如何看待當下的局面？又為未來做了哪些未雨綢繆的準備？
不下牌桌，是當前疫情大考下新消費品牌的共同堅持。但站得住只是第一步，如何站得穩，站得高，站得長遠，是永遠縈繞在企業家、創業者腦海中永恒的問題。中國的新消費企業們正在經歷什么？又將面臨怎樣的環境變化和行業挑戰？CBNData向資本、向品牌、向處于新消費生態之中的各類主體發問，旨在求真，并向真前行。
本期為新消費「真」言Q&A特輯的第三篇——品牌篇，他們正在經歷什么？如何看待當下的局面？又為未來做了哪些未雨綢繆的準備？我們非常榮幸聯系到今麥郎集團董事長范現國，應帆科技總裁、應物白創始人王洋，莫小仙創始人兼董事長王正齊，bosie創始人劉光耀，永璞咖啡創始人鐵皮，泡泡瑪特公共事務總經理劉一川，樂樂茶副總經理郭思含，他們此時的發聲，有困惑，有反思，有責任，更有信念。
Q1 眼下這波疫情的高位運轉對您公司業務的影響主要體現在哪些方面？
“肩上所擔負的責任更重了”
今麥郎 | 范現國
疫情帶給中國經濟發展重重考驗，特別是當疫情成為一場“持久戰”，企業的生產運營面臨著多維度的考核，是對企業綜合運營能力的全面大考，如何在做到疫情安全防控的前提下，保障生產平穩有序地進行，如何在激增的市場需求下，保障產品的質與量，都給今麥郎在自身經營上提出更高更嚴苛的標準要求。
很多經濟學者指出疫情為方便速食行業帶來了快速增長的紅利，但對我們來說這意味著肩上所擔負的責任更重了。
在疫情當下，成本和獲客不再是我們主要考慮的因素，今麥郎第一時間捐贈物資馳援多地疫情前線，同時保障生產以滿足國民物資需要，與大家一起共克時艱。今麥郎的企業文化是“產業報國，造福社會”，企業應與國家同呼吸共命運。
“新零售場景項目進展受到影響”
應帆科技-應物白 | 王洋
首先我們在上海地區的銷售會直接受影響，與此同時我們全國市場和電商的正常運轉也受到很大考驗。雖然說我們的營銷、運營、電商、數據、品牌等總部在上海，但是我們的生產、供應鏈和物流倉儲都不在上海。所以我們也是通過籌措各方資源積極應對，某種程度上克服了困難，得以保障全國市場的正常運轉。
另外一點就是線下新零售場景，我們本身在山姆會員店、盒馬都已經有相應的入駐，但是因為上海的疫情，我們在上海地區的這些線下及O2O場景就沒有辦法正常推進了，也導致我們一季度在新零售場景當中的一些項目進展，受到了比較大的影響。
“快遞物流是一個非常大的變量”
bosie | 劉光耀
這輪上海疫情，對上海線下門店影響非常大。bosie在上?；春Ｖ新酚幸患易畲蟮?000平米旗艦店，去年剛開業，最近2-3個月坦白來說不管是營業或者閉店，生意基本上是沒有的。
線上來看，快遞物流確實是跟2020年相比一個非常大的變量。對于bosie來說，線上渠道直接造成了20-30%的銷售額折損。
“大部分上海門店暫停營業”
泡泡瑪特 | 劉一川：
疫情的主要影響體現在線下門店的運營，自疫情以來，泡泡瑪特根據各地防疫政策，對疫區門店做出暫停營業或限制客流的處理。目前因上海疫情影響，大部分上海門店處于暫停營業的狀態。
樂樂茶 | 郭思含：
自本輪疫情爆發以來，為積極配合疫情防控工作，確保顧客和員工的健康與安全，樂樂茶于4月1日起停止上海全部門店營業。因我司多數門店集中在江浙滬，公司整體銷售額斷崖式下跌。非疫情防控區域的門店實際經營良好，為此我們仍然保持樂觀心態，期盼華東區域早日戰勝疫情。
Q2 目前采取了哪些措施應對？
今麥郎 | 范現國
為了保障國民物資供給，既要求集團內部團隊工作更高效，同時也要實現外部供應鏈的持續優化，前期我們在數字化運營上的大量投入，也成為今麥郎應對當下復雜局面的有力鋪墊。
在今年原材料價格大幅上漲的情況下，我們頂住漲價壓力，不改初心：精打細算節省每一分錢，集中起來辦大事，就是利他惠及消費者。繼續提供給消費者物超所值的產品。
