如何從新流量品牌成長為健康持續的常青品牌，是每一個品牌都要面臨的挑戰。
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2022年，新消費的代名詞從起飛轉為沉淀。疫情反撲、供應不穩、消費者趨于理性和市場競爭加劇等現狀讓眾多品牌陷入焦慮。
對于消費品牌而言，制造爆品和投流轉化曾經讓他們迅速突圍，用較短的時間走完了傳統品牌幾年才能走完的路。然而這一“秘籍”并非無懈可擊，畢竟依靠代工和營銷紅利制造的爆款單品在快速生產的同時，也被快速復制，品牌護城河無從談起。當下嚴峻的競爭態勢下，人、貨、場等諸多競爭領域不確定性急增，靠“鈔”能力聚攏流量提高轉化率的邏輯也逐漸失效。市場競爭已經進入下一階段，不少品牌卻陷入增長焦慮，面對困局毫無頭緒。
由CBNData主辦的「新消費‘真’言·系列云上對談-真增量專場」邀請到逐本聯合創始人沈東來、minayo CMO王景華、抖音電商抖品牌策略負責人李子胤、應帆科技副總經理/Yigrowth負責人袁冶，由他們來共同解答“品牌如何應對焦慮”。
以下是會談干貨回顧：
當我們說到增長焦慮，究竟焦慮的是什么？
Q:消費行業的增長焦慮真的存在嗎？如果存在的話，這種焦慮是源自于哪里？
沈東來：焦慮來源挺復雜的，有疫情的影響、同質化的內容和產品帶來的競爭、下游供應鏈成本的增長、品牌毛利空間縮小等等。我覺得品牌焦慮大同小異，都是來自以上幾點。
王景華：中國作為供應鏈非常完善發達的國家，品牌競爭激烈。對于流量和增長的焦慮是一種常態。只是今年隨著資本熱情消退，疫情常態化，焦慮更加外顯了。因此品牌不能僅依賴砸錢做流量，而更加比拼硬實力。
整體上，焦慮來源于用戶人群的破圈增長乏力。因為網民總數增速在放緩，而老網民都有自己的固定使用習慣，這種情況下要實現用戶增長挑戰很大。同時，從生意模型上看，如何從新流量品牌成長為健康持續的常青品牌，是每一個品牌都要面臨的挑戰。
李子胤：平臺視角和品牌視角下的增長也許不盡相同。我們認為品牌的永續增長取決于兩點：一是在增量市場中掌握的市場份額和定價權；二是在存量市場不斷發掘增長第二曲線。消費行業目前有大量新品牌進入市場，他們在這兩點上都不占優勢。所以說品牌正處在內部競爭加劇、外部消費者趨于理性的大環境下，在這種環境中品牌為增長焦慮是必然的。
對于消費品牌而言，新品開發、廣告種草、價格引導、快速轉化這一路徑幫品牌實現了產品的第一步——爆破，但隨之而來的問題是客戶流失和市場競爭失勢。這是因為，作為“守擂方”會面臨很多新品牌進入市場、更多新技術和場景被滿足的挑戰。此時新品投放數量、運營中投放的ROI、活動價格在市場中的競爭力、市場占有率等等數據的波動都會成為焦慮來源。
如果不具備永續增長的強實力，又面臨競爭加劇的現狀，增長焦慮會是一個持續的問題。對于廣大品牌方而言，不能陷入這種焦慮中，而是需要針對問題做出具體的運營策略調整。
袁冶：爆品是品牌力的體現，制造爆品的核心是流量，而流量取決于品牌的投產、平臺布局、以及全域營銷策略和內容策略，獲得流量靠的就是這一整個體系化的運營工作。對于新消費品牌的操盤手而言，今年需要面對的是更加復雜和充滿不確定性的環境。這個環境下，打造爆品不易，獲取流量更不易，品牌焦慮的問題無處不在。
不同階段品牌增長需要關注的重點是什么？
Q：對于minayo和逐本而言，當前階段的增長重點是什么？和過往有哪些變化？
