前言：“瘋狗浪”時代來臨 2022年，無論是品牌方、資本方還是社交媒體，大家都逐漸形成了一個共同的溝通語境——“大環境變了，增長更困難了”。但至于大環境究竟發生了何種變化，似乎都很難系統性歸因和總結。
有人認為是新冠疫情帶來的不可抗力；有人認為是全球通脹帶來的貨幣政策創新枯竭；也有人認為是地緣沖突帶來的不確定性和脆弱性。
這不禁讓我們聯想到20世紀中期關于“慕尼黑號”貨船遭遇“瘋狗浪”的故事。
1978年圣誕節前夕，一艘貨船“慕尼黑號”（MS München）在北大西洋遭遇了猛烈的海上風暴。雖然船長無法躲開這一風暴，但預測風浪對這個長261米的貨船毫無威脅。要知道，“慕尼黑號”是德國一艘超級油輪，它長度超過兩個半足球場，是有史以來最大的貨輪，曾被譽為“不沉之輪”。
但現實來得比船長預測的更加慘烈。在遭遇風暴僅僅三小時后，這艘巨輪竟在駛往美國的途中消失了。隨之展開的史上最大規模的世界航海搜救行動幾乎無功而返，28名船員毫無音信，搜救人員只找到一艘破損的救生艇。[1]
引發這場悲劇的罪魁禍首就是瘋狗浪（Rouge Waves）。關于瘋狗浪的形成，從物理上來說，可以簡單理解為波并。物理學中有一個概念叫作相長干涉（constructive interference），即兩個波的峰值相互重疊，短暫地產生一個比這兩個波大一倍的復合波。
這些波浪發起瘋來就會呈現波浪層層疊加的效果，所以疊加后的波谷會深不見底。“慕尼黑號”當時遭遇的巨浪高度達到了逆天的30米，其威力遠遠高于單一波浪帶來的破壞性。
放眼商業世界，正如喬納森·布里爾在《瘋狗浪：如何應對突如其來的巨變》所指出那般：“每一場巨變似乎都是'憑空而來'，但其實它們都是由幾股可跟蹤的潛流相互作用而形成的。”
在世界不確定性增加的情況下，“黑天鵝”和“灰犀牛”不停狼奔豕突，而更大的風險正是具有摧毀甚至顛覆效應的“瘋狗浪”：那種由不同方向的小波浪匯集而成，當遇到礁石或者岸壁時發生強烈撞擊、足以“卷起千堆雪”的猛浪。[2]
在新消費語言體系下，如今新消費品牌所面臨的那些增長難題，比如消費分級、流量見頂、資本冷卻、疫情常態化等單波浪級別的挑戰正在相長干涉，形成更大的復合巨浪。
在當前環境下，新消費品牌也不是沒有意識到大環境的暗潮涌動。只不過他們在應對外部脆弱的時候，往往習慣于用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。其結果是，品牌之間越來越競爭趨同（competitive convergence），在激烈競爭的路上越走越窄。
正如“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）在《什么是戰略》中指出那般：“在很多行業，企業樂于參與的超級競爭（hypercompetition）完全是一種自殘行為，而不是競爭模式發生根本變化的必然結果。追根溯源，問題出現在人們混淆了運營效應（operational effectiveness）和戰略（strategy）這兩個最基本的概念。”[3]
前者注重運營活動的細節提升，后者注重競爭優勢的戰略突圍。目前邁克爾·波特的這個觀點已經被增長同仁們升級為：“一個是注重運營性增長，一個是注重結構性增長”。此觀念下，運營效應是企業長效經營的必要但不充分條件，而戰略定位才是穩大盤、守住底艙的關鍵。
基于此，增長黑盒與品牌方（Babycare、白小T、參半、effortless、空刻、moody）、第三方（安永、騰訊廣告）、資本方（穆棉資本、啟承資本）進行了深度交流與探討(排名按照首字母，不涉及先后)，結合線下訪談+線上直播的的方式，總結提煉出了可以幫助品牌做結構性增長的三大戰略：
單品類VS.多品類的品類戰略
大眾生意VS. 小而美的市場定位
前端VS.后端驅動的增長路徑
值得一提的是，上述三個不同的戰略維度，它們并非相互排斥，而是經常重疊。同時文章中呈現的觀點和洞察可能存在對立與分化，但不涉及對錯。大家可盡情討論，酌情參考。
品類戰略：單品類VS.多品類 按照定位理論的兩位發明者艾·里斯和杰克·特勞特的觀點，定位就是在顧客心智之中占據一個位置。
特勞特在《什么是戰略》一書中表示：“人類心智如同計算機的存儲器，它會給每條信息分配一處空位并保存下來。”[4]