“我們要參與保供，我們要‘上戰場’”
應帆科技-應物白 | 王洋
首先我們考慮的并不是影響，而是我們整個品牌能夠在疫情期間做點什么。身處上海，我們對于整個疫情的進程發展，包含老百姓的這種焦慮，防疫治理方面遇到的各種挑戰，是完全能夠感同身受的。與此同時，我覺得這是一個很好的提升組織力的機會，可以在短期內讓團隊快速集結，形成SOP，既能夠保障老百姓的生活物資，又能夠讓團隊訓練出一套有效的運營方式，甚至為后面的私域運營以及一些戰役型的快速響應提供一個很好的鍛煉。
具體而言，我們從4月5號開始申請，4月7號拿下保供批文，連續兩周多的時間，以團購的方式參與到上海民生物資保障當中。其實整個團隊對于團購本身是不具備經驗的，我們大概用了三天的時間才跑出了一套SOP流程，從團長下單接單，到訂單的清洗，到入ERP系統，再到出貨配送。與此同時，如何去實時動態更新我們的庫存，如何去做好售前售后，如何保障價格公允性，如何去協同溝通政府資質，這些挑戰其實無處不在。
我們之后能夠相對順暢的推進下去，有幾點經驗。第一點是每一個環節的團隊都要各司其職，非常清晰自己要做什么事情，明確責任。第二點，盡可能通過多次的試驗去得出，哪一種方式更適合用戶去完成這樣一次社區團購。第三點是團隊的責任心。其實項目執行初期混亂是肯定的，所有的資源、所有的因素都存在不確定性，這導致大家基本上每天接近20個小時左右的工作時間。只有具備高度的責任心、責任感，甚至使命感，團隊才有可能在這么一個連續兩周高強度運轉的情況下堅持下來。最終，我們為上海15個區域，6000多戶家庭提供了近150噸的米面油，并且堅持“不加價”為基本原則，這是我們很驕傲的。這是應物白作為一家上海企業，從自身的責任感激發出的一種應急反應，就是我們要參與保供，我們要“上戰場”。
“做供應鏈的內部資源轉移”
bosie | 劉光耀
對于線下門店而言，主要是人員安置和門店租金的問題，目前員工居家辦公，很多店員會參與產品資料的學習，做一些內部培訓，包括也可以在家練習一下未來計劃進行的店播。人員團隊不會做太大調整，因為這塊不是最大的成本。門店租金是一塊硬成本。我們在積極跟物業溝通，看大家能不能一起分擔費用。其他能做的比較有限，樂觀一點來看5月份，希望上海門店能夠回歸正常營業的水準。
另外一點在于供應鏈的影響，我們發現如果說供應鏈比較集中的產業或者行業，運氣不好碰到疫區，基本上就停擺了，而供應鏈可轉移性比較強的產業跟公司，在這輪疫情中就能相對地分散風險。我們屬于后一種供應鏈模式。一些在江浙滬地區的供應鏈受影響會比較嚴重，但是我們同時在山東、廣東也有。這輪疫情雖然說各個城市都有出現，但并不是同一波段、同時出現，所以我們采取的策略是做供應鏈的內部資源轉移，基本在以打游擊戰的方式來維持供應鏈的基本運轉。
“做團購的過程中，實現優化”
永璞 | 鐵皮
2020年的時候，倉庫只有一家。疫情之后，開始布局的各個分倉，目前全國5個倉庫，特別是在這次上海疫情比較嚴重的時候，其實并沒有影響全國的發貨，只要對方城市可以接收快遞，基本上都可以確保能夠48小時之內把貨發出去。
我們這次做團購的過程中，也優化了幾點。比如小程序開發的人員基于永璞小島的小程序，增加了團購的組件，讓整個團購更加流程化，直接可以對接到ERP，上傳到倉庫進行打單，整個效率就有了很大提升。
還有一點經驗是，比如當日有二、三十個小區要派送，一開始是把地址給到司機，根據司機的經驗決定先后順序。但后來發現不能只靠經驗，就安排了一個同事專門幫助司機來規劃路線，通過地圖軟件把路線規劃好，最終超過90%的訂單可以做到次日達，就大幅提升了整體的配送效率。
“升級會員中心小程序”
泡泡瑪特 | 劉一川：
