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不體面的Manner：規模擴張與精品調性的搖擺

在快速擴張與極致人效的雙重壓力下，困在系統里的不止Manner一家的咖啡師。

定焦團隊定焦2024年6月25日

作者 | 蘇琦

編輯 | 魏佳

“Manner品牌調性好，性價比也高，你猜是誰在負重前行？”一名已離職的Manner咖啡師，看到近期的Manner事件后，在社交平臺上有感而發。
門店監控視頻顯示，6月17日上午8點，Manner Coffee（以下簡稱Manner）上海浦東某直營門店，有顧客因等待時間過長而有抱怨，店員再三解釋后詢問“是否需要退單”，引發顧客不滿，顧客開始拿起手機拍視頻，最終演變為肢體沖突。
同一天早上10點，Manner上海另一家直營店，一顧客因催單與店員發生矛盾，顧客稱要投訴該店員，隨后店員情緒失控，將咖啡粉潑向該顧客。
6月20日，Manner回應稱兩起沖突事件均已做處理，其中潑咖啡粉的女性員工已被開除，而另一位男性員工，則在相關部門調解下與顧客和解并道歉。
但這一回應引發了網友的不滿，不少網友表示，這場沖突中，員工與顧客雙方都有責任，而一天內發生兩起沖突事件，背后的人效問題更值得反思，網友們喊話Manner“要把員工當人”。
輿論發酵之下，Manner在6月21日發布致歉聲明，稱對當事咖啡師伙伴進行了安撫，接下來會優化門店運營安排，也會加強對咖啡師伙伴的日常關心。
很多愛喝咖啡的人，對Manner是有粉絲濾鏡的。它作為2015年成立的平價精品咖啡品牌，早年因為好喝、便宜、能盈利，以及堅持不做外賣、“不想抹殺掉每一個咖啡師個性”的經營理念，引發了消費者和投資人的雙重追捧，也一度被視為瑞幸的最有力競爭者。
但隨著公司跑出上海、進軍全國，開放外賣、拉新用戶，Manner在保持調性和追求規模之間搖擺，在極致的成本控制之下，壓力傳導給了咖啡師：為了區別于瑞幸的全自動，Manner用半自動咖啡機，這需要咖啡師有更高的把控力；為了降低成本，很多門店里只有一個人包攬全場。
Manner的這次事件撕下了咖啡茶飲行業的遮羞布，在快速擴張與極致人效的雙重壓力下，背負重擔的又何止Manner一家的咖啡師？

Manner咖啡師，淪為“工具人”

Manner多次爆發沖突事件，導火索都是用戶覺得等待時間超出預期。那么，Manner咖啡師的速度，到底慢不慢？
根據界面新聞的報道，有咖啡師透露，Manner會按照門店業績分配人手，日營業額在5000元以下的，一個店只派1個人，日營業額超6000元才會派2個人。
我們簡單算一下，如果要達到5000元的門店單日營業額，按照均價20元、門店每天營業10小時計算，相當于一共要做250杯，一個小時做25杯，即2.4分鐘一杯。
2.4分鐘出一杯或許是可以實現的，但這個數字的前提是一個咖啡師一直“滿檔”。在實際工作中，咖啡師需要吃飯、上廁所，在制作咖啡外，還要承擔點單、清潔衛生、補貨、盤點等工作，這都壓縮著做咖啡的時間。
從業者介紹，不同于瑞幸、庫迪等連鎖咖啡品牌使用全自動咖啡機，Manner使用的是半自動咖啡機，制作程序更加復雜。
資深咖啡師萬萬告訴「定焦」，瑞幸制作一杯拿鐵的流程是：打奶、放冰、按按鍵、出液、蓋蓋，隨手清，出杯打包。Manner的流程則是：打奶、放冰、磨豆子、布粉壓粉、放上手柄萃取出液，手柄卸下粉餅敲出來清理、出杯打包。“如果讓同一個人用兩種機器做十杯咖啡，Manner至少慢一半，且出品更加不穩定。”
這還沒算上帶自帶杯的用戶（Manner規定，如果自己帶杯子去“打”咖啡，還能減5元），店員不僅要在柜臺點單，還要對自帶杯進行清潔。有些消費者還會點手沖或拉花，這種非標準化的操作速度更慢。
Manner在創立7年后“破天荒”啟動的外賣渠道，更加重了Manner咖啡師的工作量，進一步延長了客群的等待時長。關注咖啡茶飲賽道的投資人林晨稱，這一看似“打臉”的策略原本是為了擴大覆蓋范圍、拉新用戶。
一位Manner忠實用戶告訴「定焦」，自打外賣開放后，他提前20分鐘下單自取，到店后依然要等十幾二十分鐘。如果遇到Manner出聯名，排隊的時間更久。
橫向對比同行，瑞幸咖啡師小河告訴「定焦」，員工數量看門店單量決定，實行輪班制，單量好的店是早晚各2-3個員工，單量不達預期的就早1晚2或者早1晚1，各自有較明確的分工。“像Manner那樣只配備一名員工，不分時段包攬全場的情況比較少見”。
在Boss直聘平臺上可以看到，在Manner總部所在的上海，Manner咖啡、瑞幸咖啡、M Stand咖啡全職咖啡師薪資分別為8K-10K、6K-9K、5K-7K，兼職時薪均為25元/小時-30元/小時。
看起來，Manner咖啡師拿到了行業內較高的薪酬，但是有Manner前員工表示，公司的考核嚴格，違反規定會被扣罰，工作時間也不限于每天8小時、上五休二，可能需要每天工作10小時、上六休一，工作量大，但到手的工資不穩定。
自媒體“有數DataVision”曾在2023年做過數據對比，Manner以單店500單的日單量領先于瑞幸（400單）和星巴克（330-375單），但人工成本的支出比例卻低于瑞幸（15%-16%）和星巴克（18%-20%），僅有12.5%。
低于星巴克或許可以理解，但想做精品咖啡的Manner，人工成本卻比做自動化咖啡的瑞幸更低，這并不合理。

