雖然沒有一場不是持久戰，但危機中比結果更重要的是韌性，這對H&M而言依然是個不小的挑戰。
圖片來源：unsplash
作者：Drizzie
在可預見的不確定性面前，H&M正在未雨綢繆。
據時尚商業快訊，瑞典時尚集團H&M位于上?；春Ｖ新返拈T店于6月24日關店，引發市場密切關注。H&M在20世紀80年代進入中國市場成立了采購辦事處，并于2007年于上海開設了第一家門店。
在市場驚訝之余，H&M集團在6月29日發布的上半年財報中披露了全球性的渠道優化策略。
財報顯示，作為公司加強店鋪優化的一部分，H&M集團正在繼續重新談判大量的租約，這也包括重建和調整店鋪數量和店鋪空間，以確保每個市場的最佳店鋪組合。H&M集團的合同允許每年有大約三分之一的租約被重新談判或退出。
2022年集團的計劃是開設約94家新店，關閉約272家店，凈減少約178家店。
大多數新開的門店將在增長型市場，而關閉的門店將主要在成熟市場。從該集團披露的信息看出，按地區市場來看，集團在除了東歐之外的所有市場門店數量下降。按品牌分，上半年H&M集團多個品牌門店數量有所減少，其中H&M品牌減少了85家門店。
今年H&M將拓展至6個新市場，包括已經以特許經營的方式開業的柬埔寨。接下來該集團拓展的市場包括厄瓜多爾、科索沃、北馬其頓、哥斯達黎加和危地馬拉，通過大量簽署新店鋪租約來加速其在北美和南美地區的擴張。同時在線上市場，H&M品牌今年的版圖將覆蓋哥倫比亞、秘魯、烏拉圭等。
不過值得關注的是，在渠道調整的過程中，集團第二季度收入同比增長17%至545億瑞典克朗，營業利潤幾乎翻了一倍至54億瑞典克朗，毛利潤從250億瑞典克朗上升至298億瑞典克朗，毛利潤率為54.8%。與第一季度相比，第二季度收入增速明顯。
H&M集團CEO Helena Helmersson對上半年業績評價稱，深受歡迎的時裝系列推動了集團強勁的發展，全價銷售進一步增加，減價銷售減少。
在當前的市場通過渠道調整來保證店效和盈利能力，優勢十分明顯，這不僅能讓H&M盡可能避開全球經濟環境的風險，也將推動自身內部問題的解決。
一方面，在全球危機和市場動蕩的宏觀環境下，規避風險和謀求發展同樣重要。
雖然以往無所不在的快時尚店鋪為消費者帶來便利，但如今店鋪網絡分布廣泛且密集的H&M顯然被置于更大風險中。中國市場因疫情曾暫時關閉15家門店。
另一方面，隨著消費者喜好的變化，H&M集團正在通過對快時尚定位的迭代來適應市場提出的最新需求。
從店鋪數量的分布可以看到，H&M集團的4702家店鋪中，H&M品牌就開設4057家店鋪，占比86%。雖然H&M集團近期沒有公布各品牌銷售貢獻占比，但是集團對H&M品牌的依賴顯而易見。
從消費者品牌喜好的變化來看，消費者正在變得更加成熟，他們已從快時尚賣場的瘋狂中走了出來，開始渴望個性化的產品。這意味著快時尚不再作為一種新鮮的趨勢性紅利帶動H&M品牌的發展，抽離了時代紅利的H&M品牌正在回歸本色。
同時，隨著可持續時尚意識的普及，消費者希望對快時尚的興趣降低，雖然H&M集團在可持續時尚長期投入，但在大眾心理中貼著快時尚標簽的H&M品牌仍然面臨諸多環境責任相關的爭議。
但即使快時尚的概念不再具有吸引力，H&M也不會被市場遺忘，因為平衡了時尚度、性價比和可持續考慮的品牌一直是市場剛需。作為剛需，H&M品牌能夠擔當起集團主要基石的作用。
因此現在H&M集團的路徑十分清晰，H&M品牌需要的新的形象，通過改變市場認知，拓展新的機會點，而其它品牌作為補充則需要貢獻更多銷售收入。
以中國市場為例，H&M云南昆明南亞風情第壹城童裝新店于7月2日開張，成為繼北京金源新燕莎童裝概念首店后的中國第二家以童裝為主打品類的H&M概念店。今年年初，H&M在北京西單大悅城新開出首家男裝概念店。
概念店的連續推出，證明H&M在關閉舊店的同時，并非正在收縮業務。去年至今，H&M還在重慶金沙天街、重慶星光68廣場和廣州富力海珠城開設了新店。多數新店選址東部一線城市之外的內陸城市，并且繞開了飽和的女裝，聚焦在童裝和男裝兩個長期發展趨勢可觀的增量市場，這些舉措反映出H&M挖掘新機會的嘗試，而中國市場的深度和廣度為H&M提供了轉身的空間。
這實際上是一次策略的重新對準。Helena Helmersson強調，“顧客可以相信，通過H&M集團旗下的所有品牌，他們將找到平價、創意、質量和可持續的最佳組合。”不同地區的人們對于時尚度、價格的側重各有不同，需要因地制宜。