疫情期間，線上渠道發揮了重要作用，同時我們也重點升級了會員中心小程序，將線上線下會員系統進行打通，為新品發售、會員拉新、私域流量等方面帶來了較高增長。
泡泡瑪特作為線下起家的零售公司，在發展過程中也一直重視線上零售渠道的建設。2016年成立泡泡瑪特天貓旗艦店，2018年自主開發泡泡瑪特線上抽盒機小程序，2020年入駐京東。2021年泡泡瑪特抽盒機小程序收入達8.98億元，會員增至1958萬人。
“為疫情防控出一份力”
樂樂茶 | 郭思含：
我們正在積極申請成為上海市民生保供企業，為居民提供面包、吐司等民生食品，為疫情防控出一份力。目前我們的計劃是啟動上海全部帶烘培的門店，做好加急趕工的準備，預計日產能可以達到5萬個面包，希望協助政府為上海的抗疫行動做出力所能及的貢獻，盡快進入到抗疫狀態。
Q3 Q1之后，2022的業績目標會有相應調整嗎？是基于怎么樣的判斷？
今麥郎 | 范現國
會有適度調整，但總體思路和大方向不會改變。盡管疫情反復，但對整體局面保持樂觀態度，做符合時代趨勢的健康化，高端化，正餐化的方便速食產品，繼續用創新來引領、推動行業發展。
“更多押寶在下半年”
應帆科技-應物白 | 王洋
實話實說，因為最近這個階段一直都在保供，我們還沒有拿出時間去對具體的營收和利潤的KPI做詳細的數字校驗，所以目前我們的目標從數字這個角度來說，還沒有做一個明確的調整。
其實在這一階段，我們花了一些時間去深入探討的，更多是從發展視角來看，應物白接下來要做什么？定位究竟是什么？我們的核心人群是什么？電商維度上面，我們主要的場域在哪里？我們的核心打法是什么？如果不是關在家里，我們可能就真的是按照原有目標就往前沖了。但現在不僅是對應物白，可能對于整個公司我也會去花點時間去思考一些策略上的調整。
從整體的KPI角度來說，我們今年更多押寶在下半年，看能不能通過短視頻和直播等方式，把銷量和營銷效率整體優化上來，所以目前來看我們還沒有降低應物白全年的營收KPI。
“今年關鍵就三個字：現金流”
bosie | 劉光耀
整體來看Q1業績低于預期，尤其是3月份的線下影響不止腰斬，損失比較大。根據目前的形勢，我們重新調整了今年經營的核心目標。過去我們所謂的新消費品牌，大部分更關注的是銷售額、增長率，后面慢慢開始關注運營效率，比如坪效。但是今年關鍵就三個字：現金流。
“下半年一定會受影響”
莫小仙 | 王正齊
疫情對方便食品的市場需求是有增加，業績指標是可以完成的。但目前面臨的問題是，疫情前我們總部的銷售人員其實要分管多個省，但因為疫情居家辦公，或者跨省出差受阻，對于供應鏈建設、經銷商開發、渠道建設，包括網點拓展的計劃都全部被打亂。下半年一定會受影響，會在供應鏈投資方面更加謹慎，在市場多變的情況下，需要考慮到供應鏈跟銷售的平衡問題。
其次是在渠道建設滯后的情況下，人員如何有效去管理。我需要思考怎么讓團隊在這個時間里變得更專業也好，有更深化的積累經驗也好，做樣板市場也好，先在這個時間段要做好準備。
“可能會有需求的小高峰”
永璞 | 鐵皮
Q1基本上是符合預期的，依然保持著80-90%的快速增長。因為疫情前有一系列的準備，不管是倉儲還是供應鏈，還是做團購，所以這次的影響沒有那么大。
另外對于市場判斷，在疫情之后，大家會發現便攜的濃縮咖啡液產品的便捷性，也有利于在家里去囤貨，在疫情結束之后可能會有需求的小高峰。所以最近幾天也在密集開會，大家覺得在疫情結束之后，Q2基本上會按照節奏按部就班進行，也不會去做出太大的調整，核心還是去把供應鏈，把基礎的東西做扎實，在這種情況下是可以應對各種各樣的變化。
“相信整體經濟與消費會回升”
樂樂茶 | 郭思含：
