細分市場、順勢而為，爸爸糖走出一條連鎖經營吐司零售品牌之路。
相較于其他大熱的消費賽道來說，手工吐司，屬于進入門檻不高，但規?；T檻極高的一條小眾細分賽道。但“賽道小”，往往意味著競爭對手少，“規模化門檻高”，則側面說明了相同模式很難復制。
作為烘焙賽道頭部品牌，「爸爸糖」成立近9年的時間里，做到了百城開店，億元融資。
為何選擇「手工吐司」這樣一條在外人眼里并不具備發展潛力的細分賽道？小小一片吐司，如何做到超6億的營收？
本期「思路說」將要對話爸爸糖創始人曹國亮，讓我們一起來聊聊，關于烘焙，關于吐司，關于一個連續創業者背后的創業故事。
——CBNData創始人 路老板
本期嘉賓：
曹國亮 | 爸爸糖創始人
市場越繁榮，就要越細分
歡迎做客「思路說」，先簡單介紹下自己。
大家好，我叫曹國亮，甘肅人，今年38歲，是手工吐司品牌「爸爸糖」的創始人。
在我想象中，西北人做吐司，而且是聽起來這樣一個甜美溫柔的品牌，感覺好像不是很一致，就想象不出來你會做這樣一個東西。
其實我在甘肅的時候也沒想過。這可能跟我的成長經歷有關。大概2006年的時候，機緣巧合之下我跟一個臺灣的老大哥創業，做過一個奶茶的品牌。做奶茶自然就會做咖啡，然后做咖啡又會順其自然想著要吃面包，所以很早的時候我就很喜歡吃面包。
等于是您在職業最早期就接觸了整個大西點賽道。
曹國亮：
是的。
我們看到一些吐司品牌也好，面包工坊也好，取名會很直接，但你的品牌名卻叫「爸爸糖」。我第一次看相關材料的時候，我說這是賣糖果的嗎還是做什么的？為什么會叫爸爸糖呢？感覺聽起來跟面包是一點都沒關系。
其實我們當時起了很多名字，但都很難注冊。
當時我太太懷孕，我們馬上要有一個寶寶，因為我是連續創業者，所以過去很多時間都在出差，但即將有孩子肯定要多一份責任，也需要多一些時間回歸到家庭。
選「糖」呢，是因為我們西北很窮，所以我小時候受委屈之后，大人們就會安慰說“不要哭，給你買糖吃”，我就感覺沒有什么比「糖」更能表達對美好生活的希望。
我太太就提議，要不就叫「爸爸糖」。
理解，但是從消費者角度來說，大家會不會對此有誤解，比如以為這是賣糖果的？會增加你們的教育成本嗎？
一定會，尤其是大家還不夠熟悉「爸爸糖」的時候。但是我們愿意為這個成本買單，因為我覺得當我們的用戶越來越多的時候，自然會有更多人清楚我們是做什么的。
時間回到9年前，當時中國的整個烘焙市場現狀是什么樣子的？
大概2014、2015年的時候，一些有代表性的品牌，比如說像85度C，進入了中國市場，你還記得當時給我們帶來了什么新變化嗎？
很多面包店強調現烤，然后產品種類變豐富了，每人要拿一個夾子，拿一個餐盤取面包，再去稱重買單。
對，第一就是你剛剛提到的現烤，我們也叫「熱出」——前店后廚，現場烘烤。
第二是「裝修變亮了」。你有沒有發現在他們進來之前，大部分面包店都是黑色或者深色？比如說好利來，最早一代好利來其實大部分門店都是黑色的。但剛說這些外資品牌進入中國之后，裝修大部分變成以白色或原木色為主。
第三是「品類變多了」，大部分的面包名字也發生了改變。
在當時的背景下，國內很多地方連鎖也已經被充分教育，都學著像這些國際連鎖品牌一樣進行改造，全面進入到了一個競爭的白熱化時代。
而且那個時候我們是「消費升級」的態勢。
對，宏觀環境特別好，當時不管是股票市場，還是房地產市場，都一片欣欣向榮，所有人都覺得中國經濟大騰飛，老百姓越來越有錢。這個時候，我們就要看發達國家都會在這個時期干什么。你應該經常去韓國吧？
對。
