消費品牌最終的競爭，是人心的爭奪。
圖片來源：pexels
何為正確的事？
得與失，疫情是一場讓組織快速成長的大練兵
Q：您是如何想到要去做社區團購保供這件事的？背后的考量是什么？
首先，應物白是一個新世代家庭的主糧品牌，主營產品是大米以及大米加工品，而這一次疫情之下實行的全域靜態管理，引申出一個很重要的問題就是民生物資保障，而在保障型需求中，最基礎的就是是否有主食供應。所以在品類屬性上，我們做這件事天然是非常匹配的——我們要保障大家吃飯。
成本是一定會考慮的。所有的決策都需要建立在保證企業當下生存，并有利于企業未來發展的原則之上。至于回報，其實不管是從最初的預想，還是最終反饋到的結果來看，我們的收獲一定是超出短期損失的。
疫情帶來的直接影響就是短期營收的下降。線上方面，我們在上海地區的銷售會受到影響，全國市場的正常運轉也受到很大考驗。線下方面，我們在上海地區線下及O2O場景的工作沒有辦法正常推進，這也導致我們一季度一些線下項目的進展受到了比較大的影響。
而做社區團購這件事的收益并不是直接來拿營收指標去衡量的，因為我們這次保供工作中堅持“不加價”的原則。應物白事實上基本是以保本，甚至虧本的狀態在做一個偏公益屬性的工作，很難說直接用團購的收入抵消營收方面的損失。
但之所以我們依舊認為收獲大于損失，在于團隊在這次高壓的考驗之下，得到了充分的鍛煉。這種凝心聚力，這種高效協同，這種在最短時間內想盡一切辦法解決問題的經歷是順風盤所不能給予的。
Q：組織的提升，具體體現在哪些方面？
最直接的是執行力的提升，這背后則是快速梳理業務流程搭建SOP的能力。整個應物白團隊對于團購是不具備實操經驗的，第一天開團，僅一分鐘，前端微信就至少有400人涌入。面對暴漲的需求，我們從初始牽頭的4個人擴充到最終30多人的保障執行小組，用了三天的時間才跑出了一套SOP流程，從團長下單接單，到訂單的清洗，到入ERP系統，再到出貨配送，實現了全鏈路的數字化操作。與此同時，如何去實時動態更新我們的庫存，如何去做好售前售后，如何保障價格公允性，如何去協同溝通政府資質，這些挑戰無處不在，但最終我們都克服了。
再者就是凝聚力的提升，項目執行初期混亂是肯定的，所有的資源、所有的因素都存在不確定性，這導致大家基本上每天接近20個小時左右的工作時間。只有具備高度的責任心、責任感，甚至使命感，團隊才有可能在這么一個連續兩周高強度運轉的情況下堅持下來。
對的，我覺得這是一個在短期之內讓團隊快速集結的鍛煉機會，為后面的私域運營以及一些戰役型的快速響應也進行了一個很好的訓練。因為這次保供工作的展開本質上是以“社群運營”的思路在推進，我們通過裂變的方式快速聚集了兩個團長大群，合計300多位團長，并實現了高效的運轉。可以說在這兩周之內，把以往可能要花幾個月摸索的私域運營的坑都踩了一遍。
與此同時，這也讓我們也經歷了一輪“洪峰式”的練兵，之后可以對整個需求的波峰波谷做一個預判，關于我們的庫存，我們的運力做怎樣的儲備，也可以做預判。社區團購這件事情基本上已經收尾了，目前來看我們的庫存沒有太多的積壓，基本上屬于我們的預判范圍之內。
目標校準，被動放慢腳步，開啟自我審視和追問
首先，我們原有的618節奏肯定受到了影響，產品上新、供應鏈生產等方面都因為疫情的原因延期了。
其次，我們也在思考618到底以什么樣的力度來參與。從目前應物白所處的階段和疫情所帶來的各種不確定性挑戰來說，我們沒有把這次618定義為傳統意義上一個大促的爆發式節點，而更多希望借618這個大行業的一次脈沖來試驗一下，嘗試一些我們原來沒有的玩法和內容，驗證這些思路是不是OK，更多還是以練團隊、練兵為目標。