2020年疫情后，樂樂茶作為茶飲行業的頭部品牌之一，也是在疫情影響下恢復最快的商家。我們堅決堅定地相信本輪疫情告一段落后，整體經濟與消費會大幅回升，樂樂茶也將為此準備盡快回到正常經營狀態。
Q4 對您的公司而言，您認為當下最首要的任務是？
“穩定戰略定位，刷新戰術方法”
今麥郎 | 范現國
品牌戰略定位的落地和執行。事前做對是戰略，事后做對是戰術，品牌戰略定位的落地和執行是戰略和戰術相輔相成的結果，企業既要有開放多變的戰術視野，又要有堅持戰略的長期主義。
其實通過近幾年今麥郎的一些產品戰略，從涼白開、到今年的拉面范，可以清晰感知到戰略邏輯，就是今麥郎一直在健康食品的領域推陳出新，同時今麥郎也在不斷地通過品類的創新來引領和推動行業的發展，這既是消費升級倒逼，也是企業發展到特定階段的自覺。
今麥郎作為一個成熟的食品品牌和傳統的渠道巨頭，年輕化轉型勢必帶來更大的消費動能和勢能，品牌、產品、渠道、營銷，都更加注重圍繞年輕人的生活和消費場景展開。今麥郎不僅憑借著傳統的渠道優勢積極打通線下線上一體化的銷售通路，更是在抖音、小紅書、B站、淘寶、京東等各類新興的社交和電商平臺，通過一系列頭部、腰部達人矩陣式的傳播鏈路持續制造熱點，不斷拉進與年輕群體的情感共鳴，進行品牌全域化的生態布局。當然，年輕化的品牌塑造不是朝夕之功，面對新的消費人群的更迭，圍繞消費者心智做“創心”的產品，用優質的產品和他們對話，才是品牌得以長青的關鍵。
“聚焦人群匹配和內容渠道建設”
應帆科技-應物白 | 王洋
在運營這個角度來說，我們會更加重點關注的是內容渠道的搭建。原來淘客渠道更多是一個偏分銷類的渠道，我們接下來想做的是內容的渠道，更多去嘗試包含短視頻和直播在內的內容渠道的布點，找到未來能夠真正把我們的人群和流量對接起來的模式，我覺得這可能是在目標上的一些調整。
從新零售這個角度來說，線下依然還是社會面資源都會重點迭代的一個消費場域，我們其實也會繼續去深耕線下包含會員店和傳統商超在內的KA渠道。從應物白所處的主糧賽道來說，線下也依然有非常大的創新空間。
從供應鏈的角度來說，我們要把柔性供應鏈這件事情做得更好。這次疫情也給我們一個重要提醒，就是我們在供應鏈方面一定會儲備二供、三供，我們不會依附于某一個單一供應鏈來去保障我們所有的生產和流通環節，這件事情是非常重要的。
“要健康、安全地活下來”
bosie | 劉光耀
今年唯一的業務指標就是現金流，要健康、安全地活下來。到年底或者說等整個環境變得更具開放性的時候，我們才得以擁有充足的現金去做第二次的增長。這是我們整個經營理念的轉變。
“把莫小仙的渠道做的‘無所不在’”
莫小仙 | 王正齊
莫小仙是方便速食，在線上線下想吃就買得到，所以我的核心工作還是要把莫小仙的渠道做的“無所不在” 。目前核心的渠道還是放在線下，現在線下可能有1000個經銷商，經銷商之下還要再去做渠道的一些滲透。
作為快消品品牌，只有把網點數做好，把渠道做扎實，你才能成為大的品牌，但是這個路又很長，這個過程是逃不掉的。
“繼續以IP為核心”
泡泡瑪特 | 劉一川：
公司目前仍然會以IP為核心，探索潮玩IP的新產品開發、商業合作，挖掘更多優質潮玩IP。
泡泡瑪特的IP矩陣足夠豐富，不僅有MOLLY、DIMOO這樣的頭部IP，還與全球知名IP如迪士尼、環球等品牌合作，推出具有泡泡瑪特設計風格的潮玩產品。同時泡泡瑪特不斷自主孵化IP，公司內部的PDC原創團隊中誕生了如小甜豆、BOBO&COCO這樣的新進IP，獲得市場和粉絲的認可。
另外，泡泡瑪特在挖掘IP時，十分注重設計師的持續創作能力，如MOLLY這個誕生15年的IP,她的創作者——藝術家Kenny本身有極高的藝術造詣，為Molly帶來了持續的創意，是Molly能夠成為經典的重要原因。
Q5 對于您所在的行業而言，您認為未來需要抓住的機會在于？