你去韓國的時候有沒有發現，你如果今天吃牛肉，你一定會找專門吃牛肉的店，你想吃五花肉，會找一個專門做五花肉的店。當市場越繁榮就會越細分，因為越細分代表越專業。那個時候我們國內烘焙市場幾乎每年都有大概百分之十幾的增速，所以說一定會進入到一個「細分的時代」。
而我們創業也好，做決策也好，絕對不是僅僅因為感興趣而去做決定。一定是認為投入的項目是有機會能賺到錢，并且成功的概率很大，才會去All in。
但烘焙賽道有很多的細分品類，比如說羊角包，比如說貝果，您為什么會選擇吐司進入呢？
面包里最大的品類就是吐司。全世界第一大面包公司——墨西哥的Bimbo（賓堡）就是主做吐司的。而且吐司在西方國家里是主食。
回到烘焙行業，首先明確一個定義是「面包和蛋糕是兩個不同的方向」，而我堅定地看好面包多過蛋糕。因為「蛋糕」屬于獎賞性，而「面包」更多是主食和零食的結合。但我相信它以后在中國也會成為主食之一，變成高頻剛需，所以切入了這條賽道。
當時吐司在中國市場處于什么樣的地位？
被嚴重低估甚至是被忽視。對于傳統面包店來說，它只是一個類似于配套的產品。
為什么？
不好吃啊。因為那時候大部分的吐司味型只做白吐司。
為什么白吐司在歐美是ok的，因為歐美的生活習慣跟我們不一樣。他們早上起來，會先烤，再抹上黃油，最后加上培根和煎雞蛋，那當然好吃。而我們還沒有被教育，我們通常習慣是直接拿來、撕開、咬一口，所以干巴巴的，當然不好吃。也就是說沒有開發出來「即食性」——拿出來吃就要很好吃。我們發現了這個痛點，而且當時沒有人去做這件事情。
我覺得市場一般是符合客觀規律的，為什么大家都不做呢？
因為這件事情太難了。吐司是所有面包里面最難做的，基本上大部分面包店做不好，只能用設備，用流水線來做，這樣做出來的吐司，「含水率」最高做到70%。
路老板：
什么叫「含水率」？
可以理解為「面粉+水的比例」。
會影響什么呢？吐司的松軟度嗎？
對。
所以工業設備做出來大概是70%？
不，這是天花板，因為再往上基本上它也做不出來了。
因為100%含水量的面團通常特別黏，特別軟，非常不好操作。但手是全世界最靈活的，無論多復雜多軟的面團都可以處理。設備沒有辦法完全替代人手的精妙，手可以做100%含水的吐司。所以說，我們就創造了「手工吐司」這樣一個概念。
我們現場有沒有吐司可以直接感受一下？
你有沒有發現，它跟傳統的西方吐司不太一樣？它很扎實，因為我們用了咱們中國人做饅頭做花卷的工藝。
我們做過兩年的「尋味中華」，因為吐司源自西方，但并不是說西方的工藝是最好的。我們發現，其實加入中式的手工工藝后，反而讓它更扎實，更符合咱們中國人口感。
有沒有通過實際的市場驗證，發現哪些口味最適合咱們中國國民的味覺？
曹國亮：
我們在研發上面還是走了蠻多的彎路。但大部分產品都是沒有成功的，能夠沉淀下來的還是經典的口味，通過這一點我們也發現，其實我們的用戶往往還是喜歡選擇他們熟悉的東西。
過往我們喜歡極致的創新，開發了很多非常奇特的口味，比如像艾草、蓮子、小龍蝦……
小龍蝦？
對，我很喜歡吃，但是并沒有賣得很爆。其實像我這樣的用戶不能代表我們最主流的用戶，我覺得還是不要基于操盤手的愛好來做產品。
你看很多偉大的品牌——麥當勞，肯德基。它們到今天賣的爆品，還是它們三四十年前就已經推出的東西。雖然它們一直也在上新，但有沒有沉淀出來一款能夠取代麥辣雞腿堡，取代板燒雞腿堡的呢？沒有。
所以其實從您作為生意人的角度來看，口味這東西永遠交給大眾，交給市場去選擇就可以了？
對。
如果說再過5年時間，「爸爸糖」仍然殺不出新的創新型口味爆品怎么辦？
那就說明要么是我們創新的速度不夠快，要么就是我們創新的次數不夠多。如果這兩件事情我都堅持到底，只要「爸爸糖」不倒，它總歸會找到下一個更大的爆發點。
