通過一次次收購，安踏像短劇里的霸總一樣，成功完成了品牌國際化、高端化的市場轉型。
圖片來源：pexels
最近，整個戶外市場最大的新聞是安踏收購了德國戶外品牌“Jack Wolfskin/狼爪”。在安踏公開收購或合資的品牌矩陣中，這是第10個。
神奇的是，就如胖東來爆改國內商超一般，收購而來的海外品牌，經過安踏之手后，大多能在中國市場煥發新生，有的成為網紅品牌，有的成為奢侈品牌，最次的也能取得百分之三五十的增長。
其中最矚目的要數FILA。2009年，安踏從百麗手中接過FILA在中國市場的經營權，十幾年后，這個品牌在中國市場實現了華麗轉身——從當年的虧損3218萬、門店僅50家，到如今經年營利潤近70億元，營收超200億元、門店超2000家，成為安踏集團的重要增長引擎。
現在，狼爪收歸安踏后，這個在中國市場面臨過氣的品牌，也可能會迎來翻紅；而對于安踏來說，狼爪的加入，不過是商業版圖擴充道路中的“一步棋”。
狼爪，會是下一個FILA嗎？
如果不是被安踏收購的消息傳出，或許，現在的很多年輕人都沒聽過這個來自德國的戶外品牌——狼爪（Jack Wolfskin）。
工作日晚上八點，相比不遠處的FILA，北京朝陽合生匯的狼爪門店客流量少得可憐，在我進入狼爪門店二十多分鐘的時間里，只有一位男性顧客進來看了看鞋。
談到這兩年狼爪品牌知名度不高的問題，店員告訴我，“這個品牌在國內一直就有，老早就火了，只是這兩年差了點，關了不少門店。”低迷的表現，或許也是安踏能以2.9億美元收購狼爪的原因。
狼爪于2007年進入中國市場，當時國內戶外運動尚處于萌芽階段，但當戶外潮在近些年真正興起時，狼爪的品牌聲量卻大不如從前。2015年，狼爪在中國門店數量一度超過700家，十年后的2025年，在中國大陸，狼爪的直營門店僅剩38家。
在大多數人眼里，狼爪“不是原地踏步，而是穩步后退”。
進入中國市場多年的狼爪沒有抓住國內戶外運動和戶外風穿搭興起的機會，反而在面臨越來越激烈的市場競爭，前有The North Face、始祖鳥等品牌憑借專業形象和潮流轉型占據高端市場，后有凱樂石、伯希和等國內品牌在中低端市場崛起。
一直主打專業的狼爪，卡在中間不上不下。模糊的品牌定位讓狼爪在消費者心中一直沒有明確的產品辨識度。
一位戶外愛好者表示：“狼爪本身沒啥特點，只不過國內戶外興起初期，國人對戶外專業認知還沒那么高的時候，樹立了‘高端’的品牌調性，收割了一波。隨著消費者認知提升，狼爪這幾年越來越沒有存在感了。”
我們在線下門店探訪時發現，狼爪的產品設計更偏向基礎款，設計感不強。就拿戶外防曬衣來說，店內SKU不如背面的FILA。
安踏“收編”狼爪后，必然要下一番功夫重塑品牌，找到產品定位。有戶外玩家分析，“看狼爪的后續定價，如果按照駱駝的策略，做下沉市場，還是有機會。”
目前，在安踏收購的品牌矩陣中，只有Sprandi（斯潘迪）價格帶處于千元上下，接近狼爪當前的定價。但Sprandi定位中端休閑運動，適合日常穿著，所以對于安踏來說，狼爪的價值在于填補平價大眾戶外品牌的空白。
經手這么多品牌，安踏幾乎做到“收一個，火一個”，打造網紅品牌的能力已得到多次驗證。隨著喜歡戶外、徒步的年輕人越來越多，狼爪也有可能成為下一個網紅品牌。
如何壟斷中產的”半壁江山“？
今天，很多人知道FILA，知道始祖鳥，但可能只有一部分人知道，“原來這些都是安踏的。”在爆改這些品牌的過程中，安踏更喜歡隱在幕后，很少留下與自己有關的蛛絲馬跡。
迄今為止，如果算上亞瑪芬體育旗下的四個品牌，安踏已經累計收購了10個品牌，幾乎壟斷了“中產的半壁江山”。這10個品牌中，除了2023年收購的MAIA ACTIVE（瑪伊婭）是中國女性運動服飾品牌，其余品牌均是來自海外的時尚運動/休閑/戶外品牌。
要知道，在被安踏收購前，這些品牌在中國市場的表現均不溫不火，有的甚至長期處于虧損狀態。但經過安踏運營幾年后，大多數品牌都能重獲新生。
比如FILA，這個安踏在2009年收購的第一個外資品牌。在收購當年，FILA在中國的門店數量只有50家，還附帶幾千萬元人民幣的虧損額。但安踏經手后，通過二次市場運作，FILA搖身一變成了今天的流量品牌，并穩定為安踏集團貢獻40%以上的利潤。
這筆看起來“買到就是賺到”的生意，靠的不只是16年前的一個購買決策，而是買到手之后的有效經營。接手FILA后，安踏創始人丁世忠十分重視，甚至親自為FILA定調品牌的發展規劃——遵循自身基因，把品牌定位做到位。
