在這個“變化”無處不在、無時不在的時代，適應變化是餐飲企業最大的挑戰，餐飲企業必須也只能用創新來應對變化。在今年，屢次憑借業務創新吸睛的海底撈究竟如何做到的？
本文為海底撈輪值首席運營官邵志東在“第三屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐編輯部整編發布。
餐飲行業有一條被普遍認可的規律——“創新破萬卷”，海底撈就是這一規律的踐行者。從演唱會門口“撈人”，到在夜市擺攤，再到提供洗頭服務...今年，海底撈屢次憑借“新玩法”刷新消費者對于品牌的認知。
在“第三屆中國餐飲品牌節”上，海底撈輪值首席運營官邵志東分享了海底撈創新背后的邏輯。
海底撈輪值首席運營官邵志東
圖片來源：官方
創新是為了適應世界的變化
創新來源于世界的變化，我們的顧客在變，我們所處的大環境在變，相關的技術也在變。
我是學IT出身的，這幾年海底撈在搞私域運營，講到流量池、私域的時候，我突然發現，曾經遙不可及的互聯網技術現在居然深入到我們的運營當中，和我們緊密結合了，如果不懂這些技術，就沒法干下去。
我們的員工也在改變，海底撈有1300多個店長，“00后”的店長已經出現了，估計再過幾年“10后”的店長也會出現。和他們溝通時，我能感受到隔代，員工的管理難度在變大。
同時，企業也在變，2010年我進入海底撈，那時我們還只有50多家店，現在已經1300多家店了。企業在發展，我們逐漸從一條小魚變成一條大魚，最后變成了鯨魚，扎上一針過了一個月才會突然說好痛，反應比以前遲鈍了。
在企業這樣的規模下，不出現官僚化，能夠讓自己的執行力更強一些，反應更敏捷一些，離不開創新這個話題。
餐飲行業是一個紅海，現存的相關企業就有1100多萬家，今年上半年就開了77萬家，所以企業要活下來、活得長，非常不容易。
之前，一位麥肯錫的專家跟我說，西方的餐飲企業的平均壽命是20-30年，中國的餐飲企業的平均壽命只有2-3年。海底撈馬上要30周年了，怎么活下去？
創新，是其中一個很重要的話題。我們都說要“以不變應萬變”？那不變的是什么，變的又是什么？如何在變化當中不斷創新，可能是我們每個餐飲人都要去思考的。
比如，疫情期間，人們不出來吃飯怎么辦？以海底撈為例，在去年的時候，海底撈的外賣、社區運營獨立成一個部門，叫社區營運事業部。我們的社區營運事業部創造了海底撈歷史上利潤最大的一年，這是一種變化。
再比如，很久以前海底撈內部基本是不做營銷的。2014-2015年的時候，有人問我們，海底撈的微博熱搜這么多，到底是怎么做出來的？我說，那不是海底撈做的，如果要制造熱搜，海底撈肯定只會制造正面的熱搜，根本就不會有負面的熱搜。
很長一段時間里，海底撈內部沒有市場部，也沒有營銷部。后來才建了品牌部，前年又成立了營銷部。我們發現沒有這些部門真的不行，時代變化了，人與人之間的溝通方式改變了。舉個例子，十多年前我們拉顧客要去掃樓，現在就不用了，直接用私域發信息觸達。
創新三步法：精準洞察、快速響應、不設限滿足
第一個點是要精準洞察。所有的創新都應該來源于顧客的需求，如何去精確地洞察顧客的需求，這是一門挑戰。
其次就是快速響應。舉個例子，只有1家店的時候，我們下達一個任務后，大家馬上可以說干就干，但如果有1000家店，我們今天下了任務，怎么保證到了晚上所有的店都干了，這是很復雜的事情。
圖片來源：官方
以演唱會為例，3月份我負責海底撈北京大區的工作，有一天我們的工作人員跟我說北京會舉辦一場演唱會。我就在想，演唱會是一個非常重要的場景，這個場景里顧客的需求是什么？我們能為顧客提供什么？將顧客需要的，我們擅長的，友商沒有的，三者畫一個圈，中間就是我們創新的點。
首先，顧客需要：參加完演唱會想吃飯，或者是看完演唱會的高漲情緒還沒消解，要找個地方繼續嗨，這是他們的主要需求。
第二，我們擅長的：海底撈經營夜宵起碼有20年了，我們有門店營業到凌晨3點，也有門店營業到7點，很多門店還有專門的24小時電梯等等，做夜宵，是我們擅長的事情。
第三，友商沒有的：晚上12點演唱會結束之后，顧客能選擇的餐廳不是很多，競爭不是很激烈。