只不過，根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特進一步研究發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間。
而品牌心智的占領與品類戰略定位強相關。增長黑盒發現，目前國內消費市場，新銳品牌從起盤到成為具備一定聲量的網紅品牌以后，關于未來打破增長天花板的思考，尤其在品類的打造上開始出現了兩條分化路線，即單品牌單品類VS.單品牌多品類。
1.1 單品牌單品類：1個品牌聚焦1個品類
品類戰略路線之一，即堅持“品類即品牌”戰略定位的核心思想。在這點上，無論是堅持“用科技重新定義服裝”的白小T還是“意面食用場景家庭化”的空刻，他們都是單品類戰略定位的典型代表。
張勇認為，中國的 T 恤衫市場有兩千億，但居然沒有一個品牌能與T恤品牌直接劃等號。
據他回憶：“之所以叫‘白小T’這個名字，本質上就希望‘白小T’不去做別的品類。服裝行業很少有品牌能夠一直聚焦一個賽道。比如波司登為了更好地生存，從羽絨服拓展了其他服裝品類，但結果發現品牌力被稀釋了，這與作為‘羽絨服專家’的品牌定位產生了背離。”
想要堅持品類即品牌的戰略定力對起盤階段的品牌來說，似乎并不難。彼時的業務量不大，聲量也不夠明顯；但當其經過爆紅以后，品牌還想保持單一品類的聚焦就格外考驗一把手的戰略恒心了。
對白小T來說，其二代產品爆紅以后，很多用戶在微信私域里向客服發起“除了 T 恤以外有沒有牛仔褲、有沒有外套”、“冬天到了有沒有出羽絨服”之類的疑問。
張勇坦言，基于這類用戶需求的誘惑，白小T也嘗試去做了跟原T恤賽道不一樣的產品，最終導致了白小T的品牌力遭遇了某種程度的稀釋。
不過白小T很快就意識到戰略決策的偏離，開始重新決定踏踏實實做好T恤品類。他們主張通過科技的賦能重新定義T恤產品，以此加速產品的更新迭代，強化消費者對品牌的認知提升。
不過品類聚焦并不意味著不做增長曲線的拓展。據張勇透露，未來為了滿足用戶對服裝不同細分產品的需求，拇指衣櫥在堅持一個白小T的基礎上，可能會打造出“白小內”、“白小衫”、“白小羽”等聚焦于單一品類的N個單品類品牌，以此來形成品牌矩陣。
無獨有偶，空刻也是單品類戰略堅守者。空刻聯合創始人&CEO王義超表示，他們目前不會做多品類拓展，當下更多聚焦在做好意大利面的口味創新和方便化場景。
在做客《增長黑盒圓桌派》時，王義超也發表了其對品類定位的看法：“空刻的品牌定位相對清晰，其實就聚焦在意大利面類目，做意大利面專家品牌；當消費者想要吃意面時就能想到空刻，就好比想吃薯片時想到選擇樂事。我們最終想達到的是心智預售，然后指明購買，這就是空刻的目的與目標。”
雖然方便速食在中國已是存量市場，但空刻通過在存量市場發現新需求，以此找到新的增長點，尋得了自己的生存利基。
王義超還看到，國內速食賽道中很多品牌集中在中式方便速食食品，而西式速食意面市場還處于空白狀態。此前意大利面市場是掛面市場的邏輯，消費者需要將意大利面所需要的所有食材買回家，按步驟烹飪。
空刻意面創造市場增量的辦法就是將意大利面方便面化，為消費者提供已經制作好的醬包和調料，以此滿足消費者在家也可以吃到餐廳級意面的消費體驗升級需求。[5]
綜上，無論是白小T還是空刻，他們品類定位的底層邏輯還是基于每個品牌代表一個品類，構建“品類即品牌”的心智形象。
1.2 單品牌多品類：1個品牌有N個品類
與單品牌單品類的戰略路線不同，目前新消費品牌當中，也有不少品牌采取了品類分化路線，即單品牌多品類路線。
這些品牌圍繞某一細分人群進行產品線的拓展，為其提供多場景、多維度的消費便利和一站式購買服務。當然，這些品牌戰略除了品牌基于自身的考量，也會受到行業因素的客觀影響。
以Babycare為例，他們在洞察到母嬰行業很難做到品類即品牌以后，決定從相對耐消產品逐步拓展到快消領域，針對母嬰人群做一站式全品類產品線系統。
為此，Babycare首席品牌官Iris向增長黑盒解釋了其品類戰略從耐消轉向快消的背后原因：
首先，母嬰耐消品復購率較低，品牌很容易遭遇增長天花板。
據Iris介紹，盡管母嬰市場上耐消品和快消品的市場容量幾乎是對半開，但從復購率上來看，用戶在購買嬰兒床、腰凳、兒童餐具以后，短周期內很少會再二次購買。Babycare 一開始利用設計師基因從耐用品行業切入，迅速獲得增長。但如果一直只聚焦在母嬰耐消品賽道，品牌比較容易遇到天花板。
