當咖啡逐漸“剛需化”，與之綁定的光環和敘事也會隨之瓦解。
圖片來源：Pexels
作者 | 黃茜琳
舒爾茨兩度回歸星巴克出任CEO，都是星巴克的多事之秋。
2008年，星巴克出現食品安全問題，疊加金融危機影響，促成了舒爾茨回歸。2022年4月，舒爾茨在疫情期間再度出山，解決星巴克的內外交困。第三次卸任時，舒爾茨曾說自己“永遠不會再回來”。
但就在CEO交棒不久后，瑞幸2023年在中國的銷售額歷史性的超過了星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
沒過多久，各地網友紛紛發現星巴克變相降價，“9.9元星巴克”不脛而走。
為了挽救中國市場的同店銷售額，星巴克在過去兩年做了不少促銷動作。只是到了今年二季度，促銷也出現了明顯的耐藥性——交易量和客單價雙雙下滑4%、8%，同店銷售額跌了11%。
中國市場一向被星巴克視為“將超越美國的潛力股”，結果這回跌幅足足是美國的3倍，Vital Knowledge分析師Adam Crisafulli的說法是：星巴克這個季度業績，可能是所有大公司中最差的[1]。兩天前，屁股都沒坐熱的CEO納拉辛漢只得連夜下崗。
對于業績拉胯，星巴克在各方報道中都把鍋甩給了中國惡劣的價格戰環境。可問題是，這些挑起價格戰的中國同行，全是它看著長大的。
2018年，成立不到一年的瑞幸召開了一場媒體溝通會，獻上小作文一篇：《給行業一個公平競爭的機會，讓中國消費者有更多的選擇》。
時至今日，瑞幸先后在總門店數、單季營收、年營收上超過星巴克，成為中國咖啡市場的帶頭大哥。
新舊王的權力交接，往往來自對經營模式的解構與重塑。
在中國，星巴克用數十年的時間說服消費者接受了“第三空間”的敘事，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價”。但與第三空間并行的是高昂的成本。
星巴克的大部分門店都位于寫字樓和商場的黃金地段，200平的面積全是復合木地板和人造革沙發，還要培養一批以“黑圍裙”為目標，全天45度微笑的咖啡師。
與之類似的海底撈，員工成本占比常年在35%以上，在上市餐企里遙遙領先。
同時，受制于直營模式下無法被規模攤薄的組織管理成本，星巴克的擴張速度一直談不上快。
瑞幸恰恰走了另一個極端，大部分門店的位置遠遠談不上“黃金”，面積也盡可能壓縮，比如20平米的快取店，旗幟鮮明的暗示消費者能帶到辦公室就盡量別在店里喝，開不到的地方還可以用外賣店覆蓋。
由于咖啡制作無限趨近于按按鈕，員工只要會操作咖啡機和打掃衛生就行。
這種經營思路的變化，給瑞幸帶來兩個優勢：
一是成本低，2022年，瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半[4]；二是門店標準化后，擴張非?？?。瑞幸為占領市場份額支出的補貼，都可以借助規模效應攤薄。
2019年，瑞幸的原材料成本占比為53.7%，到今年二季度是40.1%。按照第三方測算，瑞幸的單杯成本從最開始的28元，已經下降到如今的10.16元[5]。
通過“低價占份額—規?；当?mdash;進一步擴張”的思路，瑞幸在星巴克的盲區巡回開店，為萬千縣城群眾送上了人生第一杯咖啡。星巴克勇闖中國23年，才開出6000家店，瑞幸只用6年，就昂首踏入萬店俱樂部。
瑞幸的開店策略在很大程度上成為了現制飲品的參考教材，2020年后，咖啡和奶茶門店開始了轟轟烈烈的“去空間化”。
喜茶和奈雪的新門店，無一例外的都大幅縮減的后廚面積，拿著瑞幸全部秘密橫空出世的庫迪，最近新開的“店中店”甚至只有2平，上班和罰站的界限愈發模糊。
伴隨中國現制飲品的飛速擴張，在購物中心，喜茶和奈雪已經實質上取代了DQ和哈根達斯這兩個難兄難弟；在寫字樓，星巴克的隔壁坐滿了它曾經的學生。