可以這樣理解，平價、創意、質量和可持續的最佳組合是H&M的方法論，而最佳組合往往是動態的，因此渠道和品牌的優化調整是集團的常態。尤其是在當前宏觀環境和消費者品味劇變的情況下，調整的頻率將更快。
Helena Helmersson在財報中也指出，要在一個快速變化的世界中航行，比以往任何時候都更重要的是要有靈活性和快速決策的能力。
綜合來看，通過渠道優化，以及集團其它品牌的發展，H&M集團為核心品牌的進化贏得了一定戰略空間。以最低的成本完成賽道切換，從傳統渠道抽離，憑借新形象進入消費者，反而能夠完成其去快時尚化的目的。
H&M的迂回也有利于集團投入更多精力在產業鏈上游，借助可持續時尚的船錨，在中國市場扎得更深。
進入中國的15年中，H&M以可持續發展這一核心戰略，在供應鏈端完成了不少投入和教育工作，這使得中國成為H&M不會輕易放棄，且旨在長期投入的戰略要地。例如在綠色能源方面，H&M的目標是與當地紡織業共同努力獲取可再生的能源，提高供應鏈可再生電力使用比例，這與中國當前的雙碳目標達成一致。
自2017年以來，H&M定期為供應商提供有關綠色能源政策的培訓，并介紹最新的綠色節能技術。在過去的兩年里，這些舉措協助H&M的供應商執行了能效改造項目，更多的工廠安裝屋頂光伏。2022年上半年百余家工廠參與了H&M組織的國際綠證采購，同時H&M也鼓勵和支持供應鏈工廠采購中國綠色電力消費證書，為中國減少溫室氣體做出了貢獻。
在產品的設計和制作方面，H&M嘗試在制衣材料、設計生產、回收措施等環節穿插可持續創新實踐。
2022年5月，H&M集團與中國紡織工業聯合會社會責任辦公室聯手啟動中國紡織品循環創新研究項目。該項目計劃對紡織品的回收、分揀、再利用過程中的現狀與問題進行深入調研，為中國紡織產業邁向紡織品閉環循環（Textile to Textile - T2T）轉型識別機會和問題點。
去年11月，H&M首次參加進博會，憑借環保先鋒系列 （H&M Innovation Story）受到廣泛關注。在首次進博會期間，H&M著重展示了H&M基金會的兩個重要項目，即全球變革大獎（Global Change Award）及H&M基金會與香港紡織及成衣研發中心（HKRITA）的合作。
其中，全球變革大獎由H&M基金會與咨詢公司埃森哲和瑞典皇家理工學院自2015年啟動。設立獎項的目標在于發掘和支持具有顛覆性的創新方案。而H&M基金會成立于2013年，是一個獨立于H&M集團運作的非營利組織。
今年4月，中國團隊Re:lastane成為首個榮獲全球變革大獎優勝的中國團隊，展示了首個通過溫和的化學方式分離氨綸彈性纖維和聚酯纖維混紡織物的回收技術。
H&M基金會與香港紡織及成衣研發中心（HKRITA）的合作則始于2016年，旨在加速紡織品回收領域的前沿研究，就“混紡織物循環再造為全新織物纖維”的難題，研發切實可行的解決方案。
這些細致到具體產業課題的努力使得H&M有機會在中國市場與可持續時尚建立聯系，進一步弱化其快時尚標簽。同時從地區市場的角度來看，在價值鏈各個環節扎實的投入，成為H&M中國多年沉淀的品牌資產，這些積累或許不總是能在市場終端被看見，卻始終是支撐一個企業在市場長期立足的基石，使其具備更強的抗風險能力。
如果說H&M建立的產業聯結是硬資產，那么對一個市場展現承諾的行為則是積累信任的軟資產。
H&M集團近來在公益領域表現頗為積極。2020年疫情后，H&M宣布向武漢市慈善總會捐款一百萬元，隨后向湖北多家醫院捐贈總價值500萬元的冬衣和消毒用品。2021年河南水災期間，H&M向河南省慈善總會捐贈100萬元現金和價值100萬元的衣物。
今年6月，在《上海市加快經濟恢復和重振行動方案》發布后，H&M全面啟動復工復產準備工作，成為上海首批復工的時尚零售企業之一，支持線上訂單的H&M中國內地最大物流倉儲中心昆山物流中心也全面恢復運力。
據數據統計，中國仍是H&M的十大市場之一，占銷售額的3%左右，每10家實體店中就有一家在中國。中國既是H&M集團重要的零售市場，也是一個巨型供應鏈市場，其三分之一以上的供應商都在這里。
無論在渠道策略和品牌組合的優化，還是全價值鏈的可持續發展上，中國市場都在H&M集團轉型中發揮重要作用。
雖然這其中沒有一場不是持久戰，但危機中比結果更重要的是韌性，這對H&M依然是個不小的挑戰。
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