所以你堅信會有新口味的爆品出來？
這是必然的。
回到創業過程，當時第一家店是怎么開起來的？開在哪里？
我們當時其實是三家店同時驗證的。都是在華東——無錫，南通啟東，溫州。
同一個運營模式？
對，同一個。但我選擇了不同的商圈，比如說南通啟東屬于商業街性質，像無錫是開在商場里，溫州就偏社區屬性，是三個不同的商圈屬性。
偏商場的無錫跑出來了？
對。
其它兩個呢？
我們都關掉了。
前期的投入是多少呢？
100萬左右。因為當時那個階段，品牌勢能不夠，所以資源和區位是稀缺的。你的品牌沒有足夠火的時候，是拿不到商場的好位置的。但前期你是一個新品牌，怎么會足夠火呢？所以那時候我們基本上都是開到一些普通商場，但普通商場有個好處，不會那種動輒十幾萬二十幾萬的房租，于是我們的營業額就相對會有很好的回報。
這家無錫的店還在營業嗎？
還在。
是直營做的？
不是，我本身做過連鎖，所以也是好朋友們一起來驗證。因為直營成功不代表加盟也能成功，所以前幾家店都是「加盟」的形式。
說到這兒其實我也挺好奇，您當年為什么會選擇「加盟」作為主要的合作模式呢？
烘焙很重，人的因素在烘焙中更重?！钢睜I」不是取決于你有多少錢，能開多少家店，而是你能培養多少個店長才開多少家店。
對，直營最大難度其實是在人的管理上。
那么加盟本質上來說，比直營招一個店長的水平維度，以及他的責任心，各方面都要高很多，所以成功概率是更高的。
所以一開始從全國的三家的試驗型加盟門店，到跑贏第一家，后來「爸爸糖」的整體擴張節奏和計劃又是怎么展開的呢？
再開始復制的時候，我們首先按照無錫的模型來做。
都是開在商場里？
對，我們前期很多的店都是放在商場。我把商場當成是「活水養魚」——商場就像是一條河流，客人們是游經的魚兒，但其實魚兒不一定會每天都游過來。特別是在疫情期間，客流量斷崖式下跌，反而是一些社區門店的生意會很穩定。因為社區它更像是池塘，里面的魚兒幾乎是固定的。
每天都要在社區里面互動、生活、覓食。
對，所以我們現在也改變選址策略，從過去的「優選商場」，到現在，我們「優選社區」。現在「爸爸糖」在全國大概182個城市，有接近500家門店，其中有超過60%是社區門店。
順勢而為，能夠活著永遠是第一性
現在的「爸爸糖」的平均客單價大概是多少？
30元左右。
其實現在盒馬甚至都有比如說6塊9、9塊9的吐司，那消費者會質疑，我付出了比別人高50%的溢價之后，可以換來什么？
通用的吐司模具是450克，「爸爸糖」的一條吐司是600克。
其實你看85度C、面包新語、巴黎貝甜等等品牌，其實它們賣的吐司規格大概都是300-350克包裝，賣10-15塊錢。實際上這樣換算下來，它們比我們小一半，價格可能比我們還高。
對，我在上海也有看到過一些賣得很貴的，被稱之為「吐司刺客」的品牌。甚至他會在你購買的現場，把手工制作所有的環節都放在你面前——從爐子里拿出，現場放進紙袋，打包帶走。
說到這個，我覺得「爸爸糖」其實犯了一個極大的錯誤——「手工現烤的價格，卻給了用戶預包裝的體驗」
「爸爸糖」一家門店的平均交易時間一般不會超過30秒，快的時候甚至只需要6秒——拿起來，掃碼，走人。所以說流轉率是很高的，但這是壞事。
這我不太能理解，您能解釋一下嗎？
你前面問過我一個問題「為什么叫手工吐司」？是的，我們的問題就在于，你怎么讓消費者認知到你是手工吐司，「爸爸糖」并沒有把這一點表達清楚。
當消費者去到門店，看到的都是一包包已經包好的吐司。最大的問題是什么，感知不好。
所以雖然我們的用戶復購率非常好，但我們的拉新做得很差。因為我們并沒有把吐司的「手工價值」，通過門店的陳列、動線甚至是營銷方式把它講清楚。于是大部分人到今天為止還是不懂什么叫「手工吐司」。
