即使是偉大的公司，也要經歷靈魂人物“離場”的關鍵時刻。
圖片來源：視覺中國
作者 | 楊亞飛 任彩茹
編輯 | 喬芊
宗馥莉的功課
要管理好娃哈哈這個龐大的飲料帝國，難度并不低。
作為娃哈哈的掌舵人，根據天眼查工商信息顯示，宗慶后直接持有集團29.4%股份，已穿透的全部對外投資中，宗慶后總計對外投資169家企業，且多為酒、飲料和精制茶制造業相關。伴隨他的離世，宗馥莉顯然需要盡快接手。
改變已經在進行中。最新的工商變更信息顯示，2月26日，宗馥莉開始擔任杭州娃哈哈電子商務有限公司的執行董事。
事實上，宗馥莉很早便為打理家族生意做著準備。從2004年留學回國進娃哈哈車間，到2007年創業宏勝飲料集團，以及在2018年出任集團品牌公關部部長，宗馥莉有過長達14年的歷練。真正進入業務一線是在三年以前——2020年3月起，宗馥莉兼任集團銷售公司副總經理，次年12月，正式出任集團副董事長兼總經理一職。
在許多娃哈哈員工的眼中，宗慶后是一位“大家長式”的管理者，團隊更多是做執行，而非做決策。此前2018年在接受中國企業家專訪時，宗慶后也坦言，“過去我管的的確太細，造成員工對我的依賴，現在我也在逐步改變自己的管理方式。”
這多少給宗馥莉的接班帶來了一些挑戰。一位曾經跟娃哈哈打過交道的經銷商告訴36氪，娃哈哈的許多內部員工對宗馥莉的定位更多是“老板的女兒”，而不是“二老板”。顯然，這不是宗馥莉希望看到的。
宗馥莉起初負責過娃哈哈的創新業務，包括探索童裝、日化、休食等新方向，但直到近些年精力回到主業經營，包括還嘗試開發新飲料產品，成立了取自自己英文名的“Kellyone”新品牌。
如今，管好Kellyone已經不夠，宗馥莉需要為娃哈哈的未來籌謀。
在2023年經銷商大會上，宗馥莉明確提出娃哈哈要堅持大健康戰略，包括低糖、低脂、零糖、零脂飲料產品方向，以及益生菌菌種研發。2024年計劃推出的新品，也更加明顯向市場爆款靠攏，諸如雙柚汁、無糖純茶等新系列。
做新品并不不難，難的是把新品賣爆。事實上，娃哈哈很早就在做健康類的新品開發，推出維過生素飲料定位的“激活”，護眼定位的“晶睛”，身體管理的“輕奈”等新產品，以及推出康有利大健康平臺，宗慶后還曾親自出鏡直播間為其造勢。
另一個細節是，早在20年前，娃哈哈便意識到電解質水可能會走紅，并推出品牌電解質水產品。但直到20年后，元氣森林的外星人電解質水搶去了風頭。
前娃哈哈資深員工李峰告訴36氪，娃哈哈的問題不是方向判斷，而是推產品不夠堅決，落地過程中，鋪貨和終端建設沒有跟上，導致很多產品不了了之，浪費了很多資源。此外，高度依賴經銷商的“聯銷體”體系也有局限性，開發一線新市場，需新產品和配套資源，但一些經銷商是靠批發起家，更在意“快進快出”，對終端的掌控力較低，而終端又是天然拒絕賣新品，這使得娃哈哈的新品在渠道推動起來較慢。
宗慶后時代，娃哈哈成就了一批大型經銷商。他們有的最開始三、五十萬都拿不出來，但后面跟著娃哈哈體量可達數億元。李峰告訴36氪，最夸張的時候，“在東北很多大的經銷商，火車可以直接開進倉庫”。
時至今日，經銷商仍然是娃哈哈體系的最關鍵一環，一些大城市的大賣場渠道，也還是交給經銷商來服務，而行業更通行的做法是，將其收歸直營團隊來直接管理。
對于宗馥莉來說，獲取經銷商們的信任仍然需要時間，處理好跟著父親開疆拓土的老一代管理者們的關系，也需要智慧。
過去兩年，宗馥莉也在培養新鮮血液，為集團的年輕化做努力，大量啟用90后甚至00后。這也預示著，不遠的未來，娃哈哈可能迎來人員結構的調整。
但娃哈哈內部的固有問題，以及市場的變化速度，不會留給她太多時間。相較于過去的“大通路產品”，眼下飲料市場不僅強敵環伺，產品品類在變得更加細化。開始的2024年，對于宗馥莉已經是重擔在身。
那些成功的“交棒”故事：長鋪墊、股權把控、正確的人
家族企業的繼承與接棒，從商業史被書寫的第一天起，就是個經久不衰的話題了。放眼全球，從起步更早的國際消費企業身上，我們或許能尋得一些經驗與思路。
若說最有資格被提及的公司，沃爾瑪一定算一個。
單從結果來看，根據《福布斯》發布的2024美國最富家庭排行榜，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的繼承人仍然持有公司約45%的股份，截至1月16日，總資產凈值2670億美元，位居首位，比馬斯克的個人凈資產還多出數百億美元。
從1962年第一家沃爾瑪店開出算起，這個家族已經歷了60余年的激蕩，完成了“三代傳承”，依然頻頻登上首富位置。
與大多數一步步走向偉大的民營企業一樣，創始人老山姆一直是這家零售巨頭的靈魂人物。他開出沃爾瑪首店的那年，是44歲，與宗慶后最初創業時的年齡相仿。