在這個過程中，美團和小程序這兩個關鍵的變量介入到了現制飲品的擴張過程，在對沖門店選址帶來的客流量犧牲的同時，很大程度上改變了消費者對咖啡的消費習慣。咖啡是坐在門店里喝還是帶到辦公室喝，決定了“第三空間”的敘事能否成立。
星巴克顯然注意到了這個問題。盡管在公開輿論從沒正眼看過瑞幸，但星巴克悄然加入瑞幸粉絲后援會，一板一眼的學習“擴張三板斧”：
一是下鄉，把門店開進中國腹地，覆蓋近三分之一的縣級以上城市；二是聯網，啡快（到店?。┖蛯Ｐ撬偷恼急冗_到歷史最高的52%[6]；三是撒券，雖然沒有明確數據，但萎靡的客單價和帶貨活躍度多少能看出促銷力度。
但星巴克要補的最重要的一門課，很可能是產品。
瑞幸教星巴克做產品
咖啡品牌給VC講故事的時候，最喜歡說的一句話是“如果中國人平均每年喝X杯咖啡”。這句話乍聽起來沒什么問題，但忽略了一個重要前提：中國是飲茶大國，茶飲市場的規模一直遠遠大于咖啡市場。
這讓星巴克培育市場的夢想遲遲難以實現，進入中國快20年，咖啡還是高貴的一線白領限定。直到瑞幸橫空出世，為咖啡市場按了一把加速鍵，中國人均咖啡杯數迅速從2019年的3.7杯沖到2023年的16杯[7]，泛化成國民飲品。
瑞幸之所以先一步“教會中國人喝咖啡”，在于它的做法和星巴克相反——把咖啡變成飲料。
舒爾茨本身是個重度咖啡迷，平生最愛雙倍濃縮的焦糖瑪奇朵[8]，他對咖啡多少也有點原教旨主義：經典產品線星冰樂曾被痛批“沒咖啡因還重奶油”；后來退休返聘，第一件事是7100家店齊關，給員工放“咖啡制作”的培訓短片。
這導致星巴克除了快奔三的星冰樂，主力常年是濃縮這種祖傳苦味兒。對咖啡滿懷期待的城鎮青年，往往嘗一口就生無可戀。
瑞幸恰恰主打“咖啡+萬物”，通過拼命加奶加糖加水果，稀釋咖啡的苦味。比如賣了7億杯的生椰拿鐵，混搭了濃縮咖啡和大量椰漿、糖漿，口感跟飲料很像。再如最近的“抓馬西瓜拿鐵”，喝起來像童年吃的西瓜味兒棒冰?？傊贻p人愛喝啥就加啥。
咖啡奶茶化的好處顯而易見。甜味能刺激大腦的獎賞中樞分泌多巴胺，更容易讓人快樂和成癮，也讓人更愿意接受咖啡。可口可樂成為全球硬通貨“快樂水”，巴菲特寧愿少活一年都要喝可樂，也是這個原因。
相比之下，中國人其實欣賞不來咖啡的苦味，若不是看在咖啡因面子上，喝星巴克的人估計要少一截。
至此，瑞幸的算盤呼之欲出：讓人愛上喝咖啡，再用批量上新和聯名獲取用戶，擴大人群公約數。按照瑞幸CMO楊飛的說法：創意是為了讓大家分享出去，哪怕它low一點，原生一點，都沒關系，只要有傳播，它就是好的[9]。
瑞幸的門店密度要遠遠超過星巴克，而門店密度提高必然導致訂單被其他門店分流。因此，不斷增長的門店也會倒逼瑞幸提高新品研發效率，用其他品類的訂單對沖被分流的訂單。
2021年和2022年兩年間，瑞幸每年推出的新品超過100款，聯名對象橫跨各行各業，上新數是星巴克的近3倍。這些新品里又相繼跑出椰云拿鐵、醬香拿鐵等超級爆款。
不久前瑞幸高調進軍乳茶品類，但在更早之前，幾乎所有的茶飲都開始賣咖啡了。
爆款能提高產品的吸引力，促進拉新和復購，從而拉動銷售額。比如和茅臺聯名的醬香拿鐵，單日銷售直接破億。2023年，在8個過億大爆款和無數小爆款的拉動下，瑞幸新增交易客戶數超9500萬，銷售額首次超過星巴克。
今年，星巴克史無前例的放下身段抱著瑞幸的作業一通狂抄，不僅和YONEX、《大鬧天宮》等IP聯名，上新力度也在提升，比如今年二季度上新數是去年同期的3倍[6]。
只不過，星巴克的產品研發多少有點一言難盡。比如為中國市場量身定制的新品“意欖朵”，雖沿用了“咖啡+萬物”的思路，萬萬沒想到這個“萬物”是橄欖油，網友的評價是“你不妨直接加開塞露”。
中國人更懂中國
2003年，一篇《我奮斗了18年，才和你坐在一起喝咖啡》在中文互聯網迅速躥紅，成了當年的現象級爆款。
為了擺脫農民身份，這位70后作者無暇培養愛好，不認識港臺明星，也沒看過武俠小說，生活只有沒日沒夜地做題考學。經過18年的奮斗，他終于擁有了一份年薪七八萬的工作，能和白領朋友坐在一起喝“starbucks”[10]。