其實我們在名字上面的確走了很多彎路，所以我們現在改了，叫「爸爸糖吐司面包」。我覺得「你就是個賣面包的，你要很清晰地告訴消費者，你是賣面包的。」
改名之后，我們把「手工吐司」作為我們的招牌，從以前的「唯一產品變成招牌產品」，這樣我們服務的用戶群體就比以前大了很多。
所以其實你原來一直在堅持強調「手工吐司」，但其實在規模化過程當中，您意識到，吐司只能作為「爸爸糖」的「核心拳頭產品」，不應該是你的全部品類，所以你勢必會走向「面包」這樣更大的品類，核心是「做人群」。
對。
你們現在有選擇跟抖音這樣的平臺進行合作嗎？
這是必然的，用戶在哪里我們就要去哪里，而且我們在抖音里應該算是烘焙賽道的頭部品牌。
我們知道抖音在營銷方面有很好的特長，特別是對人群和內容的洞察，像你們作為一個線下起家的零售門店，會怎么看待抖音這樣的生態？
做生意，不管是線下線上，其實都是「流量的邏輯」。以前我們擁抱商場是因為商場流量大，流量成本低。今天回歸到社區，等于成本降低了，但壞處也顯而易見——失去了更大的流量池子。所以第一點，抖音可以幫助我們找回一些流量。
第二點，除了內容之外，抖音是一個閉環的平臺，它可以讓很優質的內容直接轉化成銷售，是綜合一體的一個閉環，比如說我們2023年的直播應該做了一個多億，因為抖音用戶基數太大了。
抖音上核銷率大概怎么樣？
超過50%，其實如果說「爸爸糖」能夠離用戶更近，覆蓋范圍更廣，這個比例應該會更高?？偟脕碚f，尊重宏觀環境和時代的變化是很重要的。
創業最關鍵的是順勢而為。
對，順勢而為是最關鍵的。2014、2015年的那個時候，一切都是在向著消費升級的方向在走。但回到今天，我們的消費會更加理性。
而在這個時候，靠一支單品打天下，其實是不對的。我們沒有理由還要去堅持當初的小傲嬌，我覺得是不理性的。顯然你要做更多的人群，比如以前你可能服務1000萬人，你就可以是一個30億銷售額的公司，但放在現在，你可能要服務大概5000萬，1個億的人群，你才有可能會是一個30億甚至50億銷售額的公司。
回到剛才，如果當初的三家店都沒測出來你會怎么辦？當時有想過嗎？
創業本身讓我最興奮的一句話——「成功一定是偶然的，失敗是絕對必然的」。
你前面問我，會選擇什么樣的加盟商。我認為其中很重要的一條是，如果他抱著「我一定要賺錢」的心態來咨詢，我基本上肯定是不會再往下聊的。因為這種人基本上必輸，因為你輸不起。創業是過獨木橋，如果所有人都成功，這個國家就癱瘓了，基本上大家都去創業了，誰干活呢？
我覺得最不道德的就是把公司干倒閉，這樣愧對一起打拼的團隊。所以為了能夠活下去，可能階段性的放棄一些所謂的理想、情懷是有必要的?！缸銎髽I能夠活著，永遠都是第一性?！?/p>
左手益海，右手盒馬，做一家超級工廠
為什么要選擇跟盒馬合作？某種程度上我會理解，你們是不是可能會有一些競爭關系？
其實「盒馬烘焙」這個品牌就是我設計的。以前烘焙只是盒馬的一個品類，但我把它做成品牌了，而且盒馬有更大的用戶。
所以相當于把盒馬的用戶轉化為「爸爸糖」的用戶嗎？
也不一定。其實你可以把它理解為是我們共同做大了整個規模，而這個規模的溢出其實是可以反哺「爸爸糖」的。因為「爸爸糖」過去開在商場，用戶可能一個月頂多去個一兩次，不會每天都去逛，但盒馬有一個家庭購物場景，就包子、菜什么東西一起買了。
其實是首先直接看到它的效率性？
對，需要有更多的人先吃到，我覺得中國消費者關于烘焙的教育首先需要我們不斷把價格打下來。
因為價格極其之敏感。