王景華：關于增長問題，不同階段的品牌都會遇到，我們作為一個年輕品牌，在完成0-1的積累后，需要把目光放的更長遠，看到未來的增長點和布局。我認為消費創業的核心不僅是做出一款好產品，而是能讓用戶愿意重復、長期的選擇自己?？苛髁抠嵈箦X的時代已經過去了。我們會在垂直細分的類目中布局，把增長重點聚焦于品牌力，借此把關整個品牌調性。其次是深挖高凈值的渠道，做好品牌的增長。
當然，我們需要長遠考慮。畢竟消費品牌的發展周期很長，很多品牌曇花一現之后就消失了，我們需要以此為鑒。消費者需求是挖掘不盡的，所以消費品牌不可能靠資本占領優勢之后就獨占鰲頭。
作為新消費品牌，綜合能力是很重要的。在細分類目中占據頭部位置，做好產品和服務，提高競爭力才是王道。還有一點非常重要：只考慮線上或線下的品牌是不會長久的。線上線下同樣重要，線上可以不斷曝光、拓寬用戶心智；線下要拓展銷售渠道、革新消費體驗。我們希望各個環節都能夠賺得應有的商業利潤。每一個環節都會有一個相應的數字，這個數字就是某一階段的標準和重點。
袁冶：消費行業有幾個重要關鍵詞：增量、存量、新品還有市場占有率。不同階段、不同賽道的品牌焦點不同。但是現在市場普遍認為，比起去年聚焦于規模和營收，今年大家都回歸到商業的本質，即關注利潤、ROI和投產。
Q：對于品牌而言，線上線下分別扮演了什么角色呢？線上發展為線下帶來了什么呢？
王景華：線上是我們飛速增加曝光的渠道，效率比線下高。線下則是一個扎實的銷售渠道。線上我們要把控流量，控制成本。線下則根據渠道等級關系，把控各個環節的利潤。線上、線下和品牌就是“水桶效應”的體現，有一個短板都會影響品牌的“水位線”。
沈東來：我們一直在思考一些問題，比如產品能走多遠？有多少用戶會購買我們的產品？我們的天花板在哪？TO C層面來看，銷量取決于曝光量，以及產品的剛需度；TO B層面，銷量取決于多少個渠道在賣我們的產品。我認為TO B的壁壘會比TO C高，但現在很多品牌習慣花錢做流量換增長，較少人愿意回歸到傳統路線，把貨賣給渠道再變成錢。所以逐本從淘系分銷、淘外團購到社群自媒體分銷，甚至2021年做了整盤線下布局，就是為了提升渠道的競爭壁壘，把競爭格局往前推一步。我們也希望這個做法本身成為一種壁壘，幫助品牌在不算良好的大環境下穿越周期。通過渠道賣貨，我們希望消費者真切體驗到逐本的產品使用和宣傳是“知行合一”的，然后通過口碑裂變來實現推廣，這本身也能降低獲客成本。
Q：現在投資機構對于企業的策略通常都是收緊的，今年兩位品牌操盤手會不會面對投資人的壓力？你們是如何應對投資人的要求的？企業戰略有哪些調整？
沈東來：我認為投資人的壓力應該是普遍存在的。投資人是孵化企業的“父母”，品牌是“孩子”。他們會督促品牌自省、幫助品牌校正思路，讓我們交出更好的成績單。疫情以來，投資人給我們壓力的同時，也在關懷、激勵我們。他們先一步提醒我們疫情的嚴重性，讓我們意識到疫情對前端生產的影響。品牌的流量成本要通過銷售利潤實現資金回流，而接近幾個月的疫情對這個鏈條的影響是極大的。投資人的嗅覺比品牌更加靈敏，他們第一時間幫我們認清形勢、校正思路，提醒我們摒棄去年大力營銷流量的布局策略，改為降速求穩。
品牌方和投資人的利益是一致的，雙方的認知一致和利益捆綁才能促成投資合作。所以投資人的合理壓力對于品牌方來說實際是動力。他們在行業接觸到的前沿信息比品牌多，能幫助我們提前意識問題，調整策略，幫助我們在不太好的環境中依然成長。
王景華：投資人和品牌是共同成長的，投資人不是割裂的做自己的生意，而是看好賽道、看好品牌，進而看中品牌的項目，選擇跟品牌合作，共同成長。
在不同的階段，投資人能給品牌不同的賦能。比如我們天使投資人為品牌提供了豐富的藝人資源，讓品牌在初創階段迅速破圈；之后幾輪投資，品牌和投資方雙向選擇，不僅投資方認可品牌，品牌也要選擇對自身發展更有利的資本。二者伴隨著正向壓力共生共利。
