星巴克正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估，并提出了自己的標準。
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作者|紀德
編輯|子夜
過去兩個季度，其營收、凈利潤和門店交易額等核心指標連續提升，這一向好趨勢主要得益于過去一年全方位的戰略調整，從三大品類全線降價、擁抱外賣戰場，到深入下沉市場，一系列組合拳正在逐步顯現成效。
伴隨著業績回暖，關于中國業務股權出售的談判也進入實質性階段。
在2025財年Q3的電話會議上，星巴克公司董事長及首席執行官Brian Niccol提到，星巴克正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估。
星巴克正展現出審慎的姿態：它并非尋求徹底退出，而是計劃以“出售部分股權”的方式，引入真正能幫助中國業務未來發展的合作方。
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然而，其前路依然充滿挑戰。在瑞幸、庫迪等勁敵環伺的戰場上，星巴克依然有壓力，從門店形態、產品矩陣到會員體系，每個環節都需要在競爭中持續進化。
中國市場的巨大潛力，對星巴克而言始終是一塊難以割舍的戰場。
尋找本土合作伙伴，或許只是其轉型棋局的第一步。
轉型見效，星巴克中國的業績漲回來了
依靠產品創新、非咖品類拓展和品牌跨界合作等組合拳，星巴克中國終于止住了業績下滑的頹勢，在2025財年迎來轉機。
回顧2024財年（2023年Q4至2024年Q3），其營收、凈利潤、門店交易額等關鍵指標均較上年走低。
轉變出現在2025財年Q2，星巴克中國營業收入達7.397億美元，同比增長5%，創下2024財年以來季度新高；這一勢頭在下一季度得以延續，營收攀升至7.90億美元，增速提升至8%。
反映門店經營“健康度”的同店銷售額也顯現暖意：2025財年Q3，星巴克中國同店銷售額增長2%，其中同店交易量增長6%，客單價下降4%。
雖因降價策略，星巴克中國客單價有所下滑，但其增長的訂單數最終托起了銷售額。
這一系列積極變化的背后，是星巴克中國一場全方位的“自我革命”。
去年8月，被美股譽為“救火隊長”的布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)空降星巴克，擔任全球CEO后，中國市場展開了一系列擴張與調整。
星巴克開始放下身段，展現出前所未有地“接地氣”。
入華二十余年后，它于今年6月首次直接、大規模下調飲品價格，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖啡主力品類成為降價先鋒。同步推出的“9.9元早餐套餐”，則意在激活全時段的消費場景。
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產品創新節奏也明顯提速：4月，全國門店上線“真味無糖”系列，分離風味和糖分，將產品甜度的選擇權交給了消費者。
星巴克還頻繁開展IP聯名營銷，比如與迪士尼合作的“瘋狂動物城”主題冰搖茶、借勢五月天演唱會增加門店曝光等。
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在渠道拓展方面，星巴克進一步拓展外賣業務，繼餓了么、美團后，今年又入駐了京東外賣、淘寶閃購這兩大新平臺。
與此同時，星巴克中國的門店版圖仍在穩步擴張。向下沉市場的進軍，也為業績回暖提供了些許動力。
自年初起，其門店數穩步增長，截至3月底達7758家，同比增長9%，貢獻了當季全球約三分之一的新店增量。至6月底，門店數進一步增至7828家，新進入17個縣級市場。
為了在這些新興市場扎根，星巴克將“第三空間”理念與地域文化結合，打造出如五月天聯名音樂主題店、南京非遺概念店、玉龍雪山店等特色空間。
不過，星巴克中國的這場翻身仗，還沒到慶功的時刻。
盡管一系列調整暫時穩住了陣腳，業績重回增長軌道，但在瑞幸咖啡、庫迪等本土勢力咄咄逼人的攻勢下，星巴克想要守住陣地，維持競爭力，仍面臨不小的壓力。
正在評估超20家機構，星巴克要靠賣股權換“共贏”
關于星巴克出售中國業務的傳聞，最早可追溯至去年11月。
面對市場猜測，星巴克方面未直接否認，但明確表態“沒有考慮完全出售中國業務”。
這番回應，實際上早已透露出關鍵信號：星巴克更傾向于尋求合作共贏的路徑，而非徹底“賣身”。
