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上任后市值損失約300億美元，耐克前CEO到底做錯了什么？

Nike誤以為產品根基足夠深厚，而應該進入現代化階段的時候，事實證明這個行業從來不存在這一階段和下一階段，有的只是保持警惕的每一天。

DrizzieLADYMAX2024年9月26日

作者 | Drizzie

來源 | LADYMAX（ID：lmfashionnews）

 

一個CEO可以影響一個巨頭的命運。
Nike上周宣布CEO John Donahoe將下臺后，該集團股價一度上漲超10%。有關彈劾John Donahoe的倡議此前已經在資本市場持續醞釀，而股價的爆發將市場情緒徹底釋放。
要評判一個上市公司CEO的功過無需冗言，股價表現足夠直觀。自John Donahoe 2020年1月上臺后，Nike股價累計下跌約20%，市值損失約300億美元。
隨著John Donahoe離任，集團宣布老將Elliot Hill將在退休四年后重返公司。老將回歸，總是帶著振奮士氣的使命。不少員工也透露，集團內部對此任命反響相當積極。
特別是在一份Elliot Hill的領英履歷在社交媒體廣泛流傳后，運動品牌從業者塵封五年的職業理想似乎被重新喚醒。
這份履歷顯示，Elliot Hill花32年時間，從Nike實習生一步步坐上了CEO。