所以在接下來這兩三個月的時間，我們希望能夠把思路進一步對焦明確，再去發力，所以整體對于今年的618也是相對偏審慎的態度。
實話實說，因為最近這個階段一直都在保供，我們還沒有拿出時間去對具體的營收和利潤的KPI做詳細的數字校驗，所以目前我們的目標從數字這個角度來說，還沒有做一個明確的調整。
其實如果不是因為疫情，我們可能就真的是按照原有目標往前跑了。但現在其實是一個被動“慢下來”的狀態，正好也借這個機會，我們得以去花一些時間深入探討：應物白接下來要做什么？定位究竟是什么？核心人群是什么？電商維度上面，應物白主要的場域在哪里？核心打法是什么？這是疫情給我們帶來的一些時間上的緩沖。
去年（2021年）4月份底上線時，應物白的第一個目標是能夠坐到牌桌上。
在這樣一個目標之下，我們重點采用了淘客、達人直播等方式，讓產品快速有銷量，有銷售額。這使得在天貓的平臺大促中，應物白能夠進入到行業榜單的前10名，解決了上牌桌的問題。但這代表著我們要讓渡一些東西出去，也就是利潤。
走到2022年，應物白開始梳理上牌桌階段忽略的問題，比如我們的用戶結構并不清晰。我們發現應物白的實際購買人群和初始品牌定位時錨定的人群，有非常大的差距，說明我們第一階段在人群這個角度，用戶運營做得并不充分。
所以應物白正積極調整目標，堅定做老百姓要吃的基礎主食場景，但同時更要把自己的人群圈定出來。
從線上運營這個角度來說，更加重點關注內容渠道的搭建，更多去嘗試包含短視頻和直播在內的內容渠道的布點，找到未來能夠真正把我們的人群和流量對接起來的模式。
從新零售這個角度來說，線下依然還是社會面資源都會重點迭代的一個消費場域，我們其實也會繼續去深耕線下包含會員店和傳統商超在內的KA渠道。就應物白所處的主糧賽道而言，線下也依然有非常大的創新空間。
從供應鏈的角度來說，我們要把柔性供應鏈這件事情做得更好。這次疫情也給到一個重要提醒，就是我們在供應鏈方面一定會儲備二供、三供，不能依附于某個單一供應鏈去保障應物白所有的生產和流通環節，這件事情是非常重要的。
自省從來不是一件令人愉悅的事，對人如此，對企業更是如此，因為它時刻要求企業誠實面對自己的決策后果。在資本狂熱的前兩年，蒙眼狂奔成為很多新消費品牌的現實寫照，如今環境驅使大家慢下來，去思考作為一個消費品牌，真正的安身立命之本是什么。這可能對于整個行業而言，也并非一件壞事。
內外變化，迭代認知，適者生存
民以食為天，吃主糧這件事情是一個普通消費者非常基本的需求。但不同消費發展階段，消費者對主糧都有不同的需求和購買傾向。應物白肯定還是繼續抓當下中國消費者對于主糧不斷迭代的”真需求“。我們的判斷在于主糧一定要升級，原來大家吃米，吃普通米，變為越來越多的吃新米，然后甚至吃多樣的主食，比如說雜糧、糙米、更具營養的低GI大米、胚芽米......我覺得這件事情是我們一定要做的。
今天主糧的升級主要表現為幾個維度：
第一個就是更健康，這是為什么我們現在會出胚芽米或原芽米；第二個就是更方便，這也是為什么我們現在除了改良米的烹飪便捷度之外，我們還做了一些米的衍生品，一些速食；第三個應該是吃得更愉悅，這也是我們為什么會在包裝形態、IP打造、內容構建等維度上下很多功夫，讓我們的米跟市面上很多普通大米或者普通主糧相比，形成差異化。
能夠讓大家在吃得更好、更健康、更方便的同時，也能更悅己。這本身也符合我們一直以來對于未來整個消費賽道的一個趨勢判斷。
Q：疫情過后，消費者對于主糧消費這件事會更謹慎還是會給更多的預算呢？
這個事情現在沒有辦法判斷，但是我們傾向于大家在消費的時候可能會變得更加理性。