時間推進到九個月后，更多交易細節逐漸浮出水面。Brian Niccol透露，星巴克正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估。
他特別指出，此舉“并非為了資金”，核心目標是“確保星巴克品牌未來能有更好的發展”。為此，星巴克將“保留相當比例的股權”。
據CNBC報道，這個保留比例將鎖定在30%左右，其余股份可能將由多家投資者分持，單一買家持股不超過30%。
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星巴克為何選擇這種“部分放手”而非全盤出售的模式？
其深層原因或許在于，面對中國市場的復雜挑戰，星巴克自身也尚未找到完美的解題方案，但與此同時，它又不愿坐看市場被瓜分殆盡。
引入一個強大的戰略合作伙伴，借助其能力彌補本土運營的短板，成為務實之選。
因此，星巴克尋找的并非單純的金主，而是能助其在中國市場更高效馳騁的同行者。
Niccol也清晰表達了理想伙伴的畫像：必須與星巴克“擁有共同的使命和價值觀”，并且能成為“在本地市場更高效運營的絕佳伙伴”。
今年以來，潛在買家的身影陸續顯現。自2月起，包括KKR、方源資本、太盟投資、高瓴資本、凱雷集團、華潤控股、美團在內的多家巨頭被曝出有意競購。7月，名單再添新員——春華資本與大鉦資本。
從這份不斷擴容的名單可以看出，星巴克中國仍然是資本眼中極具價值的優質標的。
盡管面臨瑞幸、庫迪等玩家的強勁沖擊，星巴克仍穩居中國現制咖啡市場的頭部陣營。歐睿國際2024年數據顯示，瑞幸以35%的銷售額份額領跑，星巴克占據14%，庫迪占12%。
星巴克的護城河不僅在于龐大的門店網絡，更在于其通過獨特的“第三空間”體驗和高端定價策略，在消費者心智中筑起的“高端咖啡代名詞”認知壁壘。其客單價通常是瑞幸、庫迪的2-4倍。
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在低價咖啡市場陷入慘烈價格戰的當下，這種差異化定位固然使星巴克難以深度參與競爭。
但硬幣的另一面是：當低價市場在廝殺中利潤攤薄、競爭加劇時，眾多品牌向上突圍沖擊高端也絕非易事。
而星巴克占據的“高地”，恰恰成為了其難以被輕易復制的核心優勢。
紅海搏殺中，星巴克需要更快
星巴克正面臨一個關鍵的戰略轉折點：如何在堅守高端市場陣地的同時，加速本土化擴張步伐。
當下中國咖啡市場的戰火早已從一線城市蔓延至下沉市場，面對瑞幸、庫迪等本土品牌在下沉市場的快速擴張，星巴克顯然不能固守高線城市，將廣闊的市場空間拱手相讓。
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在這場市場爭奪戰中，制勝關鍵取決于兩大核心能力：首先是產品創新與本地化能力。
星巴克“上午咖啡下午非咖”的策略已初見成效，通過星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大品類成功拓寬客群，吸引了更多年輕消費者。
其次是線下線下渠道的擴張。
對星巴克而言，線上渠道的補課尤為迫切。星巴克自去年起持續升級會員體系，主打一個“破圈”，通過跨品牌合作拓展會員權益。例如，今年其與中國東方航空達成全面合作，星享俱樂部會員享有免費機上 Wi-Fi、中杯贈飲咖啡等權益。
在線下市場，星巴克的下沉策略展現出與眾不同的路徑選擇。與廣撒網式的擴張不同，星巴克主打“精耕細作”，基于省域經濟發展水平進行布局，重點突破長三角等經濟發達的縣域市場。
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值得注意的是，在連鎖咖啡行業的激烈角逐中，門店數量只是最直觀的競爭維度。隨著價格戰演變為行業常態，真正的決勝因素在于成本與效率。
星巴克正通過“啟航項目”，優化單店效率，將相鄰門店組建為多店社區，由一位店長管理兩家門店，通過跨店資源調度，減少人力冗余。
其實，星巴克要真正贏得更多市場，光升級會員體系和產品線還不夠，整個商業模式都得來個大升級——從門店模型到會員體系，再到供應鏈整合，樣樣都得跟上節奏。
星巴克現在面臨的是個“牽一發而動全身”的大工程，但中國市場這塊大蛋糕實在太誘人，星巴克說什么也不會輕易放棄。
找幾個“靠譜”的合作者，對星巴克而言或許是一個好的開始。看得出來，為了尋找出路，星巴克這次是真的拼了。
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