其次，創始人預判母嬰行業的未來趨勢，是一站式購齊。
Babycare 創始人早期創業時就做過用戶調研。他認為，從懷孕到分娩，整個孕期當中，用戶家里的東西幾乎都要重新置換，其購買選擇非常碎片化和頻繁。父母需要不停地列清單，跨店購買不同類型的商品，這種體驗非常繁瑣。
基于該洞察，Babycare在創立初期就確立了一站式全品類策略。在電商平臺店鋪嘗試拓展2～3個品類之后，積累了品類拓展的經驗，Babycare開始通過濕巾進入快消品類。在此過程中，無論是用戶的ARPU值還是店鋪流量結構，都產生了正向循環。
事實上，Babycare不是用“物以類聚”的思維來做產品，而是借助“人以群分”來做戰略聚焦。他們的聚焦就是針對母嬰人群，為他們提供場景化解決方案和價值服務。
1.3 戰略主線指引：品類拓展不會失焦
事實上，品類戰略不僅是品牌在做競爭戰略定位的必修課，也是投資人在選擇標的上的核心考量。在這點上，增長黑盒與穆棉資本進行了一次深度探討。
在穆棉資本合伙人應金鳳看來，有戰略主線指引的品類拓展，不會使品牌失焦。但跑品類的邏輯，不是所有公司都需做。當企業規模達到一定程度時，才會考慮拓品類，包括收購和孵化品牌。
以蕉下為例，其品類拓展的核心線索就是圍繞防曬需求展開。當開始向其他防曬類目拓展的時候，也就突破了原主力品類防曬傘的天花板。
應金鳳認為，蕉下從防曬傘起家，但該類目的品牌呈現了小而散的競爭格局，一年能做到幾億營收已經是非?？捎^了。蕉下2021年能達到幾十億的收入規模的原因之一，就是其在2020年和2021年期間，基于防曬核心邏輯的類目拓展，開始發力防曬帽、手套、防曬口罩、墨鏡等輕戶外產品。
在品類拓展環節另外一個引起增長黑盒關注的標的是蕉內。據穆棉資本介紹，蕉內的品類拓展圍繞“體感科技+基本款”的主題，覆蓋半徑從居家（內衣）到周邊一公里（家居服）再到外出場景（防曬涼皮）逐步延伸。
類似的成功案例還有三頓半。大家現在對三頓半的認知更多是速溶咖啡的代表性品牌。但在成功推出速溶咖啡之前，三頓半花了很長的時間蟄伏在咖啡相關的周邊烘培器材和其他便捷咖啡方案，而在2022年更是正式適配了燕麥奶、椰奶和山泉水等便捷配套方案。
三頓半團隊從一家烘培器材電商公司起步，手沖壺就是團隊的產品創新之作，一開始的商業模型有上千個SKU ，與其成功推出速溶咖啡之后SKU的數量級產生鮮明的對比。
穆棉資本認為，從產品戰略角度來講，三頓半通過非常緊密的相關產品的延展布局，讓用戶能夠對三頓半品牌以及速溶咖啡本身產生越來越高的依賴程度。當消耗量越來越大，增長復購也就越來越簡單。
在品類戰略上，除了老老實實自己打造品類品牌和拓展多品類之外，還會涉及到投資收購與孵化品牌的戰略手段。在這點上，穆棉資本認為這會涉及到企業的體量和商業模型。
例如，增長黑盒之前分析過的元氣森林的商業模型存在渠道邏輯，所以他們要通過多品牌多價格帶去占據貨架，貨架擺得越滿越好；而完美日記基于私域渠道，需要在私域里不停地更新產品矩陣。另一種情況則是，當增長達到一定的體量后，品牌的收購行為也是配合增長曲線的一種方式，雀巢和寶潔都是類似的邏輯。
市場定位：大眾生意 VS.小而美 本環節我們將著重探討品牌如何基于用戶需求，在大眾生意與小而美之間作出戰略取舍。在這兩條通路的選擇上，增長黑盒結合安永專家訪談，對大眾生意和小而美的品牌特征進行了如下總結：
在安永博智隆戰略咨詢合伙人章一超看來，新消費品牌大致可以分為消費型品牌和體驗型品牌兩大類。
對消費型品牌來說，他們的產品往往滿足的是用戶剛需，客單價低，在渠道推廣上更傾向于采取大滲透策略，消費者在自我決策時，與品牌互動的需求不強。這類品牌重前期曝光來倒逼消費者心智，一般促銷就可以拉動復購。
而對體驗型品牌來說，用戶的剛需屬性不強，需要品牌的引導和交流去做購買決策，這往往要求品牌一把手們要有做品牌的耐心，品牌需要通過抓住細分場景來吸引消費者。同時，在了解用戶體驗和消費者需求上，也需要細膩且長期的投入。
至于兩大類型品牌究竟該如何進行市場容量定位，接下來我們將借助案例分析進行詳細闡述。
2.1 大眾生意：消費型品牌，快消化大滲透