沃爾瑪前中國總裁柯俊賢這樣形容老山姆在公司的份量與影響力：“山姆•沃爾頓先生已經離開了我們，他的精神依然體現在我們的門店和員工身上。”
代際交接這件事上，老山姆未雨綢繆得極早。他在公司逐步邁入擴張正軌時，便開始思考“退居幕后”，且執行得極具策略性——一方面，他在很早時便建立家族企業法人制度，保證家族在股權上的控制；另一方面，他并未執著于讓子女繼承具體經營事宜，而是為公司引入職業經理人。這樣的模式一直持續到二代與三代的交接。
老山姆有三子一女，他在自己的傳記《富甲美國》中說，“有件事情我從沒做過，我從未對我的任何一個孩子施加壓力，我深深以此為榮。”多家媒體報道，山姆的幾個孩子都對公司經營不感興趣，最后由長子羅伯森擔任董事會主席，但其自身定位更像是監督者，而非管理者。
至于前述的“家族企業法人制度”，老山姆則是效仿于妻子海倫的家族管理模式，沃爾頓集團的董事會就是他們一家人。他在自傳中專門提到過為何要這樣做——它確保了我們通過家族控制沃爾瑪連鎖集團，保持集團的整體性，使它避免遭遇隨意、零散的拋售。
這一模式看起來十分理想，但也會面臨許多復雜而具體的問題，譬如職業經理人的尋找、以及其作為新一代管理者如何在公司獲得話語權，等等。
找到合適的人，除了盡早、用心、持續的找尋外，似乎并沒有什么秘訣。如同山姆所說，“從公司創立的第一天起，我們就一直在找尋這樣的人才。”比如，山姆本人幾乎花了20年的時間從富蘭克林公司挖一個人，甚至某次許以總裁位置，對方還是沒來，但在后來，沃爾瑪公司真正需要這個人時，他最終還是加入了，且做出了出色成績，這是件需要踐行長期主義的事情。
回看沃爾瑪的傳承過程，二代和一代的不同點就在于，前者對公司具體經營的把控遠遠弱于后則者，他們更重要的使命是守住家族對公司的股權控制力，這也是創始人最為在意的地方。
山姆甚至在傳記中玩笑式地談到，他寫自傳的真正原因，就是希望讓孫輩、曾孫輩讀到，并明白假如想要賣掉股份來維持奢華生活，“我就會從墳墓里爬出來找你算帳，所以連想都不要去想。”
如今，沃爾瑪已經完成了一個家族企業的“三代傳承”——2015年，山姆的孫女婿接任董事會主席。
與更偏“幕后”角色的山姆家族不同，另一家消費公司的接班歷程與娃哈哈的相似度更高。
2021年12月，全球快時尚巨頭、Zara母公司Inditex集團宣布創始人之女Marta Ortega將于次年4月接任集團董事長一職，同時任命了新的首席執行官。消息最初公布時，迎接Marta的是股價跌6%、不被看好。
但從近兩年集團的業績表現來看，這位“小公主”已經站穩腳跟，甚至被稱為“Zara的秘密武器”。2022財年，Inditex門店及線上銷售額達到326億歐元，比2021年同比增長18%，較疫情前的2019年也增長了15%。路透社曾援引知情人士消息稱，在加速 Inditex 的“高端時尚”戰略方面，Marta發揮了“核心”作用。
Inditex是幸運的。Marta作為父親與第二任妻子的女兒，曾受過不少外界的議論和質疑，但她的個人特質和履歷都是繼承一家時尚公司的合適人選，她本人對行業和這家公司也有十足的興趣。她曾表示，“我將畢生致力于繼承父母的遺產。”
從小熱愛時裝的Marta畢業后匿名在Zara門店擔任銷售助理，從疊衣服、清點存貨開始，在公司不同部門歷練，也曾擔任子品牌Bershka助理。接班之前，她已經在Inditex集團工作了15年，是整個家族中參與公司事務最深的成員。與此同時，她在娛樂圈擁有廣泛人脈，一度主導Zara的品牌形象升級。
值得一提的是，Marta很早便被業內外默認為“接班人”，但整個交接過程也鋪墊了十年之久。其父親最初淡出公司經營時，任命了一位過渡者——Pablo Isia，后者從2005年起擔任董事會副主席兼CEO，2011年開始擔任董事會執行主席。但一直到2022年Marta接任，這家巨頭公司的交接才被視為“真正完成”。
國際上還有許多例子可循，比如近段時間備受關注的LVMH集團“繼承之戰”。事實上，LVMH的交接策略也與沃爾瑪相似，LVMH集團的控股權直接轉交至 Agache，通過這家公司，創始人伯納德家族將長期持有該集團 48.18%的股權和63.17%的投票權。這一切也是為了保護家族在集團的控股權。
對于任何一位親手締造商業帝國的創始人來說，退居幕后都不會如想象中那樣簡單，為公司“操心”的習慣已經深嵌于生命中。但他們無一例外，都要經歷“靈魂人物離場”的時刻。
就像今天的娃哈哈，“大家長”離場，二代接班已鋪墊數年，下一步，宗馥莉對集團的控制權和經營能力，都還未到下結論之時。
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