抖音電商的品類機會有哪些？平臺如何助力品牌增長？
Q：抖品牌的發展有哪些有趣的趨勢和現象？
李子胤：現在整個電商行業、投資機構都會有一些前瞻性的思考，對于抖品牌來說，我們致力于孵化這些新品牌、新賽道，在新的機會下把握新的增長點。抖音電商看到的新機會本質上來說有兩個側重點。新的品類突圍要么是應對新的消費場景，有新技術、新營銷、新包裝的應用，要么是產品能捕捉并放大用戶的需求。
首先，平臺確實能夠更加具體的接觸用戶內容表達下的價值、主張和產品需求、品類偏好。所以我們也挖掘了一些方向，例如在現在的大環境下，我們都能感受到大家的消費觀更加務實，對健康的關注更加具體?；谶@些可以看出一些新的趨勢和場景，比如舒適、健康、便捷的家庭生活場景，智能家居和智能廚房。在這種背景下，消費者對素食有了更多需求，也會需要一些智能電器滿足這種需求，此時很多的新品類應運而生。小型家電、除菌除甲醛產品都是應對這些需求的新品類。深入挖掘下去可以發現一個賽道里有很多這樣的新機會，例如今年忽然爆火的洗滌機。這個賽道里也有很多抖品牌的代表，例如追覓、追光、Uwant等。
在“大健康”背景下，滿足亞健康問題突出的都市白領對于補充營養、健康飲食的需求成了新的消費行業趨勢。以往的膠原蛋白保健品、微量元素補充產品都成了新的消費熱點。只不過在實現場景中，需要新的發力點給用戶新的感知。
從健康的視角看，還有一個新趨勢就是對兒童健康的關注。為保障兒童健康的洗護喂養等產品成為了新的消費熱點。應運而生的產品也自然會主打安全成分、無添加劑、植物成分，這個賽道中涌現的新品牌如海龜爸爸、兔頭媽媽和奶酪博士等等。
像抖音電商這樣的平臺可以根據用戶的內容反饋，提煉出他們的需求，從中發現新的機會點。廣大品牌也可以關注平臺的搜索趨勢、熱點動態，發現一些新場景和細分的極致需求。就像之前提到的，從應用新技術、新包裝、新營銷和放大用戶需求兩個核心點出發，捕捉趨勢，同時結合平臺數據，開發新品。抖音電商希望品牌方能夠在運營平臺時有更清晰的思路和方法，我們不僅是一個簡單的種草、內容場地，我們正在打造一個內容場、中心場和營銷場的全域經營生意場，希望新品牌能在全域經營思路下，把握住新趨勢，在平臺實現突圍。
Q：對于布局抖音電商的品牌有哪些建議？它如何能夠構建長期的壁壘？
李子胤：我認為品牌需要同時兼顧發展的“快”和“穩”，只是不同階段側重不同而已。品牌壁壘我們認為體現在用戶復購和留存上，而這種壁壘往往是從內部攻破的。因為壁壘從另一個角度來看就是品牌的優勢，用戶對于壁壘的要求一定是越來越嚴格的，當有一天產品不能滿足用戶的需求了，必然造成用戶的失望。這種心態對于品牌是很危險的，所以我們要理性判斷用戶需求，積極的迭代產品，做好進攻下階段市場的準備，這樣就能求“穩”。在整個品牌規劃、節奏、生意模型的進階，核心能力的打造和品牌力的塑造，各個方面都要穩住。“穩”是主線，“快”則要結合品牌發展階段和具體問題考慮。
Q：品牌認為應該如何精細化運營才能取得理想效果？
王景華：精細化運營就是策略要清晰，顆粒度細到什么程度是取決于品牌策略。minayo有賴于抖音電商對新品牌的扶持和清晰的品牌策略，在布局抖音電商兩個月時即成為抖品牌。我們有三個關鍵詞：單品全聚焦、場景全加熱和鏈路全覆蓋。初入抖音電商的時候，minayo聚焦在一款產品，沒有推出太多sku，取得一定成績獲取了核心用戶之后再進行場景全加熱、覆蓋全鏈路，以此延續品牌的號召力。