今麥郎 | 范現國
隨著新消費趨勢的來臨，面對新的消費人群及不斷升級的消費需求，在飲用水市場，我們推出了承載著中國人千年飲水智慧的涼白開；在方便食品領域，我們有滿足國民健康消費升級需求的“0油炸免煮拉面”拉面范，它們背后的大邏輯是統一的：全民健康生活對健康食品的需求。
食品健康化的潮水已經到來，政府倡導的全民健康生活方式行動提出的“三減三健”，要求飲食減油、減鹽、減糖，在產品價值上腳踏實地做創新和升級才是核心，才有未來。今麥郎將堅持在健康食品賽道加碼，推出拉面范只是個開始，今麥郎一直都有非常扎實的技術研發能力，未來也將繼續布局和推動健康食品。
“更健康，更方便的同時，也能更悅己”
應帆科技-應物白 | 王洋
民以食為天，吃主糧這件事情是一個普通消費者非常基本的需求。但不同消費發展階段，消費者對主糧都有不同的需求和購買傾向。應物白肯定還是繼續抓當下中國消費者對于主糧不斷迭代的”真需求“。我們的判斷在于主糧一定要升級，原來大家吃米，吃普通米，變為越來越多的吃新米，然后甚至吃多樣的主食，比如說雜糧、糙米、更具營養的低GI大米、胚芽米......我覺得這件事情是我們一定要做的。
今天主糧的升級主要表現為幾個維度：
第一個就是更健康，這是為什么我們現在會出胚芽米或原芽米；第二個就是更方便，這也是為什么我們現在除了改良米的烹飪便捷度之外，我們還做了一些米的衍生品，一些速食；第三個應該是吃得更愉悅，這也是我們為什么會在包裝形態、IP打造、內容構建等維度上下很多功夫，讓我們的米跟市面上很多普通大米或者普通主糧相比，形成差異化。
能夠讓大家在吃得更好、更健康、更方便的同時，也能更悅己。這本身也符合我們一直以來對于未來整個消費賽道的一個趨勢判斷。
“內容是有機會的”
bosie | 劉光耀
我覺得當下更大的機會是直播、短視頻。內容是有機會的，它談不上紅利，但它有機會。一個產品跟品牌如果在這個階段做線上，從內容去切是比較好的。只要是用心做內容，如果內容跟產品高度匹配，并且能夠相對精準地觸達到目標粉絲，紅利肯定是沒有，但是至少能夠把自己養活。
“優質的潮玩IP、供應鏈以及海外市場開發”
泡泡瑪特 | 劉一川：
國內潮玩行業經過幾年的快速發展，越來越多的品牌加入其中，但整體來看，行業依然處于早期階段，優質的潮玩IP以及供應鏈仍然是品牌發展的重點。IP是整個潮玩行業的核心資源，隨著越來越多的設計師加入，我們要更加努力的去尋找更優質和有潛力的設計師和IP。為了讓行業持續保有新鮮活力，泡泡瑪特在2022年推出了首屆潮玩設計大賽，面向更廣闊的藝術創作者進行挖掘，為優秀的參賽設計師和作品進行產品化和商業化運營。供應鏈方面，我們也在不斷適應后疫情時代的供應鏈建設，未來會在柔性供應鏈方面進行不斷優化，提升供應鏈與上下游的協同。
同時針對海外市場的開發會是行業未來重點發力的方向。對于海外市場而言，不同國家的消費者對潮玩有不同的喜好，日韓消費者本身對于盲盒、扭蛋等形式十分熟悉，比較喜歡用這種形式購買潮玩，而歐美國家的粉絲則更傾向于直接購買自己喜歡的款式。同時由于不同國家的文化差異，消費者的喜好也有不同之處，例如LABUBU精靈天團中的小骷髏形象TYCOCO在擁有亡靈節的墨西哥會更受歡迎。在海外渠道和營銷上，泡泡瑪特逐漸從以前的TO B形式向DCT（直接面向消費者）的形式轉變，在韓國、日本、新加坡等多個國家和地區開設品牌直營店，在銷售產品的同時提升了品牌形象的對外輸出。同時泡泡瑪特積極開設速賣通、亞馬遜、海外官網等線上渠道，讓海外粉絲更加便利的購買泡泡瑪特的產品。
“最大的問題在于同質化競爭”
樂樂茶 | 郭思含：