新任CEO Elliot Hill的履歷

圖源：領英

Elliot Hill于1988年在俄亥俄大學取得運動管理碩士學位后就加入Nike，成為銷售實習生，2年后他轉正進入銷售團隊，之后逐步升職，從銷售經理、體育部門總監到Nike美國商務部門副總裁。在他2020年退休之前，其最后的職位是消費者和市場部門總裁。
能夠在一家公司堅持32年極為罕見，而退休后又再次升職，更是鮮少發生。
反觀John Donahoe的履歷，則充滿更多績優學生的典型光環，從貝恩咨詢到科技巨頭，都裹挾著時代發展的影子。
John Donahoe從美國達特茅斯學院畢業并取得了斯坦福大學的MBA學位，隨后加入貝恩咨詢，用20年時間從普通的咨詢顧問做到貝恩咨詢CEO。在1999年時，John Donahoe已經在貝恩掌握了削減企業成本的慣有手法和電子商務的前沿知識，這也成為此后近三十年他的核心技能。
在咨詢行業，策略顧問幾乎隨時都在觀望向企業高層跳板的機會，盡管他們深知必須適應企業與咨詢公司工作氛圍的巨大差異。
不同于那些從企業底層打拼的內部人士，咨詢公司的資深從業者經?？梢垣@得空降企業高管的機會，他們或是成為企業擁有者的左右手，少數則可以成為真正的掌舵人。
John Donahoe從貝恩咨詢向科技巨頭的一躍十分出色。2005年，他受聘擔任電商巨頭eBay旗下Marketplaces總裁，并于2008年升任eBay CEO。他成功扭轉eBay局面，并在任期內進行了40多次收購。2015年，John Donahoe因為PayPal剝離而離開了eBay，后于2017年擔任企業云計算公司ServiceNow的CEO。
若從這條職業路徑來看，John Donahoe此后在進入Nike之后圍繞電商DTC的一系列策略更易于理解。而Nike創始人Phil Knight也正是看中了John Donahoe對成本削減、電子商務的思維與能力，將Nike現代化的希望寄托在他身上，即使John Donahoe對球鞋知之甚少。
2020年1月，John Donahoe正式從前任Nike CEO Mark Parker手中接過職位，成為該公司史上第二位外部CEO，而Mark Parker擔任Nike現任執行董事長。Mark Parker的背景與John Donahoe截然不同，是備受尊敬的球鞋設計師，他在Nike工作了數十年，從基層一路晉升。
Phil Knight的人事調動，意味著Nike由產品大腦驅動，改為由技術大腦驅動。
這也帶來了此后Nike在疫情后的DTC即直接面向消費者改革。
長期以來，Nike極少開設自營線下門店，在海外市場依靠Footlocker、Belk、DSW等經銷商，在中國市場則通過滔搏等代理商開設品牌門店。
在2021財年，John Donahoe給員工下達明確指示，大力發展以Nike線上網站為主導的DTC渠道使其成為公司第一收入來源，同時減少批發業務，使其成為第二收入來源。
在任職的前三年，他通過增加自營門店和線上銷售，使得Nike本身的DTC渠道銷售額增長了近90億美元，2023財年的年度銷售額首次突破500億美元大關，交出十分亮眼的成績。
為了讓線上網站作為一切的中心，Nike團隊將品牌營銷轉向數字營銷，將品牌提升轉向銷售激活。品牌開始在程序化廣告和效果等營銷上投入兩倍或更多的資金，以增加Nike官網的流量。
同時，為了從每筆銷售中獲得更高利潤，John Donahoe加大砝碼，將更多資金用于投資電商業務，加強后臺技術，同時中斷與很多大型經銷商的合作，包括亞馬遜、Zappos和Foot Locker等。
在一個更加講究效率的世界，中間商的消亡被認為是歷史的必然結果。尤其是對于品牌力強悍的Nike而言，它有足夠底氣，來實現與消費者的直接溝通與互動。
然而John Donahoe所忽略的是，Nike DTC策略成功的前提是品牌力與產品力維持在市場的高水準上。如果Nike產品在市場失去議價能力，消費者將更快速地從品牌流失，而沒有中間商來充當緩沖墊，幫助Nike承擔市場風險。
有分析人士認為，在John Donahoe以往的科技行業，產品技術的護城河遠比消費品行業更深。
企業一旦擁有一個革新技術，就能持續地從中受益。在Nike，John Donahoe也試圖將Air Force 1、Air Jordan 1和Dunk發展成為品牌長期的核心單品。
他似乎認為，只要通過精密的產品生命周期管理，以及新配色、新聯名等錦上添花型商品開發，就足以支持其DTC渠道改革，并保證Nike的行業領導地位。
事實并非如此，在日新月異的消費品行業，沒有產品創新的持續支持，DTC渠道改革就成為品牌衰弱的加速器。
2021年，Nike從品牌檔案的Air Jordan 1中獲得靈感推出熊貓Dunk，黑白配色的低幫鞋款受到追捧，銷售額飆升，成為最成功的運動鞋之一。
然而越來越多人上腳的熊貓Dunk在網絡中幾乎人手一雙，這款鞋因被人認為過度炒作而被稱為最糟糕的球鞋。
熊貓Dunk的成功讓Nike沉浸在自身運營方法論的喜悅中。
之后Nike開始推出大量新的Dunk款式，卻也僅僅只是沉迷于在調色盤上配色。品牌如法炮制，復興了大量Air Force 1、Air Jordan 1的等舊鞋款。
然而人們此前對Nike的印象是強調創新、性能和激勵，尤其注重通過高科技產品來提升運動表現的品牌。
該品牌之所以在運動鞋類市場常年占據主導地位，原因在于其多年來不斷對運動鞋的性能進行精進和改良，其中就包括Flyknit和Air Max等運動科技。
Nike從Dunk這類運動休閑鞋中嘗到的甜頭，令其對運動性能鞋的開發有所弱化，導致兩大板塊都明顯停滯不前。在跑步、籃球等專業運動中，包括中國品牌在內的競爭憑借在細分領域逐個突破，持續挑戰著Nike的優勢。
在過去兩年間，Nike產品創新問題已經被市場明確指出，然而一直未能得到有效改善。
John Donahoe面向投資者一語驚人，將創新問題歸咎于疫情后設計師的居家工作。此番言論被認為過于草率，且與事實不符。品牌此后宣布縮減核心經典產品Air Force 1和Pegasus的訂單，試圖將重點轉移到新品開發商，但兩年過去，品牌在新品研發上依然沒有太大突破。
在渠道轉型和產品創新停滯的間隙，球鞋經銷商大片的貨架已經讓給了其他競爭對手。無論是新品牌Hoka、ON，還是曾經相對邊緣化的New Balance、Asics都搶占了鞋墻的更多位置。像Puma這樣的品牌甚至不需要過多動作，就從adidas和Nike先后的兩輪掙扎中獲得更多市場空間。
與此同時，在性能技術上略遜一籌的老牌競爭對手adidas又乘上了復古運動的時尚潮流，憑借Samba、Gazelle等Terrace系列復古鞋款業績大漲。盡管不少業界人士預測adidas Terrence系列的熱度將在今年之后過去，但是該公司在產品創新上加足馬力，并頻繁有實質性產出的策略，被認為方向正確。
在“德訓鞋”潮流火熱之際，adidas又陸續推出SL 72、OZMILLEN、OZTHEMIS等新款。該品牌在上周官方發布全新3D打印鞋款ClimaCool的信息，用高分子彈性材料替代傳統材料，在透氣性和舒適性上進一步創新。
相較之下，Nike在新產品研發上的進程依舊緩慢，令市場感到失望。這背后的原因是設計師和產品專家的出走，而此結果又與DTC模式有關。
根據曾在公司工作了21年的Nike品牌總監Massimo Giunco的一篇熱文，Nike放棄了品類管理而轉向DTC模式，意味著取消品類，如跑步、籃球、足球，將所有產品重新分類為女士、男士和兒童。
這一決定的邏輯是Nike在資源上存在重復投入，而轉向DTC將提供足夠的客戶數據，以便基于產品決策，而不是依賴于品類專家。許多在Nike工作超過20年的籃球專家被解雇，導致Nike失去了對產品和市場趨勢的洞察力。
盡管全球地緣形勢等問題使得產品訂單出現混亂，但錯誤的產品策略一直是庫存危機的重要原因。
據Nike數據，存貨規模從2022年2月末開始增長，當季末存貨規模為77億美元，而截至2022年8月末存貨規模已增加至約97億美元。截至2023財年末該數字為85億美元，占全年營收的16.6%。
為應對此景，Nike在線上網站上開始瘋狂促銷，從原本一天的黑色星期五，到延長至一個月，越來越多的季中促銷、季末促銷、會員促銷讓品牌利潤率越來越低。
Nike在2023年底悄悄重新引入了品類管理，但產品專家流失已經讓Nike元氣大傷。有分析人士認為，John Donahoe對Nike品牌資產的損害是極為深刻的。