我們跟平臺也都是共生的關系，平臺也一定希望把好的位置好的資源留給產出好的品牌，不同的平臺會有不同的精細化運營策略，前提是滿足當下這一個的平臺用戶對內容的喜好。其次，內容的精細化運營是非常的重要的，非常考驗執行團隊。這一步做完之后就是流量的收割，要形成閉環，更好的承接陣地流量，就是我所理解的精細化的運營。
沈東來：我認為精細化運營就是找到用力的錨點，之后不斷往上疊加資源和杠桿。但是這個點應該怎么找？比如說抖音電商，無外乎付費流量和免費流量兩個邏輯，生意羅盤已經搭好了，品牌需要看到自己的流量入口有哪些，找到產能最高、GPM最大的那個入口，不斷添加人力財力。
除了找到精細化運營的點意外，還得及時復盤歸因。別的品牌要求24小時反饋一次，我要求我們團隊每小時都反饋，找到關鍵指標。對于直播來講也比較簡單，就是找到CPM轉化成本，自然流量和付費流量的來源占比、成交占比，還有路徑的變化。只要顆粒度夠細，自然就會捕捉到每一個變化，直接提升直播效率。
Q：今年也有許多個體戶通過抖音精準獲取流量，內容在這個過程中扮演了什么角色？個體戶的這種經驗有品牌可以借鑒的地方嗎？
袁冶：爆款內容產生的背后是無數次操練，找到適合品牌的內容框架。內容有兩個核心，一是精準流量，二是提高效率。只有把握好這兩個核心，打造內容爆款，才能真正提高營銷效率和銷量轉化，甚至提高品牌勢能。
李子胤：個體戶借助抖音電商實現自身增長，說明他輸出的內容一定是打動人的。在內容制作中，一定體現出了自身的優勢，讓潛在人群看到了產品賣點。像最近很火的“背景太假”抖音博主，他在抖音賣出這么多蜂蜜，其實就是展現了新疆風光又戳中了用戶喜歡娛樂玩笑的心理。不管是這個博主，還是“東方甄選”，他們都有很長的內容積蓄過程。尤其是個體工商戶，作為個人主體，他們從分享到種草是有一定過程的。在抖音電商生態中，很多原生達人通過分享個人狀態，展現自己的經營主業，輸出優質內容被用戶發現，最后實現增長。例如一些農產品個體戶，展現原產地的生態環境、實拍產品從種植收割到包裝運輸的整個過程，這就是很好的故事內容；一些茶農，把產品包裝或其他環節中的茶文化提煉出來，分享這種平?？床坏降膬热?。這些內容會讓用戶產生較強的精神依賴，就能形成更好的互動、轉化。
所以內容更像是一種媒介、一個種草的點。用戶在抖音上表達需求、分享內容，品牌也在這么做，二者借助平臺實現了內容交互。回到經營的角度，品牌做內容的時候，是在傳遞理念、還是宣傳某個賣點、或者是品牌的新元素？品牌要清楚把握到這一點。作為個體，如果純粹展現生意經營的內容是遠遠沒有品牌有優勢的，所以他們需要找一個錯位點發揮自己的優勢，比如生態環境、生活狀態以及自己對產品的理解和情感，這些內容更能滿足用戶。不管是品牌還是個體，需要通過內容找到這個點。明確自己對這個點的預期，包括銷售預期和種草預期、情感預期。有了明確的脈絡和主項，再去長期運作內容。
品牌如何布局下一階段發展？
Q：品牌認為現在的消費趨勢是消費升級嗎？這個環境對下一代新品的戰略布局有什么影響？品牌的“攻”和“守”如何安排？
王景華：minayo正處于高速增長的時期，我們還是處于“進攻”狀態的。比如我們的投放依然在持續增長，但在現在的環境下對ROI要求也更高，一些復購率不高、缺乏長期粘性和流量的渠道會被收縮。
對于品牌而言，我們不太糾結到底是消費降級還是升級，類似這種的觀點和字眼總是會影響趨勢，但作為品牌只抓住一點，就是在所處賽道中自己能帶給用戶的價值是什么。如果沒有找到自己的差異化點，沒有得到用戶認可，消費升級或降級對品牌都沒有意義。像今天這種大健康趨勢，Z世代對于保健養生食品觀念的改變，就是minayo的差異化點。我們抓住了這個用戶需求點，minayo的產品會不斷升級、提升用戶體驗的升級。