當前的茶飲行業，最大的問題在于同質化競爭。行業需要有更良性的發展，更良性的利潤率，才能夠投入更多到產品研發，上游食品科學技術，從根本上讓中國的消費者喝到吃到更健康、更實惠、更放心、更好喝的產品。多數企業不重視研發體系的搭建，有爆品后吃老本，不具備持續打造爆品的能力。有些企業為了利潤，不得不向資本妥協犧牲品質，這是我們不愿看到的。
未來的茶飲市場會一方面整合和淘汰缺乏特色和自身壁壘的茶飲品牌，一方面產品會更細分更專業，我們相信，對于任何消費品牌而言，持續堅持自身品牌力與產品力（本質是供應鏈能力）必然是品牌打出差異化的關鍵因素。產品力是核心，是一個品牌存在的基礎，而品牌力是長期目標。
坦誠來看，中國的新消費品品牌在行業中的發展時間實際并不很長，行業在早起發展的過程中，可能不得不先去搶市場份額而不是做品牌。所以在長期來看，我們仍然會堅持做產品創新以及強化品牌心智，通過豐富自身產品形態，進而觸達到更多的用戶場景，更個性化的為品牌用戶提供更多服務。
Q6 2022開局，您最大的感受是？
今麥郎 | 范現國
百年企業都不是速生企業，品牌的長青得益于多年的耕耘和積淀，根植于對國家、社會、消費者的價值創造。每一次經濟環境的轉變都是對企業生存能力的檢驗。這些年來，今麥郎也走過千山萬水，遭逢各種困難。今麥郎從2005年開始就啟動優質麥工程，有30萬畝優質麥種植基地，17年種麥子的“笨功夫”只為做一碗好面，而正是這種“笨功夫”和長期主義的堅持，讓我們有了應對和抵御風險的能力。因此，面對劇烈變化，我們保生產，保供應，六保，六穩，與家國命運同頻，可能是企業家未來必須思考的命題。
“極限生存空間下，留在牌桌上”
應帆科技-應物白 | 王洋
我最大的一個感受不僅限于應物白，是所有企業的“極限生存空間”這個問題——企業到底需要多少現金儲備，能夠支撐她有一個相對較好的極限生存空間。
在順風盤的時候，我們從來不會擔心這些問題，也不會先擔心成本的支出，經營思路更多是在發展，在創新。但是在這樣一波又一波的挑戰之下，我們會思考說這個時候企業如何繼續存活下去，如何能夠繼續在行業中留在牌桌之上，這個時候拼的可能就是極限生存的能力。因為環境變了，挑戰變大了，難度變大了，能夠繼續留在牌桌上，這件事情對于任何一個企業都是最重要的。在這一過程當中，我們就要考慮精細化運營、成本控制、開源節流、有效的財務管理等等，我覺得這個是在我過往經營公司的時候感受不突出，而在今年非常突出的。
第二點是對于團隊和人才的調整，我覺得越在這樣一個環境相對惡劣的情況下，我們越會說優勝劣汰，適者生存。在這個階段，我覺得我們對于能力、對于人才的要求反而變得更高了。
其他的感受很復雜，每天都有挑戰，每天都有困難，每天也有新的解題思路，所以我們要不斷調整和適應。
“堅定潮玩出海的方向”
泡泡瑪特 | 劉一川：
泡泡瑪特自成立以來就一直遵循“尊重時間、尊重經營”的理念，以克制謹慎的態度，和敏銳的創新，布局線上線下，讓公司能夠穩步發展。
疫情的出現，像是一次讓我們更加沉下心來思考未來方向的機會。例如海外市場，泡泡瑪特2019年正式開始出海業務，2020年全球便進入疫情時期，這期間海外部門不斷總結經驗、建立全球化數據系統、進行本土化組織管理建設，幾年的時間，出海業務逐顯成效。
2022年，讓我們印象深刻的一個時刻是泡泡瑪特英國倫敦首家門店正式開業，當天吸引很多當地消費者排隊購買，隊伍長達數百米。這個情景讓我們十分觸動，感受到了潮玩在海外市場和消費者中的魅力，也讓我們更加堅定潮玩出海的方向，對此也更有信心。
好文章，點個贊
版權提示
轉載第一財經商業數據中心原創稿件，請于文首標明來源、作者，并保持文章完整性。非第一財經商業數據中心原創稿件，未經許可，任何人不得復制、轉載、或以其他方式使用。如需轉載或以其他方式使用稿件內容，請聯系CBNData客服DD-4（微信ID：CBNDataDD4）