Manner還是沒能打破不可能三角

Manner的咖啡師為什么會淪為“工具人”，和這幾年Manner發生的變化密切相關。
很多咖啡愛好者都會懷念2015年開業的第一家Manner。那時候上海的精品咖啡風潮已經興起，在手沖咖啡40元起的上海，Manner憑借25元一杯的手沖，吸引了不少周邊工作的白領和咖啡愛好者。
此后三年，Manner只開了兩家新店。這一時期的Manner模式為小店高坪效模式，即在最熱門的地段，開面積最小的街邊店，控制開店成本，把價格定低，再用低客單價、高人流量來保證單量。
林晨稱，一家幾平米的Manner店，前期投入只要30萬，客單價在20元左右，3個多月就能回本。“小店模型讓Manner在當時沒有對手，且實現了單店盈利，極致的成本控制也是其日后成為資本寵兒的原因之一。”
這三家店讓不少人至今對Manner這一品牌，以及創始人夫婦韓玉龍和陸劍霞有粉絲濾鏡，認為他們在保持專業性的同時，發展云南咖啡豆產業，也一度給咖啡師們提供過更好的培訓和發展機會。
直到2018年，5月時Manner還在官方微信公眾號表示“Manner，還是慢慢走吧，不摔跤就好”。到了10月，Manner用40%的股份換取了今日資本的8000萬融資。拿到融資后兩個月，Manner一口氣在上海開出5家分店。
資本的進場，不可避免的改變了這家公司。尤其是在規模擴張和保持精品調性之間，Manner陷入了搖擺。
2020年底，今日資本派旗下投資經理金斌斌進入Manner董事會，擔任公司CEO，負責日常運營管理，而韓玉龍和陸劍霞則更專注于產品研發和品牌上游供應鏈。
此后，Manner的擴張步伐更顯激進，到2023年11月，Manner宣布提前達成全國1200家的拓店指標，截至目前，Manner共有1295家門店。
數據源 / 窄門餐眼，時間 / 截至2024年6月10日
走出上海灘，尋找新天地的Manner，已經無法再復制小店模式。一二線城市的咖啡店正趨于飽和，“要殺進白領、年輕人的聚集地，就得進核心商圈和寫字樓，高價拿下高客流量的點位，店型也要進行調整，后期新開的主力門店迭代為20-50平”，林晨表示。
如今，整個咖啡行業都在卷低價，2023年6月瑞幸和庫迪發起“9塊9價格戰”以來，Manner維持在美式/拿鐵15元的價格帶，自帶杯還要再減5元。品質上，Manner又要和獨立咖啡店對標，在硬性租金成本增加的基礎上，無法放棄高昂的軟性成本——Manner一直堅持使用更多粉量、只用烘焙好20天以內的咖啡豆、使用短保冷鏈的冷鮮奶等。
Manner“精品”定位最后的倔強，還體現在使用半自動咖啡機上。
“對連鎖咖啡店而言，半自動咖啡機有非標準化的部分，需要更高昂的人工成本”。萬萬給「定焦」算了一筆賬，Manner使用的是La Marzocco半自動機（業內俗稱辣媽），不同門店使用的型號不同，價格約8-10萬；瑞幸大部分門店使用的是Schaerer（雪萊）全自動咖啡機，價格在8萬左右。
在機器投入成本差不多的情況下，使用半自動咖啡機的Manner需要更多人力，但在節省成本、追求人效的前提下，壓力最后被轉嫁在咖啡師身上。
據天眼查信息顯示，2021年5月26日，今日資本的老股由Coatue和H Capital接手，徐新離場。當時不止一位投資人認為，這可能是因為投資方與創始團隊，在戰略、經營理念上有較大分歧。
Manner的最近一次融資還停留在2021年，其估值一度高達28億美元（約合人民幣203億元）。當時Manner在全國門店還不到200家，相當于一家店估值一個億。
在一些投資人眼中，Manner透支了未來幾年的估值。“要想撐得起這個估值，有兩種方案，一種是擴張到兩三千家的規模，一種是降低成本，增加單店營收，提高整體利潤率。”林晨表示，Manner現在兩者都在做，2024年，Manner立下了2000家的門店目標。
而對于凈利潤的追求，可能也是造成其對人員成本極度控制的原因之一。
Manner現在的難題是，既不夠精品也不夠連鎖，處在夾縫中的咖啡師，還在苦苦承壓。作為咖啡師，萬萬表示，Manner曾經試圖想要打破咖啡行業“便宜、好喝、連鎖”這個不可能三角，只是現在，這個三角再次破裂了。