在本次品牌調研過程中，增長黑盒發現大多數新消費品其實還是消費型品牌，只有少數品牌屬于體驗型品牌。
對消費型品牌來說，在其戰略部署上大多采用了快消化的通用邏輯，比如口腔健康護理賽道的參半、食品賽道的空刻意面，還有隱形眼鏡賽道的moody。
一般而言，選擇快消化剛需產品賽道的品牌，都會面臨著如何在存量市場創新問題，尤其是如何從傳統品牌側翼突圍，尋找到自己的生態位置的難題。
對此，參半、空刻、moody分別向增長黑盒分享了他們的破局思路和破圈歷程。
據參半聯合創始人張軼介紹，在打爆漱口水之前，參半一開始主要做的產品其實是牙膏。但中國牙膏市場巨頭林立，小品牌很難有立足之地，更沒有彎道超車的機會。
對參半來說，當時公司資源盤子很少、兵力單薄，沒有辦法向四周大眾市場去擴張發散，這與其當時創辦品牌的初心—— “服務于全民口腔”的用戶規模愿景相去甚遠。
針對此困境，參半的破局辦法是經過系統性思考，必須找到一個可以彎道超車的機會點；找到之后，放大手上的資源再到市場上參與競爭。
首先，他們對賽道環境進行了更細致的系統性掃描分析，產品開始更加著重便捷使用場景。根據《第四次全國口腔健康流行病學調查報告》，參半發現牙齦出血率、牙結石率、嬰幼兒齲齒率等口腔問題指標居高不下，甚至部分數字不降反升。其主要原因是中國居民口腔護理意識相對淡薄，能夠堅持每天刷牙兩次的人數不到整體的50%。[6]
對此，參半很快找到了口腔護理產品的增量空間——快消化。“快消化的本質是大大增加消費者維護口腔健康的消費頻次”張軼如是說。
在張軼看來，提升頻次跟牙膏牙刷沒有太大關系，因為牙膏牙刷使用習慣非常固定，消費者每天最多刷2～3次牙。若使用漱口水，消費者一天可以使用產品的環節大大增加，其便利性遠高于牙刷牙膏。這也大大降低了口腔護理的門檻。門檻降低之后，行動頻次才能提升，最后才有可能實現質的飛躍。
其次，加速全渠道聯動，通過渠道大滲透讓參半的產品隨處可見。
2021年3月底，參半確立了向線下拓展的渠道戰略，并制定“千城百萬終端”計劃，目標在三年內完成150萬個終端網點的入駐。
截至2022年5月，參半完成了10萬個線下零售終端的布局，進駐的頭部終端連鎖渠道如永輝、沃爾瑪、盒馬鮮生、三福等商超百貨渠道；全家、羅森、便利蜂、7-11等便利店渠道；屈臣氏、萬寧等傳統美妝集合店以及KKV、THE COLORIST調色師、橙小橙、ONLYWRITE獨寫等零售新物種。海王星辰、老百姓等藥店渠道也是其全面輻射線下的重要渠道之一。[7]
在渠道鋪設方面，張軼持有的觀點是，參半渠道的建設需進入“市場完全狀態”，即要把漱口水產品鋪到五線城市村頭的小賣部或者夫妻老婆便利店里。銷量是用戶習慣的事，但若沒有將產品鋪到貨架上，就是品牌的責任。
通過大滲透加強渠道占位以后，2021年參半全年大瓶漱口水銷量破2000萬瓶，便攜式漱口水銷量超過3000萬條。
與參半一樣，moody創始團隊在經歷了若干創業項目之后，總結出來的經驗就是不做小眾生意，要做就做大眾化產品。在創立moody時，團隊就已確定了要做什么和不要做什么的戰略取舍。
moody的聯合創始人&戰略負責人Carter在接受增長黑盒訪談時強調，moody在選擇人群定位時，就決定不要做小眾生意，而是要用超配的產品去服務大市場，覆蓋更多消費圈層，為盡可能多的消費者帶來生活質量和消費體驗的提升。
“當我們有能力去打造出來一個技術工藝和設計質感都在行業最頂尖的產品時，我們不希望把它做成一個奢侈品，我們希望這樣好的產品是能夠被更多的用戶體驗和長期復購。我們選擇去做一件事情讓盡可能多的用戶感到開心，而不是讓一小部分人非常開心，這和經濟學里面maximizing utility的宗旨也是一致的。”
moody在創立之初就選擇了日拋作為其主要的拋型，但日拋其實成本比長拋型產品高出很多，在當時也是一個被當做奢侈品來買的拋型。moody選擇從日拋切入的思考是日拋早就是醫學界和行業公認的最健康的拋型，也是在歐美和日本等成熟市場占有率最高的拋型。
當時彩瞳行業都很清楚未來一定是日拋的天下，但當時的存量玩家為了維護既得利益不愿意放棄在長拋期的高毛利，因而沒有足夠強的意愿去推動日拋的發展滲透。
在完成對市場和產品的洞察后，moody選擇從最健康的日拋產品入手，以行業兩倍的價格拿下了當時生產技術最先進的供應鏈合作，用市面上舒適度和設計質感最好的產品以行業一半的價格進行出售，在提升用戶產品體驗的同時大幅度降低了日拋的嘗試和使用門檻。
