除了內外部加速“新陳代謝”，海底撈面臨的外部挑戰，正在愈加激烈。
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原本在疫情出現后，海底撈想伺機“抄底”加快擴張，結果“人生無腸，大腸包小腸”，僅2021年一年，就關店276家，虧損41.6億元。公司市值也從峰值時的4780億港元，縮水84%至當前的786億港元。
此外，公司還陷入給顧客“打標簽”、創始人隱退等爭論之中。
這位火鍋界的老大，曾有不可撼動的位置。如今，在連連虧損，被眾多新興品牌挑戰的過程中，日子顯得沒那么好過了。
面對消費者變化莫測的喜好，新品牌花樣頻出，“接棒”張勇出任CEO的楊利娟如何帶領海底撈走出困境，完成“自我救贖”。作為餐飲行業的標桿企業，海底撈接下來的變革，也牽動著行業風向。
閉店、虧損，逆市擴張的代價
中國烹飪協會發布的《2021年中國餐飲市場分析及2022年市場前景預測報告》顯示，2021年，全國餐飲收入46895億元，與上年相比由負轉為正，增長18.6%，兩年平均下降0.5%，還未恢復至疫情之前的2019年水平。
或許對于眾多餐飲品牌，營收會相較于疫情初期有所好轉。但這些“后知后覺”的大型連鎖餐飲品牌，虧損仍在擴大。
頭部品牌海底撈也不能幸免。其2021業績公告顯示，全年營收411億元，同比增長43.7%；年內虧損41.6億元，這幾乎相當于其2018年—2020年的三年利潤總和。
海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈解釋，公司2021年虧損，主要是受到閉店計劃影響，該計劃使得報告期內公司處置長期資產的一次性損失、減值損失以及管理層采取審慎態度計提的減值損失超過36.5億元。這與之前海底撈發布盈利預警公告中最高預估虧損上限的45億元大致相似。
而面對此番虧損，張勇直言，“2020年6月我進一步做出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”
回顧2020年，海底撈門店猛增544家；2021全年新開店421家，閉店276家。這些新開門店的數量，幾乎接近2019年海底撈門店總數。
并且，海底撈 80%以上的新店選在了翻臺率更高的二三線及以下城市。其2021年在一線城市凈增7家門店，二線城市凈增23家門店，三線城市凈增108家門店。
然而，現在的外部環境仍以疫情反復與居家隔離為主，海底撈大肆擴張，忽略了門店選址和密集程度帶來的連鎖反應。過多的門店造成了分流，單店營業額隨之下降。隨之而起的，則是門店的運營成本。
2021年，海底撈物業租金成本同比增長44.7%、員工成本同比增長53.6%、原料成本同比增長46.3%、水電開支也同比增長49%。
盡管海底撈營收有所上漲，但翻臺率并未提升。2021年，海底撈翻臺率（次/天）為3次/天，這一數字，為海底撈上市的最低點。2018-2020年，海底撈的平均翻臺率分別為5次/天、4.8次/天、3.5次/天。2021年，海底撈新開門店的表現更不盡人意，僅有2.4次/天。這也拉低了海底撈整體的翻臺率均值。
而根據國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數值，即意味著處在微利或虧損狀態。
隨著翻臺率低走，海底撈不得不降價。截至2021年底，海底撈餐廳整體客單價由2020年同期的110.1元降至104.7元，下降約5%。其中，一線城市客單價由116.2元降至111.8元，二線城市客單價由105.7元降至101.7元，三線及以下城市客單價由100.2元降至95.7元。海底撈正在變得越來越便宜。
內部“改革”，壯士斷腕
除了外部環境和決策失誤，海底撈在內部管理上亦有紕漏。
2021年6月，張勇曾在股東大會上表示，海底撈最需要解決的是內部管理問題。
小紅書中有不少海底撈已離職員工吐槽，店內服務過度，比如過生日時雙方都會尷尬。甚至，門店高峰期，較多顧客都需要過生日，會導致順序紊亂、人手不夠等局面，大堂經理和客戶經理都要趕過去幫忙協調。而最讓海底撈出圈的，還是那張給顧客打的“標簽”。
更有員工曾質疑海底撈的管理制度。眾所周知，海底撈的管理體制為師傅帶徒弟，雙方利益高度捆綁。具體而言，師傅培養徒弟，當師傅+徒子徒孫門店超過5家，師傅就能夠晉升一級。