在中國城鎮職工人均月工資不過1170元時，星巴克最便宜的卡布奇諾近20元一杯，可以買4斤豬肉。全國房價只有2000元出頭的2002年，上海人民在星巴克喝掉了1億多人民幣[11]。
星巴克的中國同行在過去幾年的核心工作項目，是推動咖啡的平民化。
通過高強度的補貼，瑞幸成功把咖啡價格打到了10-20元的區間，并迅速普及了小程序下單和外賣上門的消費習慣。正所謂青出于藍勝于藍，精致白領搶購9.9一杯的瑞幸時，蜜雪冰城干脆把9.9倒過來，6.6元就行。
在這個過程中，與咖啡掛鉤的有關社會階層和身份序列的標簽，開始一個接一個瓦解。最典型的案例是，咖啡館正在從外企精英的會客廳，變成大廠社畜的自習室。從字縫里看出字來，滿本都寫著“深度共建、生態閉環、鏈路、抓手、組合拳”。
過去幾十年間，從麥當勞到必勝客，類似的連鎖餐飲都經歷褪去異域光環，變成普通的大眾消費品的過程。當咖啡逐漸“剛需化”，與之綁定的光環和敘事也會隨之瓦解。
2018年，瑞幸的聯合創始人郭謹一曾經預言了瑞幸的發展路徑——咖啡不會只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場景：
“在移動互聯網時代，第三空間有些落后了，因為現在的人可能面對面都會用微信交流[12]。”
可口可樂的成功不是因為它與財富和社會地位掛鉤，而是紅色的易拉罐既可以出現在沙縣小吃的冰柜里，也可以擺在新榮記的包廂里。
參考資料
[1]最糟糕的財報業績出現了？星巴克自2020年來首現銷售額下滑，財聯社
[2]瑞幸咖啡發公開信直指星巴克涉嫌壟斷 已委托律師維權，中國經濟網
[3]瑞幸咖啡欲告星巴克涉嫌壟斷，星巴克回應稱歡迎有序競爭，第一財經
[4]瑞幸2022年運營收入首次轉正，租金及人工成本占比持續下降、規模效應凸顯，財經涂鴉
[5]瑞幸破萬店后重啟價格戰，9.9咖啡還能喝多久，澎湃美數課
[6]領跑高端咖啡賽道，星巴克中國Q2利潤率環比增長，上線27款新品“卷”研發，時代財經
[7]四五線增速明顯！咖門×美團發布《2024咖啡趨勢報告》，咖門
[8]霍華德·舒爾茨告別親手締造的星巴克帝國，界面新聞
[9]瘋狂的瑞幸，人物
[10]我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡，故事文摘
[11]到底是誰在喝星巴克？從裝逼圣地到頻頻翻車，星巴克中國23年浮沉史，IC實驗室
[12]瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一：打破“第三空間”，未來咖啡應融入各個場景，咖啡金融網
本文轉載自有數DataVision（ID：ycsypl），已獲授權，版權歸有數DataVision所有，未經許可不得翻譯或轉載。
《2023中國消費品牌增長力白皮書》現貨熱銷中，398元包郵到家！
2023年，是中國的消費提振年，也是中國消費品牌在整體復蘇態勢下的重啟之年。雖然疫情的影響逐漸褪去，但時代給予品牌的挑戰并未消減半分。2023年上半年外企高管的“訪華潮”再次印證了中國這塊市場的吸引力和重要性，這也意味著中國消費企業已進入全面競爭的新階段。
中國消費品牌究竟該如何理解環境變化帶來的挑戰和風險？如何識別與捕捉各個要素釋放出的信號？又如何在謹慎應變中實現韌性生長？
從“看長”“向真”再到“應變”，歷時130+天，CBNData重磅輸出《2023中國消費品牌增長力白皮書》（以下簡稱《白皮書》），共計超20萬字，現貨正在熱銷中！點擊此處或下方圖片即可購買，包郵到家！
好文章，點個贊
版權提示
轉載第一財經商業數據中心原創稿件，請于文首標明來源、作者，并保持文章完整性。非第一財經商業數據中心原創稿件，未經許可，任何人不得復制、轉載、或以其他方式使用。如需轉載或以其他方式使用稿件內容，請聯系CBNData客服DD-4（微信ID：CBNDataDD4）