對。所以我們在想怎樣能夠既保證品質不變，又能夠把成本打下來。其實大概在2018、2019年的時候，烘焙很火，有很多人進入手工吐司這條賽道，但是做著做著就死掉了。為什么？因為手工有一個最大的挑戰。
它難以規模化。
對，但我們又想要規?；?，因為我不甘心只是做一家店。
您不想只當個小老板。
對。所以說賽道本身是極其艱難的，「單純靠吐司，本來就不是一個特別大的生意」。其實這個事兒我到今天才承認，過去10年時間我都不承認。
因為你現在被現實壓倒了嗎？
不是說被現實壓倒，是我發現，不管是國內還是國外，大部分品牌都是做渠道才獲得成功。
「爸爸糖」本質是一個零售體系。
對，因為烘焙的「零售屬性」遠遠大于它的「餐飲屬性」。烘焙對于服務的依賴性是很低的，而流通的效率往往要比餐飲高很多。
1家店到10家店很簡單，但到100家店就很有難度了，現在「爸爸糖」在全國有500家店，其實是一個極具挑戰性的工作，我們今天發展的最大瓶頸就是「人」，也就是我們的「手工烘焙師」。比如說「爸爸糖」要上一個產品，理論上500家門店需要背后有兩三千個烘焙師支持，但如何讓兩三千個培訓師都能夠做同樣的動作，還不變形，本質上來說其實是有點違背人性的。
我們現在的解決方案是什么，「合作」。我們現在「左手益海，右手盒馬」——跟全世界最大的上游供應鏈公司益海嘉里，中國最大的消費端公司盒馬鮮生合作。
剛好我跟益海嘉里比較熟，我就提議說我們一起建一個超級工廠——把烘焙工廠開到益海的工廠里，把益海的粉倉直接用起來——原料沿著吳淞江運到益海碼頭，再直接加工研磨成面粉，然后面粉再吹到我的粉倉，完成后續的烘焙流程。
這是一個很好的創舉，既省了物流，然后相對來說節省了包裝成本。
遠遠不止，再加上因為它有足夠大的規模，所以我們直接跟國家電網申請電路，波峰和波谷階段平均下來的電費比市場要低，再加上我們為了保證出品足夠新鮮，基本上都是夜間生產——6、7點鐘上班開始配料，12點左右出爐，分切、包裝，大概天亮就能送走了。
但是這件事情和你剛才提到的「極致手工」之間，是不是有矛盾呢？
其實本質上來說是沒有的。因為「爸爸糖」的成功來自于解決了過去白吐司、全麥吐司很難吃的問題。我們依然保證口感等等因素不改變，只是說「分散手工」轉變成「集中手工」——從149個城市訓練500家店的烘焙師，轉變成把優秀的烘焙師集中在全國5個大區一起來手工完成。而且現在冷鏈已經非常成熟，我們把最核心的現烤依然放在門店，本質上來說，是沒有做品質的妥協的。
所以其實一方面你保住了原有核心材料成本的不損耗，另一方面在其它的管理成本上面去做相應的降低。
對，光做這些還不夠。我們為什么要跟盒馬合資，因為它的訂單是確定的。開工廠里面有一個最大的成本叫做「開機率」。因為設備是有壽命的，所以我們如果跟盒馬合作，之后就有穩定的大概30-50%的訂單，開機率就確定了。
最后的成果是，比如一個羊角包，市場售價可能在大概6-8塊，我們可以通過超級工廠把它做到3塊，建立了絕對的核心競爭力。
理論上來說，沒有任何一個品牌可以做所有人的生意，所以「爸爸糖」想做的是「人群的生意」，區別只在于人群的大和小，廣和窄。從第一天創立到今天，我們花了這么多的錢，這么多的精力，犧牲了很多的機會，肯定不會去做那種傷害品牌心智的事。
您最近在哪里活動比較多呢？
最近我大部分時間都在國外，我們在墨爾本，就是整個南半球最大的商場現在正在裝修第一家店，之后有可能會跟益海嘉里合資在海外建工廠。
對出海有什么樣的具體目標嗎？比如說多少營收規模？多少家門店？
我覺得對于一個健康的企業來說，應該是中國市場占有一半，然后另外一半在海外。
所以你對于海外布局還是有不小的野心的。
