在2個月以內已屬不易，但仍難逃庫存問題，只能說，那些高價國潮，年輕人是真的買不動了。

與李寧同屬難兄難弟的安踏，2023年上半年，增速也從上年同期的26.3%下滑至6.1%。作為安踏的現金奶牛，主打中高端的FILA去年Q1增速掉到單位數，即便Q3增速回升到10%-20%區間，相比2021年25%的增速還是下滑了一大截。

面對形勢更加殘酷的2024年，幾乎所有品牌都已清晰意識到：自降身段并不丟人，彎腰低頭才能求得生存。比起那些被稀釋的品牌調性，他們更在意如何挽回那些可能已經丟失的用戶和市場份額。

此前就有知名美妝品牌內部人士告訴我們，集團在去年雙十一之后「立馬調整了2024年的預期」。

如果說2023年「低價之戰」的主角還是電商平臺和線下零售商，關鍵詞是流量補貼、白牌、產業帶和垂直供應鏈；到了今年，遭受更多擠壓的將是品牌。換言之，輪到品牌商做自我變革了。否則，生存空間可能更加逼仄。

我們認為，阿迪達斯式的向下卡位、重新錨定主流價格帶，只是今年品牌集體變革的一個縮影。

率先求變的是高端零食品牌良品鋪子。2023年11月，良品鋪子宣布實施17年來首次最大規模降價，300款產品平均降價22%，最高降幅45%，主要集中在成本優化但不影響品質以及復購率高的零食上。

盡管良品鋪子對外宣稱，降價動力主要來自供應鏈提效，但其財報顯示，2023年前三季度，公司營收同比下滑14.33%?？吹贸?，降價實屬無奈之舉。

過去消費者們高攀不起的「零食刺客」們終于不再高傲。不只良品鋪子，三只松鼠、百草味、來伊份等品牌也緊隨其后，來伊份負責人就表示，公司已經推出了周周有爆款的促銷活動，爆款商品可讓消費者節省30%-60%。

2017年至2022年，良品鋪子、三只松鼠、來伊份等休閑食品行業上市公司的凈利潤總體呈現波動變化。2022年，這些上市企業的凈利潤平均值出現下滑，表明休閑食品行業的利潤規模正在萎縮，而且這種低迷在相當長的一段時間里可能成為常態——機構數據顯示，2023年雙十一峰值搜索量較去年同期下降60%，與此同時多家電商交易額開始「隱身」。

當然危機中也常蘊含著希望。事實上全球范圍內，有不少消費品牌都是在大蕭條和經濟危機中通過「自降身價」實現崛起。

誕生于1898年的百事可樂，一出生就比可口可樂晚了12年。1930年，美國步入經濟危機，百事以低價策略開始推廣產品。通過把瓶身加大一倍「加量不加價」，打出了「五美分能買兩份貨」的營銷口號，成功在廣告預算不足的當下脫穎而出。

這一戰略一直沿用到第二次世界大戰結束。盡管期間百事可樂一度被視為「低下階層的飲品」、「黑人的飲品」，但1936到1938年間，百事可樂的利潤翻了一倍，成功躋身美國第二大可樂品牌。

亦有品牌從周期中看到逆勢「抄底」的進攻機會，進而實現跨品類經營。比如從快餐殺入咖啡市場的麥當勞。2008年全球金融危機中，麥當勞把一句極具挑釁意味的宣傳語貼到了星巴克西雅圖總部門口——「4美元是愚蠢的」，下面緊接著一行小字「我們開始供應即磨咖啡」。

這令當時頗受經濟危機困擾的顧客產生了共鳴，此后麥當勞在美國近14000家餐廳中設置了咖啡吧，主打低價的全新品牌「麥咖啡」就此伴隨麥當勞在全球的擴張而發展壯大，成為星巴克不容小覷的競爭對手。

當然低價、向下卡位并非品牌應對周期的唯一手段。日本大蕭條期間，在看到同行們即使降價甩賣也不一定能把服裝賣出去后，優衣庫創始人柳井正意識到，在經濟不景氣時，消費者不購物并不是因為東西貴，而是喪失了購物理由和信心。

柳井正的思路是為顧客提供全新的購買理由，激發消費欲望。比如1998年推出的以高度保暖和極致低價著稱的搖粒絨外套，這款創新性商品一上市便成為爆款，由此優衣庫獲得創立以來的最大一次飛躍，并成為日本最大服裝零售商。