Q：對于品牌而言，什么樣的爆款內容能夠真正印證銷量轉化，提高效率和品牌勢能？
沈東來：我作為業務端負責人，內容好壞對我來講只有一個標準：是否能降低獲客成本、提升毛利。這也是電商邏輯下內容側工作的原則，基于這一原則工作能夠最大限度的維護品牌資產。
今年逐本也在內容側進行了一些調整。首先，因為平臺的競價廣告、內容廣告和星圖廣告價格都有所上漲，而我們產品的剛需性很強并且在抖音已經有一定的辨識度，所以逐本的策略就是用最低的成本維持最大的人群資產。基于這個情況，逐本將目光轉移到商業化濃度不那么重的賬號。這些賬號的共性是曝光量非常大，所以他們的星圖結算的CPM成本比較便宜。對于我們這種剛需性強的產品，選擇這樣的達人是最合適的。打個比方，對于有些產品而言，100個人只能有效擊中10個，但是對逐本而言可能90個都是我們的垂直TA。所以這種方式既能夠穩住我們的客戶濃度，又大大降低了我們前端引流和曝光的成本。
我常和大家開玩笑說我們做電商就是做農業，先種再割，這兩個動作是不能在同一個階段完成的。逐本今年把種草和轉化嚴格分開。以前我們選擇達人非常關注ROI和收入的確定性，現在我們意識到種草就只是種草，轉化是種草的下一個階段。所以今年我們選擇達人更關注的是維持TA濃度和寬度，轉化的事情交給負責轉化的團隊，不能在種草的階段就追求ROI。根據上述邏輯選出的達人自帶流量，不需要品牌提供過多創意，他們會用自己的人設和故事飽滿我們的產品和內容，我們這種電商屬性的人就不需要操心太多。我們發現把種草和轉化分開之后，工作效率提高了，焦慮也被治好了。
第二個調整就是為了維護和我們深度交互的客戶，今年逐本開發了藍V運營業務。比起我們用預算砸在抖音公域和直播來換取曝光、收割粉絲，藍V現在的130萬粉絲是我們通過各種方式精準沉淀下來的、最認可逐本的用戶。這部分用戶逐本要和他們做朋友，不斷提醒他們我們的動向尤其是新產品。我認為內容的根本就是就是篩選和維護這“130萬人”，也就是我們最忠誠的用戶。所以內容的定位就是，用戶通過它能了解到品牌的價值，能吸引用戶進一步了解品牌、對品牌形成印象。
王景華：內容是能夠為我們帶來精準用戶、復購以及流量提效的。不是只有視頻、圖文形態才是內容，用戶看到的一切的信息都可以歸結為內容。種草、ROI轉化、產品功能解讀、品牌資產的建立等維度的內容都是品牌內容運營中必不可少的部分。
其實minayo在小紅書和抖音兩個平臺的種草內容都實行的不錯。不過除了看短期流量轉化，我們還需要考慮品牌的用戶心智、品牌力、品牌的質感和品牌未來的方向等等問題。這些問題的答案都是通過內容呈現給用戶的。建立藍V、找達人合作，這是一個很好的方式，但是品牌發展首先還是在于好產品，而內容就是好產品的放大器。不同的內容類型結合不同的內容矩陣，發揮出內容最大的作用。例如微信公眾號、微博、抖音、小紅書，不同的平臺內容實現品牌不同的訴求，給用戶相應的信息。在這條路上走的更遠，對我們的生意是大有助力的。
Q：品牌如何滿足消費者需求？如何辨別消費者需求是否真的有共性市場？
沈東來：逐本一直都是針對消費者需求迭代產品。大家都知道逐本的明星產品是卸妝油，這本身就是非常垂直細分的品類。卸妝本身的受眾面積就很寬，也是剛需，在這個剛需之下會衍生出很多顆粒度細的小訴求。雖然是小訴求，但由于卸妝的剛需性和受眾量，每一個細分領域市場都不小。例如不同年齡要求不同的卸妝產品；細分皮膚屬性，干皮油皮痘痘肌也都有自己適用的產品；都市麗人要求方便快捷的產品等等。
