改造永輝超市這場戰役，永輝絕對不能輸。
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3月20日，上交所對永輝超市的內部治理事項下發監管工作函。當天，永輝超市用一紙公告宣布，其正在迎來新的掌舵人——名創優品創始人葉國富以代理CEO的身份站在了指揮臺上。
權力交接從來不會風平浪靜。原CEO李松峰在執掌三年后黯然離場。創始人張氏兄弟的影響力也在逐漸消退。盡管張軒寧在董事會上投出反對票，但也于事無補。
取而代之的是葉國富率領的“名創系”，以三席董事的絕對優勢，掌控了永輝超市的董事會。
葉國富上任伊始就展現出雷厲風行的作風，推出了一項堪稱激進的改革計劃。
不僅要在兩年時間完成所有門店的調改，還將大刀闊斧地砍掉拖累業績的虧損門店。更具挑戰的是，葉國富既要保持胖東來式的服務升級投入，又要實現整體經營減虧。
“我是帶著真金白銀和一顆真心，跟大家一起來做永輝的。” 葉國富在股東大會上表態，“我現在是永輝第一大股東，我比任何人都希望永輝越來越好。”
圖片來源：名創優品官網
然而現實環境異常嚴峻：零售行業的2025年并不樂觀，競爭殘酷，關店已成常態。留給改革者的窗口期可能短得超乎想象。
葉國富的野心不止于用胖東來模式改造永輝，更要實現連胖東來都未能完成的全國化擴張。
這場價值62.7億元的零售業豪賭，究竟是絕地重生的開端，還是大廈將傾的最后一搏？
永輝超市權力地震：葉國富入主，張氏兄弟分裂
永輝超市正式進入了“葉國富時代”。
3月17日，永輝超市2025年第一次臨時股東大會召開，伴隨著這場關鍵的換屆選舉，“名創系”已經控制了董事會的多數席位。
名創優品方面提名的3名候選人葉國富、張靖京和王永平拿下三個董事席位；永輝超市創始人兄弟張軒松、張軒寧也成功當選，前者被選為董事長，后者則連任獨立董事。
這次權力更迭可謂戲劇性十足。原本計劃保留三席的“永輝系”最終僅剩創始人張軒松、張軒寧兩兄弟，而原CEO李松峰則徹底出局。
“名創系”3:2的壓倒性優勢，或許讓創始人張軒松、張軒寧兄弟第一次體會到了“局外人”的滋味。
更引人注目的是，永輝宣布暫不聘任新CEO，而是成立由葉國富擔任組長的“改革領導小組”，代行CEO職權。
值得注意的是，張氏兄弟在這場變革中選擇了不同的立場。作為董事長的張軒松選擇與葉國富站在一起，而弟弟張軒寧則反對改革領導小組議案，投出了唯一的反對票。
張軒寧在發言中力挺前任CEO李松峰，認為CEO空缺將導致決策失衡，稱“公司正處于數字化轉型的關鍵期”，此時換帥可能導致前功盡棄。
這種分歧由來已久。早在2018年，兄弟倆就因經營理念不合解除了一致行動人關系。當時的公告稱，兩人在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面，都存在較大分歧。
張軒寧作為新零售的堅定支持者，在2015年主導成立永輝云創后，直接推動了超級物種、永輝生活等新零售業態的落地。
而張軒松則更傾向于穩健的線下擴張策略。2017 年超級物種快速擴張時，他曾公開表示“要控制開店速度”，與此同時，更傾向支持永輝mini、倉儲式門店等線下層面的改革。
如今，隨著葉國富的入主，線下零售理念似乎占據了上風。這與張軒松一貫的經營思路不謀而合。
葉國富為永輝描繪的藍圖十分明確：對標山姆和胖東來，打造面向中產的高品質線下超市。
然而，擺在他面前的挑戰不容小覷。永輝近年來業績持續承壓，如何在保持傳統優勢的同時實現轉型升級，將考驗這位零售老將的智慧。
內斗雖然告一段落，但真正的考驗才剛剛開始。
調改速度太慢，葉國富也沒耐心
2024年9月，葉國富豪擲62.7億元收購永輝超市29.4%股權時，零售行業都在猜測他的動機。
面對外界“看不懂”的質疑，葉國富卻信心滿滿：“看不懂就對了，如果都看得懂，我就沒機會了。”
這番豪言背后，隱藏著他對永輝超市“胖東來化”改造的自信。
事實上，在名創系入主前，永輝超市的“胖改”實驗已經初見成效。2024年6月起，在胖東來的幫助下，永輝超市多家門店經過改造后業績飆升。
據其公布的數據，鄭州信萬廣場店經過19天閉店調改后，恢復營業首日銷售額達到了188萬元，是調改之前日均銷售額的近14倍；福州公園道店調改后，恢復營業首日銷售額突破110萬元，是調改之前的近6倍；西安中貿廣場店，恢復營業兩日日均銷售額達到了160萬元，門店日均客流超1.4萬人次。
葉國富曾奔赴河南，考察調改后的永輝超市。當時，他曾感嘆道：“如果這個店是我的該多好”。連續走訪了幾家店后，葉國富篤定，“這個模式可以復制全國”，一個多月后，他隨即決定重倉入股永輝超市。
然而，資本市場對這場豪賭持懷疑態度，收購消息公布的當天，名創優品的股價應聲下跌。
面對質疑，葉國富召開了一場投資者溝通會，言辭懇切地闡述了他的判斷：過去十幾年，他看過各種各樣的零售業態和模式之后，發現胖東來模式比Costco、山姆和Trader Joe's更優秀。他認為胖東來模式才是中國超市的唯一出路。