在moody進入市場以前，日拋的市占率只有30%不到。而在2年半后的今天，日拋的市占率已經超過了60%。moody在用高質量且定價合理的產品推動了日拋滲透的同時也收獲了大量消費者的好感。今天在1~2線城市的彩瞳用戶中，每3人就有1人是moody的忠實用戶，moody也只用1年的時間就成功登頂并長期保持在天貓銷售第一的位置。
以長期主義和社會責任為基石選擇正確的產品方向，以行業內最好的產品和長期承受范圍內最低的售價去推向市場，從而快速完成拉新留存和市場份額增長。
Carter表示：“moody從來沒有選擇去走低價策略，行業最頂尖的產品才是增長和留存的基石，價格的策略只是在降低使用的門檻。我們只是想讓盡可能多的用戶使用到市場上存在的最好的產品，在我們給社會貢獻實用價值的過程中，社會給了我們相應的回報”。
空刻的大眾化生意破局思路相對簡單。在產品定位上，他們也不無意外地選擇了更加便捷化的速食品類，開創了意大利面在國內的家庭消費使用場景。
在渠道布局上，空刻采取了大道至簡的方法，即跟目標消費群體走。在王義超看來，渠道是觸達消費者的工具。他們會緊跟精致寶媽和新銳白領，從成本低到高、從密度高到低的線上線下渠道去接觸消費者。
在他看來，用戶密度越高，成本越高，因為用戶是要被篩選過的，不是泛曝光的泛用戶人群。線下渠道，空刻認為其進駐的Ole、盒馬等線下渠道的人群相對精準。線上渠道，天貓和抖音則是人群密度高的渠道。整體來看，目前空刻已盈利3年 ，渠道滲透率已經達到目標。
2.2 小而美：體驗型品牌，強互動慢滲透
與大眾生意的快消化品牌不同，也有堅持做小而美的品牌，比如洗護品牌effortless。小眾品牌在市場定位時選擇了大眾生意的戰略對立面。
如果前者更加注重市場體量和渠道推廣，后者則更加注重與用戶強互動和個性體驗帶來的價值提升。
effortless互聯網+定制模式，存量里做增量
在選定賽道和產品定位上，作為2018年年底才成立的新銳洗護品牌effortless在市場定位和品牌認知上卻有著獨到的戰略洞察和定力。
effortless創始人&CEO周曉慶Ayrton在接受增長黑盒訪談時表示，創業的切入賽道可以分為兩種：存量市場 或者新賽道。
effortless切入的是存量市場。雖然洗護賽道不再性感且幾乎不再存在品類紅利，但effortless要做難而正確的事情。他們回到存量市場的底層創新，從產品力和用戶體驗上打造品牌的核心競爭力。
在他看來，存量市場也有其好處，因為消費者的需求已經非常明確且被廣泛地驗證了，品牌需要做的就是找到創新的方式方法，或者給消費者帶來更好的產品和服務。
在2018年洞察到洗護發賽道沒有彩妝難做，競爭格局比較明確之后，于是effortless從介于卡詩與清揚之間的中高端精細洗護發的空白市場帶切入，通過產品和科技的強結合，為消費者創造不一樣的體驗價值。
在創立初期，因意識到洗護產品的研發具有壁壘性，所以effortless把錢都燒在了研發上，早期幾乎沒做流量投放。在Ayrton看來，高端定位幾乎與流量紅利無緣。
他認為，從底層視角來看，消費品牌難以維持指數型增長，絕大多數都是階梯式上漲。因此，品牌每做對一件事情，增長就會上一個臺階。
在消費者觸達上，因定位專業級洗護發的中高端品牌，他們并沒有大面積做渠道推廣。在起盤階段，effortless主要借助騰訊生態搭建品牌線上營銷生態。同時利用RAPEL的推薦算法+ 產品的組合的方式，結合小程序提供定制化護發方案等服務、以問卷形式邀請客戶免費體驗產品等，塑造私人服務體驗，使私域用戶池內的小程序成為品牌GMV的主要貢獻地。
effortless 目前只入駐了微信小程序和天貓旗艦店兩個線上銷售渠道。因其把微信私域作為新官網，其中小程序的銷售占比達到70% 。[8]
行文到此，針對兩種不同的市場定位的分析，我們發現其品牌采取的增長策略也各有側重。
正如騰訊營銷洞察TMI發布的《新銳品牌增長研究報告》中所作出的總結那般，通常消費型品牌前期重點基于流量紅利選擇渠道進行傳播與營銷；體驗型品牌深耕私域培養用戶粘性，后期通過公域反哺私域，拉長用戶全生命周期的價值。[9]