承壓之下，“不體面”的不止Manner

2020年，一篇關于外賣員的研究《“算法邏輯”下的數字勞動：一項對平臺經濟下外賣送餐員的研究》曾引發廣泛討論和反思。作者提到，在服務行業，時間分配成為了一種展現權力的方式，誰掌握了時間的控制權，誰就更處于權力的高位。
這種時間的掌控權，就藏在公司制定的系統和算法里，同樣的情況，也存在于咖啡茶飲行業中。淪為“工具人”的咖啡師和茶飲師，不局限在Manner一家。
在瑞幸工作的小河自嘲，頭上也有三座大山。
在瑞幸，大家總是叫自己為“咖啡按鍵師”，因為瑞幸的全自動咖啡機不需要任何技能，負責按按鍵就可以了。但是瑞幸出新品的速度很快，“單子特別多的時候，容易弄錯配方。”速度上，瑞幸也要求嚴格。小河說，如果哪個門店超時太久，晚上會在大群里被點名。
更讓小河緊張的是各種形式的監控。小河開玩笑稱，店里18塊磚，有5個監控，用來監督店員有沒有違規行為。瑞幸一度要求員工只要手碰了制作工具以外的東西，就要馬上洗手，而且要洗20秒。去年年末，“瑞幸咖啡師手爛”的話題曾沖上微博熱搜，從2024年1月8日起，瑞幸店員的洗手頻次從一小時更改為兩小時一次。
除此之外，店員還要應付各種各樣的檢查。小河稱，公司的品控人員，只要查到門店有小問題，這個月的績效肯定就沒有了。但即使得到滿分，公司也不會給任何獎勵。
相比瑞幸，蜜雪冰城的咖啡制作簡單，但茶飲的制作過程非常復雜。一家店的店長小夏告訴「定焦」，公司對后場備料的配比（茶、水、冰的配比）、煮珍珠芋圓的步驟、茶湯跟咖啡液的泡制時間、開封原料的效期檢查；前場的餐品制作步驟、舀勺標準、衛生維護和收銀服務態度，都有嚴格的考核標準，一旦不合格就會罰錢，門店還要被通報。
小夏介紹，正常人流量情況下，一個門店通常配一個后場備料、三個四前場，旺季人手會略有增加，一般是兩個后場、五六個前場。
某頭部茶飲品牌的前店長則告訴「定焦」，自己店內的人員設置和蜜雪冰城差不多，但是隨著新開門店增多，兼職人員的占比變高，加上工作步驟比較繁瑣，就容易出錯，客訴率逐漸增高。
同時，開店密度變大，單店營業額受到影響，員工薪資進一步削減，也看不到上升通道。“店長的工資比員工多不了很多，職責卻多得多。店長不僅需要負責門店運營，還要背營業額和好評度KPI，達不到就要接受懲罰，被公司問責，壓力很大。”
在咖啡茶飲都在卷萬店、卷低價、卷人效的今天，不論是員工還是店長，都面臨重大壓力。
上述咖啡師都認為，此次Manner事件中，公司、顧客、咖啡師各有問題，公司為了節約人力成本導致出餐慢，顧客把服務行業當成情緒垃圾桶，咖啡師沒有調整好心態，反應有點過激。
此次事件也揭示了一個殘酷的真相：對于連鎖咖啡和茶飲企業來說，人沒那么重要。當連鎖店越來越接近標準化，也就會離人越來越遠。
在這套追求標準化的系統里，咖啡師作為服務人員，既要讓自己適應算法“最高效”的標準，又要滿足消費者“更快更好還能個性化備注要求”的預期，淪為公司追求發展速度的工具。
“如果有更好的機會，我肯定不想在服務行業混下去了。”一位咖啡師說。

本文轉載自定焦（ID：dingjiaoone），已獲授權，版權歸定焦所有，未經許可不得翻譯或轉載。

 

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