掌權后，葉國富迅速打響了永輝改革的“閃電戰”。
他不滿足于過去永輝超市的“胖改”速度——永輝超市從去年5月開啟“胖改”，到今年2月，約有41家調改門店開業。考慮到其在全國尚有743家門店，也就是說調改門店僅占總數的5.28%。
葉國富的計劃是，2025年永輝超市的調改門店要達到200家左右，還計劃在2026年完成所有存量門店的調整。
這意味著，改造速度要提升到日均1.5家的驚人節奏。葉國富想要2個月內要完成的調改門店數，是過去9個月才能完成的任務。
目前，新一輪的調改已經開始。3月13日，永輝超市發布了繼2月后今年全國第二批調改門店名單，南京、蘇州、昆明等10座城市為首開城市，將于5月底前完成調改，屆時永輝超市學習胖東來自主調改門店將達到83家（含胖東來幫扶調改門店）。
更瘋狂的是，在加速改造的同時，葉國富還提出了“三提兩降”的目標——提人效、業績、毛利，降成本、費用，試圖在流血擴張中實現減虧。
要知道，“胖改”意味著大量的人力物力投入，2024年永輝調改的41家門店累計投入超3.28億元，單店改造成本超800萬元，直接導致虧損加劇。
如今既要大舉改造又要控制成本，難度可想而知。
現實壓力下，永輝超市已經開始關閉一些長期虧損的尾部門店，縮小經營規模。
3月18日，東北永輝超市公眾號發布消息稱，永輝黑龍江、吉林共12家門店預計在今年4月18日停止經營。
葉國富計劃，2025年，永輝超市要關店250-350家。這意味著一年時間關閉三分之一門店，將經營重心縮至400-500家門店。
永輝龐大的體量，讓這場轉型充滿變數，風險被無限放大。葉國富能否在有限時間內完成這場“不可能的任務”也成為市場焦點。
然而，留給葉國富的時間，可能比想象中更緊迫。
更系統地轉型，對永輝來說并不是容易的事情
自2024年以來，永輝超市全面學習胖東來的品質零售模式。從員工薪酬到賣場布局，從商品結構到服務質量，這場變革幾乎觸及了超市運營的每一個環節。
然而，隨著改造的深入，永輝正面臨著比想象中更為復雜的挑戰。
商品端的改革最為直觀但也最令人擔憂。永輝的調改門店大刀闊斧地下架了70%-80%的舊商品，換上了接近胖東來標準的新品。但實際運營中，其自有品牌占比僅達到5%-15%，遠低于胖東來20%的基準線。
永輝在產品研發能力上的短板也逐漸暴露出來：不少打著“永輝優選”標簽的自有商品，實際上與胖東來產品來自同一家供應商，只是更換了包裝標簽。
供應鏈的挑戰更為棘手。胖東來憑借在許昌、新鄉等下沉市場40%以上的市占率，能夠獲得15%的采購溢價。而永輝作為全國性連鎖企業，反而因為區域分散難以形成規模優勢。
雖然永輝嘗試推行“裸價直采”模式，比如福州門店直接對接當地鮑魚養殖基地，通過短途運輸和高頻次補貨來降低損耗，實現規?；少?。
這種模式在福州能讓鮑魚直采價格進一步接近批發價，但在遠離產地的北京等城市，由于物流成本高企和采購量不足，很難獲得理想的直采價格。
這種區域性差異導致調改效果參差不齊，成為永輝轉型路上的一大障礙。
服務質量的問題同樣突出。雖然永輝在培訓時長和體系上，向胖東來看齊，但實際效果卻大相徑庭。南方都市報的調查發現，福州、鄭州等標桿店的服務相對規范，而三四線城市門店仍普遍存在員工對產品信息不熟悉、服務流程不規范等問題。
在社交媒體上，不少消費者抱怨稱重時包裝計入重量、員工一問三不知等情況時有發生。這些細節上的差距，反映了永輝超市在服務標準化方面的問題。
市場數據最能說明問題。中國商業經濟學會副會長宋向清在接受媒體采訪時表示，“長期來看，‘胖改’后的門店熱度在下降，如鄭州信萬廣場店去年9月日均銷售額增長降至8.3倍，10月進一步降到6.3倍-7倍左右，一些門店甚至回歸調改前水平。”
更深層的問題在于，商業模式的地域適配性。
胖東來扎根三線城市，依靠區域特性和本地化運營取勝。而永輝作為全國性連鎖企業，其模式與胖東來的區域深耕存在本質沖突。
此外，其面對的是完全不同的市場環境。在一二線城市，既有物美等本土商超，又有沃爾瑪、盒馬等全國連鎖，競爭強度遠超胖東來所在的三線市場。
這種本質差異，使得永輝很難簡單復制胖東來的成功路徑。
胖東來可能將逐步停止對外輸出模式。據聯商網消息，近期，胖東來總裁班已決定逐步停止對種子班、步步高、永輝等企業的胖東來品牌輸出，鼓勵各企業優化自身產品，以增強核心商品力。
長遠來看，永輝必須獨自面對這場深度轉型，靠自己蹚出一條新路。
這場轉型注定艱難。從商品研發，到供應鏈重構、服務標準，每一個環節都需要真金白銀的投入和時間的沉淀。這場轉型不僅關乎經營策略的調整，更是一場從組織架構到企業文化的系統性變革。
永輝能否在保持全國布局的同時，實現胖東來式的精細運營，將決定這場轉型的成敗。
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