增長路徑定位：前端 VS. 后端 前面我們花費了較長篇幅，著重介紹了新消費品牌在實現長效經營的路上所作出的戰略定位。這些戰略維度大多停留在理論層面，但在實際落地過程中，不同的品牌在消費者的觸達路徑定位上，往往會呈現不同的打法。
增長黑盒總結發現，其路徑定位大致可以分為前端和后端驅動兩種。這里不分褒貶，只涉及到品牌從起盤到網紅的不同成長環境，不同的戰略側重。
整體來看，前端驅動的品牌大多走的是網紅路線，他們把品牌當作“因”，即品牌先有聲量才會有銷量。而后端驅動，更多是把品牌當作“果”，即通過后端供應鏈和產品的默默耕耘來沉淀核心能力，以產品力形成口碑以后，品牌效應就會自然形成，是順其自然的發展結果。
走前端路徑，品牌更多采取的是一種“田忌賽馬”的機制，以單點優勢去突圍。而走后端路徑，從早期就注重品牌基本功的全面發展。不過，無論是哪種路徑定位，前端和后端都不能脫離、不分輕重，最終都需要全面發力并形成護城河。
不過大家可能有一個疑問，怎么劃分前端和后端呢？在這里我們引入安永章一超的觀點。
在他看來，若以商品力、運營力、組織力及產品力的四力模型來劃分，位于水平線之上的商品力和運營力是顯性易見的，可以當作是前端路徑；而位于水平線之下的組織力和產品力則是隱性的，屬于后端驅動。
3.1 前端路徑：品牌是因，網紅是長紅第一步
當我們談及網紅品牌時，不少人仍戴有“有色眼鏡”。但事實上，在增長黑盒與不少品牌創始人的溝通過程中，他們都認為成為網紅并不是壞事情。相反，網紅是實現長紅的第一步。
只不過在爆紅之后，新消費品牌要沉下來心來，著眼于長期主義，從自己的單點優勢上開始彌補其他短板，警剔“木桶效應”影響長效經營的可持續性。
參半聯合創始人張軼在做客增長黑盒圓桌派時表示，網紅品牌靠某款產品形成很高的脈沖之后，但因競爭者開始復制產品，原爆款產品的火熱程度會越來越下降；而長紅品牌具有持續脈沖的能力，但這需要經營策略、組織運轉能力的配合，形成可控和可復制性，是底層能力的綜合體現。
在他看來，網紅是品牌成功的第一步，但網紅只是一個過程不是結果，長紅才是結果。一個品牌在成為長紅的路上，肯定要經歷成為網紅的階段。
那么，品牌從創立到網紅，到底該如何保持高脈沖呢？接下來，我們以空刻為例，看其是如何從默默無聞的新品牌逐漸打響聲量成為網紅品牌的。
空刻在成為網紅的路上就經歷了如上圖的三個階段。每個階段都有不同的營銷策略側重點。
首先，在成立初期，空刻在夯實產品力的基礎上，收獲了種子消費者的認可。但真正實現第一次出圈，還是因為與超頭部主播合作，抓住了直播帶貨的趨勢紅利。
其后，為了延續品牌聲勢，空刻借助精準投放，在B站、小紅書、抖音等社交平臺上玩轉數字營銷，從內容偏好切入“新銳媽媽”、“都市白領”等目標人群，由此帶動UGC內容傳播，在目標受眾中實現了種草效應。
而在今年“618”大促之前，空刻意識到精準投放非常依賴平臺算法，很多可以被算法捕捉到的受眾都已經嘗試過空刻產品了，想要找到新客戶的成本會越來越高。而很多消費者原本沒有“在家吃意面”需求，如若想實現“破圈”和“拉新”，需要借助大促的場域提前部署社會化傳播，讓算法捕捉不到的人群也能知道空刻的產品與服務。于是空刻選擇利用電梯媒體以情感共鳴更廣泛地觸達消費者，創造出了更大的一輪品牌破圈。
從增長路徑上來看，我們可以明顯看到空刻走的是線上渠道路徑，屬于典型的前端驅動，主要依靠的商品力和運營力的勢能累積。
類似的前端路徑爆紅的品牌還有moody。他們前期都是通過線上渠道走紅，有著明顯的“網紅”屬性，享受到了明顯的渠道紅利。
這恰好印證了騰訊廣告美妝行業負責人王藝Janet在做客增長黑盒圓桌派時所陳述的一個核心觀點——渠道的生命力決定了品牌的生命力。
Janet以美妝賽道為例，講述了其渠道的變遷歷程，如果將國貨品牌發展的進度條往回拉個二十年，就會發現他們的發展軌跡與渠道的演變密切相關。在不同的周期性節點，分別誕生了CS渠道品牌、淘品牌、微商品牌及現在基于線上起家的新銳品牌。
從發展軌跡來看，不難發現每一類品牌的崛起，是伴隨著明顯的渠道紅利，當渠道紅利慢慢消失的時候，此類型的品牌聲量也會隨之褪去。
Janet認為，國貨品牌興起是因為切入國際大牌沒有進入的空白渠道，例如CS、日化專營店、微商私域關系鏈、達人直播、小紅書等渠道的初始紅利。