所以這個產品是不是更有性價比，更物超所值，也是我們很看重的一個部分。因為我們說的主食升級，并不是讓你去買更貴的主食，而是說更好的主食，這個好可能會體現在你的價格上。但不會比原來高很多，不會讓你付出更多的成本，那對于企業的運營來說，利潤從哪里來？一定就是更加精細化的運營，更加嚴格的成本控制，這個部分也很重要。
借用一個電商領域的模型，可能大家都知道用戶旅程OAIPL：機會（Opportunity）- 認知（Awareness）- 興趣（Interest）- 購買（Purchase）- 忠誠（Loyalty）
對于應物白來說，它的定位其實也可以用OAIPL來概括。
O其實是Original Products，就是原產地的產品，這也是為什么我們會十分強調每一季的產區。
A是Affordable Price，就像剛才特別強調的，我們要能夠保證這個產品是普通消費者能買得起的，這也是應物白這次疫情中選擇保民生，包括立足大眾的基本需求去推進企業未來長期發展背后一個非常重要的前提，所以我們的價格現在仍然在和市面上普通的主糧產品去競爭。
I就是Impressive Quality，就是我們要好吃、有品質。因為又營養又好吃，這件事情是不容易的，但是我們一定要把這件事做成，才有可能讓應物白有競爭力。
P是從經營角度來說，要有Profitable Growth。因為其實去年為了上牌桌，我們讓渡了大量的利潤，我們也不希望被流量裹挾和反噬，需要健康的成長，因為品牌的長期健康發展是一定要能夠實現真正的利潤的。
最后一個L，是Lively Brand，就是有生命力的品牌。今天我們希望通過品牌的心智構建跟用戶建立連接，包含IP構建也好，日常運營也好，需要讓大家感受到這個品牌是有生命力的，是有精神內核的，這次選擇做應急保供抗疫民生物資保障也是一樣，這個品牌是有良知的，我覺得這是最能高度概括應物白該有的一種感覺。
Q：其實這一輪疫情，對于創業者的認知是一次猛烈的沖擊，也是一次快速迭代的機會，您這邊感受最深的一點是什么？
我最大的一個感受不僅限于應物白，是所有企業的“極限生存空間”這個問題——企業到底需要多少現金儲備，能夠支撐她有一個相對較好的極限生存空間。
在順風盤的時候，我們從來不會擔心這些問題，也不會先擔心成本的支出，經營思路更多是在發展，在創新。但是在這樣一波又一波的挑戰之下，我們會思考說這個時候企業如何繼續存活下去，如何能夠繼續在行業中留在牌桌之上，這個時候拼的可能就是極限生存的能力。因為環境變了，挑戰變大了，難度變大了，能夠繼續留在牌桌上，這件事情對于任何一個企業都是最重要的。在這一過程當中，我們就要考慮精細化運營、成本控制、開源節流、有效的財務管理等等，我覺得這個是在我過往經營公司的時候感受不突出，而在今年非常突出的。
第二點是組織對于人才的需求調整。在這樣一個環境相對嚴峻的情況下，市場優勝劣汰，適者生存的一面會被放大，企業對于人才的要求也會更高，因為企業自身也面臨著適者生存的挑戰。
當公司沒有辦法給到大家在常態化或者繁榮時期的成長型發展路徑之時，就業市場便會要求人才具備更好的素質，更好的能力。這也是為什么今年我們在搭團隊的時候，在對應物白有要求的時候，會更看重團隊底層能力的建設。相應的，這個季度我們也做了一些團隊的重大迭代和調整，甚至引入了一些外部人才進入到團隊當中。
其他的感受很復雜，每天都有挑戰，每天都有困難，每天也有新的解題思路，所以我們要不斷調整和適應。
很多人說疫情是一面“照妖鏡”，照出了非常態之下的人間百態，同樣的道理亦適用于企業，極端情況下的決策，往往映射出一個企業的初心和底線。消費品牌最終的競爭，是人心的爭奪。
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