并且，如果徒弟能拓店，師傅不僅可享受自己門店的薪酬，還可持續享受“徒弟徒孫”門店的提成。這成為了海底撈擴張的主要內部動力。
海底撈的本意或許是維持公司狼性，加強員工黏性。然而，有員工曾向媒體爆料，師傅想法參差不齊，徒弟培養過程緩慢，且晉升較難。倘若“師傅”在總公司有關系的話，擴店速度會相對快些。
另一方面，海底撈的標準化流程，讓一眾高管很難體會一線員工的艱難。有些門店經理能把店鋪經營得風生水起，但并未獲得晉升機會。反而一些缺乏經驗的“空降兵”卻能領導團體，這不僅剝奪了老員工的晉升機會，還不利于門店提升效率。普通員工尤其是老員工，對這一點其實很難接受。
所以，2021年11月，海底撈已開始變革管理模式，啟動“啄木鳥計劃”。這項計劃主要內容為關停部分客流量較低及經營較差的海底撈門店、重建并強化部分職能部門、恢復大區管理體系、收縮業務擴張計劃等。該計劃由楊利娟負責領導。
海底撈先重新規劃了門店運營業務管理層級，恢復了大區管理體系，一共有15位大區經理負責海內外各區域門店運營。這些大區經理由原區域統籌教練和資深家族長中選拔而來，主要負責統籌管轄區域內的門店拓展、工程、定價、門店評級等工作。
為配合管理革新穩步推進，海底撈還任命36歲的李瑜擔當海底撈中國大陸地區首席運營官，38歲的王金平擔當港澳臺及海外地區首席運營官，協助首席執行官提升集團不同地區的運營效率，加強對公司管理及執行的監督和實施。
現在，“啄木鳥計劃”已讓海底撈整體門店翻臺率逐月上升，2022年前兩個月累計翻臺率對比2021年同期有所提高，
不過，“啄木鳥計劃”初顯成效的同時，張勇也“退位”了。擔任首席執行官的楊利娟，更需要扛起海底撈的大旗。
除了內外部加速“新陳代謝”，海底撈面臨的外部挑戰，正在愈加激烈。
競爭增量來自何方
與海底撈一樣，定位高端火鍋的巴奴火鍋，在全國已有85家直營店。門店數目不及海底撈，但其客單價能做到160元左右，高于海底撈。巴奴火鍋的核心產品毛肚，更是賣到了250克，74元的價格。巴奴還有12道“護法菜”，與毛肚一樣，皆為精挑細選的SKU。
2018年至2020年，巴奴營業額增速保持在15%-25%/年，其位于北京的首家門店客單價高達160元-180元，但翻臺率有4.5-5.5。
而巴奴最新的slogan更與海底撈針鋒相對：“服務不過度，樣樣都講究”。目前，巴奴火鍋已進行三輪戰略融資，投資方包括番茄資本、CPE源峰、高榕資本、日初資本以及英資公司GYH L Limited。此次巴奴總部遷入北京，意在資本化布局。
同為川渝火鍋的周師兄、珮姐，也都拿到了億元融資，準備擴張門店，增強品牌認知度。
而主打粵式火鍋的撈王，目前在中國共有146家撈王鍋物料理餐廳，還有兩家鍋季餐廳與兩家撈王心靈肚雞湯。其客單價從2019年-2021年分別為123.7元、128.1元、124.4元；翻臺率分別為3.0（次/天）、2.5（次/天）、2.3（次/天）。
這兩項數據上，其實撈王與海底撈一樣，皆有下滑趨勢。不過，撈王仍于近日選擇二次遞表，再度闖關港股IPO。
可見還未“熄火”的疫情，給各大火鍋品牌帶來了后置性和延續性的創傷。他們不得不降本增效。
海底撈已通過閉店“斷臂求生”。但這還不夠，海底撈還通過APP訂餐、社區分享、話題分享、購物等功能延伸服務場景；通過海底撈火鍋小程序和微信公眾號承載外賣、商城、訂餐等更為細分化業務，以實現增效。
不過，在疫情略好轉后，海底撈2021年年報中外賣業務收入為7.06億元，所占總收入的比例為1.7%，與2020年2.5%的占比相較有所下滑。
同樣布局外賣業務的呷哺集團，則有較強增長。呷哺集團相關人士表示：“此前火鍋外賣銷售僅占總體10%左右，但春節期間占比提升到30%至50%，2—4人的家庭套餐售賣情況最好。”
實際上，除了外賣、傳統訂餐服務，海底撈也在尋找新的增長引擎。在今年3月6日，海底撈宣布推出外賣燒烤業務，目前已經在北京、成都等部分海底撈外送門店開賣，而近來備受資本青睞的預制菜賽道，也有海底撈“參賽”的身影。
海底撈要繼續穩坐“火鍋一哥”的頭把交椅，除了給資本提供新故事，還要持續呈新，為消費者提供新吸引力。同樣它也會與其他餐飲品牌一起，祈禱疫情陰霾散去。
本文轉載自鯨商（ID：bizwhale），已獲授權，版權歸鯨商所有，未經許可不得轉載或翻譯。
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