這種情況下，我們說演唱會的場景能不能去做呢？鎖定了顧客的需求，做的時候能不能快速響應呢？對海底撈來說，其實挺難的。有演唱會這個需求，要派一個大巴去演唱會區接送這件事，在海底撈內部要通過是比較難的，比如派大巴，萬一出了車禍怎么辦？我們要承擔責任，店經理會說這確實不能干，風險太大了，于是就沒法干了。
當企業做大的時候，每個部門都會想發揮自己的作用，組織想快速響應確實很難，特別是像海底撈這樣一個大企業，挑戰更大。
后來海底撈是怎么突破的呢？北京門店第一次接待演唱會顧客，是店經理堅持說要干，我說那你去干吧。他們干了之后，其他區域的門店就開始模仿和學習，最后就變成了門店的“標配”，形成了一套規范的標準流程，有演唱會的時候，門店按照已有的流程經驗去做就可以了。
最近我們有門店去夜市上擺地攤了，還有門店做起了洗頭服務，這些事都是門店自發的創新。創新來源于務實的工作，這種業務創新肯定不是從總部自上而下的，都是門店和區域經理根據自己市場的反應來做的。
越貼近炮火槍聲的人，越有敏感度，他們應該有權做相應的決策。
海底撈的洗頭服務就是店長自己的創新，一不小心就火了，當天的曝光量超過1億，屬于特級創新，我們給店長發了獎金。
門店怎么想到去夜市上擺攤，怎么想到提供洗頭服務，這確實挺令人匪夷所思的，但他們確實想到了，也確實去做了。海底撈鼓勵大家創新，只有兩條紅線不可以碰，第一是食品安全，第二是顧客滿意度，在此基礎上大家可以大膽創新。
再比如冰封玫瑰，4月份有一個員工想到了做冰封玫瑰，然后火了，之后其他店紛紛模仿。8月份的時候，我把她找出來了，給她發了一個二級勛章。還有海底撈的露營店，露營店是上海、武漢區域自己創新的，那會“露營經濟”大火，就不斷打磨，探索露營場景。
組織創新是根源，制度創新是保障
對餐企而言，如何去做創新？如何能夠鼓勵具體的創新？
我們認為，創新分為五種：菜品創新、業務創新、制度創新、技術創新、組織創新。如果把技術、業務、產品歸成一類的話，這些創新的背后基礎都是制度創新。制度是保障，制度的背后是組織，組織創新是最具有挑戰性的。
如何激發員工去創新，背后要有相應的制度創新支撐。創新來源于務實的工作，要激發每一個員工，每一個店經理，每一個區域教練不斷地圍繞他們的業務去展開創新工作，總部在制度方面就要有相應的保障。
以海底撈為例，每個月我會收到5000-6000條創新，我的主要任務就是聯合評審會，在這五六千條創新中找出哪些是A級創新，哪些是B級創新，哪些是C級創新，哪些是特級創新，然后給他們發獎，激發他們的熱情，激發他們創新的積極性，讓每個人都有想方設法滿足顧客需求的熱情。
激發員工去創新，組織架構上也要有相應的調整。過去三年，海底撈的組織架構是比較僵化的，反應不夠迅速。今年年初我們做了調整，以區域化成立教練組，直接面對店經理進行管理，教練真正承擔起區域管理的責任，形成了一個保證裁判員、教練員、運動員的三角結構。
店經理是“運動員”，任務就是服務好顧客，保證顧客滿意度和員工努力程度。教練作為教練員，核心任務是培訓、輔導和賦能店經理，讓店經理們的工作更加順暢。總部作為“裁判員”，就要找到一個相對公正公平的績效考核方法。
總的來看，“變”是必須的，不變的是對顧客滿意度和員工努力程度的追求，這是海底撈這么多年一直堅守的。如何讓顧客的消費體驗超出預期，如何讓每一個員工能在海底撈這個平臺發揮自己的價值，實現海底撈“雙手改變命運”的價值觀，這是一種挑戰。
從前期的計件工資到后來的師徒制，到最近探索的量化考核和管理，每一個點，每一個時期，每一個階段，企業都會遇到不同挑戰，如何及時調整員工的激勵機制，是我們需要去做的工作。當然，我們永遠沒有做到最好，每個階段都出現了各種各樣的問題，我們也一直通過積極 求變來應對。
明年海底撈成立30周年了，如何讓組織持續保持活力，讓海底撈在擁有鯨魚的身體的同時，擁有鯊魚的靈敏性，需要我們從上而下、想方設法探索。
世界在變，環境在變，技術在變，顧客在變，員工在變，海底撈唯一不變的是對顧客滿意度和員工努力程度的追求，對“雙手改變命運”價值觀的堅守。
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