關于優衣庫的成功之道，外界有很多維度的解讀，比如順應下行周期的平價策略、大眾基礎款的定位等等，但有一點也無法忽視，即單品創新的能力，無論是搖粒絨、HEAT TECH、還是輕羽絨，優衣庫的爆款單品大多兼具材料創新與性價比兩個因素，能激發新的消費欲望，自然也能抗周期。

當然，這幾年優衣庫的創新能力乏善可陳。

首先，下行周期中，折扣化將成為常態，這是品牌重新梳理與渠道關系的一個契機。據中國百貨商業協會預測，相對其他業態，2024年的折扣市場仍將保持較快發展，搶占更多原屬于大賣場、超市、百貨的市場份額。

面對傳統渠道銷量銳減，價格廝殺激烈，已有品牌已經放下身段，主動進行結構優化，甚至開始繞過代理商，直接與零售商合作談判，滿足渠道的需求。

折扣化趨勢打破了傳統的零供關系——零售商不再只是渠道商，品牌也不單純是供貨方，而是雙方共同定制更符合市場化的產品。這個過程中，零售商的數據洞察也為品牌帶來新的、適配下行周期的產品思路和銷售增量。

比如盒馬與伊利近期就達成了定制合作意向，雙方將共同開發「好貨不貴」的冷藏牛奶、常溫牛奶、口味酸奶。

好特賣聯合創始人張寧此前在接受《降噪NoNoise》采訪時也曾提到，好特賣創立之初，許多品牌商出于控價或者品牌形象考量，并不愿自家產品出現在折扣店的貨架上，所以他們的商品大多來自經銷商供貨；2023年很多品牌會主動來談合作，到年中時好特賣的直簽品牌已經超過200個，而且現在還出現一個新趨勢，許多大牌會定向提供存貨、尾貨商品。

去年半年報發布后，李寧集團副總裁及CFO趙東升就曾表示，消費者的消費習慣發生了遷移，線上購物熱度下降。2023年上半年，李寧的線下零售門店收入同比增長22.3%，這一數據遠高過其線上增長率。不僅如此，去年上半年，李寧店鋪面積超300平的大店流水占比提升近10%。

率先宣布降價的良品鋪子，盡管2023年三季度線上業務銷售下滑近20%，但其線下銷售額同比增長了8.97%。

據經濟學人智庫發布的《2024年消費品和零售行業展望》，2024年全球零售額將增長6.7%，實體店銷售額將占總銷售額的85%以上，預計2024年也將是自2021年以來線下零售增長最強勁的一年。

前述美妝品牌內部人士也表示，這兩年電商業務很難，所以他所在集團正在加快從線上向線下轉移。

經歷了疫情三年，線下消費比以往任何一個時期都更重視「體驗」和連接，這種連接既包括人與人的連接，也包括人與空間、與品牌所代表的生活理念的連接。

至于如何做線下體驗，零售商大概可以為品牌商提供諸多思考。抽空逛一圈山姆會員店、Costco、好特賣、嗨特購，或許許多問題都會在擁擠的人流中找到答案。

第三點是向效率更高的新渠道轉移，抓住諸如即時零售一類渠道帶來的新機會。2023年美團、餓了么、京東等都在發力的即時零售，以一種更加確定的姿態為品牌提供助力。

去年雙十一，美團閃購參與商品數量同比增長123%，京東小時達的成交額同比增長45%。餓了么也宣布啟動「雙百計劃」，攜手100個零售品牌，用兩年時間實現100%增長。

如果說美團即時零售的重心是自營+大型連鎖商超/便利店+中小商家，京東的重心是京東到家，零售品牌將是餓了么尋求差異化競爭的一個抓手。我們從知情人處獲悉，餓了么副總裁、零售品牌中心負責人施全此前是天貓超市閃店負責人，他的到來也把較為深厚的品牌資源對接給了餓了么。據媒體此前報道，在與餓了么的深度合作中，有品牌實現單月交易額過億。

有理由相信，品牌與渠道共融共生、互為成就的新局面正在形成。

馬云說，所有偉大的公司都誕生在冬天里。這句話，大概同樣適用于2024年的品牌們。