目前看來， CS渠道品牌經歷過很多沖擊后依然長存。他們之所以生存周期長，是因為他們切入了國際大牌沒有切入的空白渠道市場。
而現在單品牌店可以視其為之前CS渠道的變種，很有可能將變成一種新的渠道趨勢。Janet預計2022年將會是單品牌店的元年，比如說像植物醫生線下開了 4000 多家單品牌店，目前福瑞達也正在加速此渠道布局。
作為國貨新銳品牌，想要要長紅，需繞開國際品牌的強勢地帶去做競爭，同時還要形成自己的核心競爭優勢。否則，三年后百分之七八十的品牌都會死掉，除非這個品牌是一個小而美的品牌，大滲透做平價替代的品牌將在未來很難存活，因為國際品牌有很強的產品壁壘和研發優勢。
那么，新銳品牌怎么避開強有力競爭對手的鋒芒，在Janet看來，可以從三個方面側翼突圍：
首先，產品差異化可以通過品類創新和定價策略差異化，來打開競爭對手忽略的空白或者弱勢地帶。不過，若產品定價過于平價，后續打開渠道將非常艱難。
其次，渠道方面，一個渠道的濃度是有天花板的，因為其覆蓋人群有限，所以品牌進行渠道占位非常重要。對新消費品牌來說，覆蓋老型渠道比較困難，更需注重培養新渠道的造血能力，比如集合店和最近興起的前店后院。但前店后院非常重資產，需要精細化運營，需要權重很高的戰略規劃。
相對來講，品牌構建私域渠道是目前比較現實可行的路徑之一，因為一個品牌不可能永遠做拉新，利潤更多來自核心人群的復購。Janet認為，品牌在私域渠道里既可以做品，也可以做效。騰訊生態依靠大流量池和公眾號、視頻號、小程序等觸點，為新銳品牌搭建類似國外DTC生態的“新官網”，可當作做“品”的主陣地之一；另外，微信用戶基數大，如若加以利用數字化工具對目標消費群體精細化運作，提升ROI和運營效率，想要達到“效”的結果并不是一件特別難的事。
再者，在用戶關系方面，騰訊DNA就是社交，社交代表著信任和用戶交流。對品牌來說，尤其是體驗型品牌，私域是品牌增強用戶粘性、增強用戶信任以及沉淀用戶資產繞不開的場域。
3.2 后端驅動：品牌是果，國民品類不走網紅路徑
當然，不是所有品牌的成長路徑都是千篇一律。啟承資本創始合伙人張鑫釗認為，走網紅路徑和非網紅路徑都可實現長青。但長青不等于長紅，長青是一種生命力更強的生存常態，但想要長期保持爆紅，幾乎是不可能的。
他認為，欲成為長青品牌，不一定必走網紅路徑。網紅的品牌享受了機制的紅利，在媒體上傳播度很高、爆發性很強。但任何紅利都有消失的一天，也注定了網紅跌落的速度很快。不紅，才是走向長青的必然過程。多數情況下，消費者對于完成特定事項有預期，他們不會因為網紅屬性而購買，更多是對品牌產生了信賴，對其產品帶來的價值滿足而買單。
例如，啟承資本投資的中高端大米品牌十月稻田，就是沒有走網紅路線的案例。其GMV規模超過數十億，是新消費中的頭部品牌。作為中國老百姓餐桌上最常見的食物，大米本身是剛需、高頻的基礎消費品。但大米本身的品類定位缺少傳播屬性，十月稻田的增長也更多來自于品牌內功帶來的自然增長。
至于品牌究竟該如何做增長路徑定位，張鑫釗認為需要結合品類屬性。實現品類快速滲透，網紅路徑確實是一個有效方法。比如啟承參與投資的精品連鎖咖啡品牌M Stand，因處在咖啡賽道，本身具有社交傳播力，就可以通過先從網紅路徑迅速破局，再通過其品牌勢能、跨區標準化連鎖管理、數字化用戶運營等綜合能力，完成全國擴張，逐步向長紅靠攏。
以更宏觀的視角看，二級市場大部分頭部的國民品牌，也是非網紅路徑的長青品牌。
例如金龍魚，通過扎根供應鏈，以碼頭為核心，對運輸進來的大宗商品進行產能布局，包括綜合性加工、運輸分銷以及品控、生產管理的把控到位。
類似的還有海天醬油，通過在制作工藝上的迭代，品牌不斷滿足消費者口味變化和追求健康的消費升級需求。
而農夫山泉則基于幾萬平米的工廠的產能布局，建立強大的分銷體系，用合適的產品矩陣形成了高效的終端網點覆蓋。
3.3 從網紅到長紅：單點破局后補齊短板
無論是新消費品牌還是傳統品牌，他們在各自的品牌生命周期內，肯定會有不同的戰略側重點。但相對而言，新消費品牌更像是一名具有特長優勢的偏科生。他們可以在短期內通過單點突破的形式快速破局，尤其擅長發揮前端路徑的優勢。
但破局之后，新消費品牌想要保持1-10的穩定性增長，就不得不面臨補課的問題，警剔木桶效應帶來的短板劣勢。