逐本一直認為不可能有一款產品可以解決消費者所有的訴求，所以我們在不斷升級、不斷適應行業，不斷進攻。我們要求自己前置于消費者訴求，比消費者自己更先發現他們的訴求。如果用攻和守來形容的話，逐本要求自己一直處于領先行業半步的地位。
Q：面對大品牌圍剿，品牌如何守住自己的競爭優勢？自己的核心壁壘是什么？
沈東來：競爭壁壘是多方面構建的，逐本的核心壁壘在對于消費者需求的“真”感知。
一些彩妝品牌開始做卸妝產品，因為他們的客戶肯定是有這個需求的，但是這并沒有影響到逐本。原因有三，第一是我們強大的曝光量維護了品牌人群資產；第二是我們提早布局了TO B，在我們占領了渠道之后別的品牌想要攻入是比較難的。我之前也提到過TO B 比 TO C的競爭壁壘高很多；第三是品牌的競價廣告，競價廣告是存在虹吸效應的，不是靠出價高就能搶走機會，平臺會把流量分配給轉化率更高的品牌，所以競品也無法從這個層面和我們競爭。內容廣告也存在虹吸效應，我們的內容效率更高，獲得更多的流量傾斜，這也是一層屏障。
還有最重要的一點是，逐本的核心用戶一直在引領我們發現真正的需求。核心用戶的反饋讓我們能夠把握住產品的升級方向，確保我們產品迭代是真正在滿足消費者的訴求。所以逐本是依靠自己的強大曝光量、人群資產和渠道量，維護住了自己的競爭優勢，這些本身就是品牌過往所建立的壁壘。
新消費品牌如何消除焦慮、實現長遠發展？
Q：抖音電商對于品牌增長的第二曲線的看法是什么？
李子胤：品牌增長第二曲線的問題其實也可以回歸到品牌的攻守問題。每個品牌都有要守的領域，而最好的辦法就是攻，這是一個微妙的平衡。當滿足新的消費者需求和維護用戶粘性時，品牌有必要開發新品，這就是攻守的體現。
即使品牌做到“超頭部”地位，占領了市場和用戶人群，也會面對一個問題：用戶的復購來自何處？品牌需要清晰思考自己的定位，弄清楚用戶對產品的期待是不斷開發新功能滿足需求還是提高使用頻次。從這個角度來看，用戶的需求是永遠滿足不完的。當用戶需求要求品牌延展到新領域，第二曲線就來了。它不是并列或者對立于目前的市場，而是整個消費過程中的必然。
作為品牌，要想長期發展就必須跟隨用戶的需求，這是第二曲線產生的邏輯。而不是在第一曲線找不到增長點的時候，轉向所謂第二曲線。品牌的著眼點不是為了增長攻入別人的陣地，而是為了維護自己的用戶、滿足他們的需求而做產品延展。當然開發第二曲線必然是驚險的跳躍，因為要面臨未知信息和受眾接受的挑戰。但是任何一個品牌都要邁出這一步，否則原本已經占領的市場就會被分割。邁出這一步的理由就是核心用戶的需要。
所以在這個過程中，品牌一定要更細致、精密的感知用戶需求，并且搞清楚新品和主品類的關聯邏輯。要知道用戶的需求是否真實、自己是否了解，還要充分認識自己可以復用的資源。明確這兩點之后，第二曲線的發展就會更加合理。
Q：產品打動人心在于某個“moment”，但是品牌需要長期的信任。增長是即時的，品牌力的構建是長線的，那么品牌應該如何在快和穩之間取舍？
王景華：我覺得這二者其實并不是對立的。為短期的流量轉化所做出的努力，也會有助于長期的品牌力構建。例如很多新消費品牌追求的ROI，其實在大量投放的過程中，品牌也在觸達到自己的精準人群。在觸達精準人群的時候，我們已經在平衡品牌的長期發展了。
有時候行業伙伴也會一起討論，品牌都在做種草，內容形態也是相似的，為什么效果卻差別很大？這可能就是深耕內容的原因，一個標題、一個字符都可能是觸動用戶的點，必須深耕內容才能達到你期待的效果?；氐狡脚_，例如抖音云圖就能提升品牌人群資產的運作效率，通過短視頻、直播來幫助用戶形成完整的興趣鏈條。在這個過程中通過平臺精準的數據標簽，品牌力是可以精準傳遞給用戶的。