肯定，中國的公司理應成為全球化的公司。
現在「爸爸糖」實現自造血了嗎？
當然實現了，一直以來其實都是盈利的。
近10年的時間，「爸爸糖」已經形成心智了，接下來你要做自己的生意了，是這樣嗎？
對，但是也不一定說做這些事和「爸爸糖」就沒有關系。你之前說，很多人以為「爸爸糖」是賣糖的，我現在也在想，為什么爸爸糖不能賣糖，糖是多好的產品，可以做出一些很好吃的，有差異化的東西。
所以從您創立「爸爸糖」這樣一個連鎖經營的吐司零售品牌，到今天您開始有了想做「B2C」的想法，有了跟盒馬的一些共創。我很好奇，曹總您的最終目標到底是什么呢？
如果說創業早期是為了能夠掙到錢，能夠活得更有尊嚴，因為我是甘肅出來的嘛，相當于是比較落后的西部地區。那時候我覺得創業是回報率最高的，我們去炒股說能賺100%就會開心得不得了，但創業是什么概念，成功了可以賺1000%、10000%。但是到了今天，我已經過了追求短期財富的階段，我就想讓更多人知道「爸爸糖」，想要有更大的市場占有率。如果一個品牌太小，創始人可能只能滿足自己，只有品牌大了才能夠有更多的發揮空間，才能有機會成為一個受人尊重的品牌。
除了剛才提到的這些，從財務指標來說，你覺得爸爸糖的里程碑會是什么？
我經常講「三個三」，如果有3000家門店，能做30億銷售額，獲得3個億的利潤，你就是一家很健康的公司。
其實我不知道這個數據哪來的，它就是我腦子里面突然出現的。所以我一直覺得，如果「爸爸糖」能夠成為一個大概30億銷售額的公司，它在很長一段時間內就不會死。因為創業環境還是有蠻大的挑戰的，如果不夠大，就會很容易死，我覺得30億相對是一個比較安全的數字。其實我們并沒有很大的野心，能夠活下去，活好，僅此而已。
所以一個能夠取出「爸爸糖」這樣一個甜美名字的西北漢子，其實你的底色里是足夠的務實、客觀和理性。
對，因為風花雪月是很容易死的，我們骨子里希望能夠活下去，然后再追求活得更好，然后不妨礙我們去追求更好的浪漫。
中國的烘焙行業其實也就小幾十年的時間，你如何看待這個行業的未來？
首先烘焙我覺得在中國還是一個很早期的階段，現在大概是3500億到3700億的市場，但以后必然有非常大的市場，這是不可逆的。
其實今天我們聊了很多的維度，您剛才描繪的目標——3000家門店，30億的銷售額和3個億的凈利潤，一切都好像又回歸到了3這個數字。中國有一個很好的哲學思想，就是「一生二，二生三，三生萬物」，這句話也送給「爸爸糖」，感謝您做客思路說。
《2023中國消費品牌增長力白皮書》現貨熱銷中，398元包郵到家！
2023年，是中國的消費提振年，也是中國消費品牌在整體復蘇態勢下的重啟之年。雖然疫情的影響逐漸褪去，但時代給予品牌的挑戰并未消減半分。2023年上半年外企高管的“訪華潮”再次印證了中國這塊市場的吸引力和重要性，這也意味著中國消費企業已進入全面競爭的新階段。
中國消費品牌究竟該如何理解環境變化帶來的挑戰和風險？如何識別與捕捉各個要素釋放出的信號？又如何在謹慎應變中實現韌性生長？
從“看長”“向真”再到“應變”，歷時130+天，CBNData重磅輸出《2023中國消費品牌增長力白皮書》（以下簡稱《白皮書》），共計超20萬字，現貨正在熱銷中！點擊此處或下方圖片即可購買，包郵到家！
好文章，點個贊
版權提示
轉載第一財經商業數據中心原創稿件，請于文首標明來源、作者，并保持文章完整性。非第一財經商業數據中心原創稿件，未經許可，任何人不得復制、轉載、或以其他方式使用。如需轉載或以其他方式使用稿件內容，請聯系CBNData客服DD-4（微信ID：CBNDataDD4）