在當時，耐克、阿迪達斯還是主要的競爭對手，為了與之錯位競爭，2010年，出任FILA大中華區負責人的姚偉雄將FILA重新定位為“高端運動時尚”，聚焦于核心品類和核心場景，比如網球、高爾夫、滑雪和戶外。
除了全新精準的品牌定位，多元化營銷也是安踏解鎖“新FILA”的另一密碼，比如明星代言與跨界合作、社交媒體與內容營銷。我們在走訪北京朝陽合生匯的FILA門店時發現，門店里里外外都是明星代言的視頻和照片。而相比之下，同一層的其他同類品牌的門店陳設就要寡淡得多。
但逆襲并不是一蹴而就的，“爆改”的成果值得耐心等待。在安踏接手FILA的前幾年，FILA的發展并不順利。從財報數據看，FILA從2014年才開始扭虧為盈，自此，FILA中國才進入快速增長期。
FILA之后，始祖鳥是安踏第二個“爆改”出圈的產品，安踏收購亞瑪芬體育后，這一加拿大品牌間接被納入安踏旗下。
除了同樣的“品牌再定位”和“明星代言+社媒營銷”的方式，安踏對始祖鳥的商場選址進行了精心布局，以“傍大款”的策略提升品牌形象——安踏將始祖鳥門店開在高端商場，與愛馬仕、Tiffany等奢侈品牌為鄰。
此外，饑餓營銷和限量發售也為始祖鳥的奢侈品形象再添一把火。在2024年，始祖鳥龍年限定款沖鋒衣一經推出就被炒到1.5萬元，溢價近一倍。
安踏背靠“鈔能力”的吞并策略一度引起大眾對國產品牌原創不足的質疑，但也有業內人士堅持品牌“不要去做階段零的研發”。
曾任報喜鳥服飾股份有限公司董事總經理的陶衛平在《品牌帝國》一書中提到，“中國鞋服尤其是零售行業，原創品牌事實遠非想象得那么美好......做品牌不是簡單地開幾家店，更不是去隨意注冊一個商標，再做一盤貨就行的。做品牌需要可持續發展體系，這套體系需要經過長期積累才有可能形成。”
尤其是對于安踏收購而來的亞瑪芬體育，因為已經有著成熟的品牌管理運營優勢，“在這些方面如果去做所謂的‘階段零研發’幾乎沒有任何成功的可能，包括把安踏品牌直接（以開店的方式）輸出去都未必是最優的方案，起碼所需的時間成本就是巨大的。”
晉江兄弟的分道揚鑣
在開啟“買買買”模式之前，安踏還只是“晉江系”中的一員。通過一次次收購，安踏像短劇里的霸總一樣，成功完成了品牌國際化、高端化的市場轉型。
“買買買”也為安踏帶來了實實在在的財務飛躍。十五年間，安踏的營收從2009年的58.7億元，增長到2024年的708.26億元。集團的毛利率也從2009年的42.1%，提升到了2024年的62.2%。
誕生于晉江的安踏實現了真正的“階層跨越”，而同樣出身的李寧卻和安踏的發展路徑截然不同。他們有一個共同的夢想——“高端化”，但他們沒有選擇同一種實現夢想的方式。
安踏的高端化之路依托于其“買買買”戰略。通過對外收購，安踏不斷將國際知名品牌納入旗下，快速構建起龐大的品牌矩陣。
從 2009 年接手FILA，將其從虧損邊緣挽救回來，轉型為高端時尚運動品牌，實現百億級營收跨越。再到 2019 年收購亞瑪芬體育，將始祖鳥爆改為奢侈品。這種收購模式，讓安踏在短時間內獲取了成熟的品牌資產和多元化的品牌組合。
然而甘蔗沒有兩頭甜，這條路也并非全無隱憂。目前，安踏收購而來的眾多品牌在業務線已經存在重合，內部產品之間不得不面臨直接競爭。
比如2016年收購的日本高端滑雪品牌Descente（迪桑特）與2017年收購的韓國高端戶外品牌KOLON SPORT（可?。?，這兩個品牌均在滑雪領域有較強的產品線，在休閑戶外市場，雙方之間也存在產品重合的情況。
另一邊，這幾年以國潮出圈的李寧，則選擇了從內孵化的高端化道路。
和安踏的多品牌協同戰略不同，李寧的高端化之路依托的是“單品牌多品類”戰略。比如一款運動鞋，就涵蓋了籃球、跑步、羽毛球、健身等多個細分品類。
李寧模式的優勢在于資源的高度集中。將人力、物力、財力等全方位資源傾注于單一品牌，從產品研發設計，到營銷推廣，打造統一且有力的品牌傳播矩陣。所以消費者才會有“李寧就是那個李寧”，而不是“FILA原來是安踏的”之感。
在不斷變化的市場環境中，安踏與李寧的發展路線或許沒有絕對的優劣之分。未來，隨著消費者需求日益多樣化、市場的不確定性增加，兩種模式可能也會相互借鑒、取長補短。
只是在這個過程中，最令人沉迷的是國產品牌如何破繭新生的商業故事。
參考資料：
1.《安踏的狼爪“抓向誰”？》，體壇經濟觀察。
2.《安踏，破產品牌翻紅的MCN》，爅爅有聞。
3.《安踏在下一盤很大的棋》，三億世代。
4.《收購狼爪后，安踏手里都有啥品牌？》，戶外實驗室。
5.《品牌帝國：9個時尚品牌的經營哲學》，陶衛平。
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