所以做品牌，通過數據、投放廣告看到短期效應的同時，品牌力本身也在構建中。通過一些種草轉化行為，我們在一遍遍的告訴用戶品牌是什么、品牌價值是什么。所以短期數據和長期品牌力構建，并不是對立的問題。
Q：最后回到我們的主題，品牌應該如何緩解焦慮，找到增長動因？品牌和平臺都如何展望未來？
李子胤：每個品牌其實都有自己應對焦慮的辦法。就像剛剛提到的精細化運營，品牌需要判斷不同平臺和不同渠道的核心點在哪，梳理發展脈絡，自行取舍。一定要弄清楚平臺玩法，如果在新的生態中還沿襲久的玩法，或者照搬其他平臺的玩法，這是非常危險的。
面對市場變化，對于品牌來說關鍵有兩點。第一是抓住用戶的需求，這是老生常談了。第二是了解清楚平臺的玩法以及內核邏輯，抓住平臺的優勢和亮點，了解清楚自己匹配的資源、拆解關鍵指標并及時響應。判斷和感知這些問題是十分重要的。
回頭說到品牌的焦慮，焦慮就在于自己無法改變現狀卻又不甘于現狀。這時品牌應該想一想以上兩個問題，是不是有沒有捕捉到的需求？是不是對于真實的指標喪失了關注？對于焦慮，一定要保持思考的能力。
沈東來：新的競爭環境里面，對于更多品牌來說，想清楚做什么、不做什么最重要。想清楚這個問題，焦慮自然而然就解除了。其實這就是一個減負的過程，把一件事情最簡單化，不管產品研發、營銷投入還是內容采買，做事的時候少一些訴求多抓核心要素就能避免一些焦慮。
第二我個人覺得雖然品牌花錢做營銷、做流量增長是大趨勢，但是品牌也要加強核心壁壘構建的能力。構建核心壁壘包括包括供應鏈成本和渠道把控等等。我建議品牌早布局渠道，因為你搶走一個渠道就意味著未來的競爭對手失去一個渠道。C端和B端最根本的差異在于收入和利潤的確定性。TO B賣一瓶貨就能賺一件貨的錢，而TO C有著非常多的不確定性，流量的不確定性、需求的不確定性和曝光人群的不確定性，所以我覺得針對剛起步的品牌，難的事情要放在前面去做，提早一步布局TO B對品牌未來是一件好事。盡量不要過于依靠代理商，起碼在前期要先見過豬肉，然后才再去豬跑。構建了自己的渠道壁壘，不管你前置產了多少貨，總有地方可以把貨賣出去，這樣就安心了。
王景華：其實增長的焦慮是企業發展過程中必存的問題。無論是新品牌還是行業巨頭，只要在競爭環境中，焦慮就是常態化的。關鍵在于我們如何去化解焦慮。比如明確方向和聚焦打法，這都是方式。對于minayo來說，我們非常注重用戶體驗，所以我們緩解壓力的方式是不斷的去鉆研品牌，鉆研用戶對我們的反饋。在競爭的環境之下拓新流量，做人群破圈非常重要。品牌積累的第一批龐大用戶群體，尤其是其中的忠實用戶，他們對于產品和品牌的反饋是格外重要的。總結來說還是用戶的體驗，在競爭激烈的環境下能夠留存下來的，一定是能贏得用戶心智的品牌，這個是毋庸置疑的。
第二，minayo剛做了品牌的升級，這條路我們走了很久。大家看到的只是現在線上的新版本，但我們在背后做了非常多的打磨跟調研。中間的過程很焦慮，但是當結果出來、找準了方向的時候，我們的焦慮就會相對減緩。做好用戶洞察、產品研發后，品牌最終追求的是穩定持續的復購增長。如果能夠做到這一點，焦慮自然消解。
未來長期發展中，我們希望看到功能性食品產業鏈的升級，隨著市場擴大與品牌研發力量的投入，推動前端技術的商業應用與發展，商業的應用又可反哺技術的發展，相輔相成，最終推動相應產業鏈升級。
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