在這點上，我們很欣慰地看到很多新消費品牌早已躬身入局，認真學習起修煉品牌長青內功。接下來，我們分別以Babycare和moody為例，看其在成為網紅之后是如何向長紅努力的。
上文提到了Babycare在母嬰行業進行全品類的戰略布局，并且每個品類的產品都具有突出優勢，那我們自然會關心，Babycare是如何在產品研發和供應鏈能力方向進行突破的。
據Iris介紹，“Babycare一直在探索母嬰全品類的供應鏈最優解，多年實踐下來交出的答卷是‘連接’的能力大于‘擁有’能力。‘連接’的第一層含義是和國際頂級原材料供應商的合作，通過技術優先、材料共創的方式將品控延伸到原材料端；第二層則是連接工廠端，通過原材料升級賦能供應鏈改造，突破現有生產端對于創新和品質的天花板限制，打造更具價值的產品力交付，Babycare集齊3個國家6個百年企業先進技術打造的‘3國6企’紙尿褲就是很好的例子。”
憑借“三國六企一片紙尿褲”，Babycare僅用了3年時間便躋身天貓尿褲行業TOP3的位置，在尿褲品類再次復制了其他品類的成功。今年618期間，Babycare官方旗艦店的尿褲銷售更是在天貓、京東等多渠道首次超越傳統國際巨頭，登頂第一。同時，Babycare也登上抖音尿褲品牌榜榜首。這個成績，對于Babycare甚至是中國品牌來說都具有歷史性意義，也是逐漸夯實產品研發能力和供應鏈底蘊為品牌帶來的突破。
除此以外，Babycare也在加大對人才的投入。Iris對黑盒表示，Babycare希望持續吸納擁有用戶思維的人才加入團隊，增強組織力，踐行企業文化價值觀和豐富人才梯隊。
moody創始人認為，一個品牌想要擁有長久的生命力，最核心的差異點一定是來自產品。只有產品做到極致消費者才會買單。
在該戰略價值觀引領下，當moody在2020年5月單月只有兩三百萬銷售額的時候，就開始了對供應鏈的長期投入，包括對材質方面的研發和對生產技術的升級。
moody認為品牌若沒有自建供應鏈，產品從研發到生產的周期被拉長。相反，有了自建供應鏈，產品從實驗室里拿出來后可邊打樣邊生產，同時也能及時發現生產過程中的問題。自建供應鏈的好處是，不僅可以縮短生產周期，還可加深品牌對利潤的把控。即使在極端環境下，也能保證品牌的生產供應。moody認為從長遠來看，優質產能是整個行業的稀缺資源，在滿足自我生產需求之外，自建供應鏈也可以提升整個行業的工藝水平。
當然，網紅品牌補齊能力短板不是一蹴而就的事情，我們也不能急于求成，揠苗助長。品牌需要根據自身的發展階段做好能力系統評估，穩扎穩打朝著長紅的方向努力。
結語：品牌“三洽”的極致融合 本文最后，我們想借用effortless品牌的核心哲學理論——“品牌三洽”，來對品牌從網紅到長紅之路作個簡單的概括總結：
首先，任何品牌必須內部實現充分自洽。品牌的底線至少要不作惡，生產和銷售的產品要有信念感，產品才是差異化的核心競爭力。同時品牌DNA文化要在內部組織達成高度意識統一。
其次，品牌在競爭市場上要找到生存利基。無論是走中高端的“小而美”還是大眾生意路線的市場定位，品牌必須為用戶創造和帶來一定的功能性和情感價值。
再者，想要實現從網紅到長紅，續洽是保持持續競爭力的關鍵。在這過程中，品牌必須重新審視自己的策略和核心競爭力是否具備可持續性。如果品牌通過單點優勢發展成為了網紅品牌，那么后期則需要補齊自己的短板，品牌的長青都是綜合實力競爭的最終結果。
[1] 海上殺手：“瘋狗浪”是怎么“浪”的？丨中科院物理所 [2] 《瘋狗浪：如何應對突如其來的劇變》丨[美] 喬納森·布里爾.中信出版集團.2022年04月 [3] 《什么是戰略》丨邁克·波特. 哈佛商業評論.1996.11-12月號 [4] 《什么是戰略》丨[美] 杰克·特勞特.中國財政經濟濟出版社.2004年10月 [5] 存量搏殺！空刻意面惹來幾百家競敵，如何從爆紅沖向長紅？丨億邦動力 [6] 《第四次全國口腔健康流行病學調查報告》丨王興. 人民衛生出版社.2018年08月 [7] 字節跳動連續追投，他賣漱口水月入1個億丨深氪新消費 [8] 問卷+算法，「effortless」瞄準中高端精準護發 | 創公司 [9] 《新銳品牌增長研究報告》| 騰訊營銷洞察(TMI). 2022年05月
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