Nike上市至今的股價表現

在五年后的今天，不少人對John Donahoe的DTC改革進行全盤否定，實際上是一種謬誤。
一個行業巨頭幾乎不直接控制線下渠道，這在2024年已經是難以想象的。但反過來說，當一個養活了大量中間商的巨頭，突然撤回訂單，將長期存在的共生關系徹底否定，也很難不因為這種無菌環境而遭受反噬。
John Donahoe上任的前兩年，疫情期間線上購物成為消費者的首選，這正是John Donahoe擅長的電子商務領域。DTC渠道給Nike帶來的成功不可置否，但疫情過后人們終將要回到線下門店，而Nike所占據的貨架面積已經顯著縮小。
一個品牌在經銷商鞋墻所占據的空間，從始至終都是品牌市場份額和影響力的體現。
DTC改革勢在必行，但錯在Nike動作激進，以及將渠道改革至于消費品公司最核心的產品之前上。
只有產品具有強烈的牽引力，與市場競爭對手拉開實質性差距，消費者才會愿意專門進入品牌的渠道進行購物，否則對于低單價的運動鞋品類，在多品牌門店場景進行購物更加符合消費者的普遍習慣。
迫于市場對DTC改革的詬病，Nike不得不與Footlocker等經銷商重修舊好。然而在過度激進后迅速反悔，令Nike的企業形象顯得十分草率。
而在過去一年加劇的市場壓力面前，John Donahoe昏招頻出，于去年12月宣布將在未來三年節省20億美元成本，隨之而來的是今年2月宣布的削減全球員工總數的約2%、4月宣布的裁剪在俄勒岡州裁減740個工作崗位的計劃。據公司的企業報告顯示，被裁的員工里包括32名副總裁、112名高級總監和174名總監。
團隊士氣至此跌至史上最低點。據Nike發布的截至5月31日的第四季度和全年財報，該公司全年收入增長1%至514億美元，利潤增長13%至57億美元，其中第四季度收入下跌2%至126億美元，不及分析師預期，利潤大漲45%至15億美元。
同時Nike還下調業績預期，預計下個季度收入將下跌10%。財報發布后，Nike股價在盤后交易中重挫12%至83美元，公司在股市中經歷自上市以來最難熬的一天。
John Donahoe的下臺，結束了Nike最昂貴的一輪試錯。
這是Nike實際掌控人Phil Knight的第二次嘗試。Nike的第一任外部CEO William Perez于2005年擔任該品牌CEO，但因與創始人Phil Knight意見不合，僅任職一年后便離開。在加入Nike之前，他曾在強生公司擔任CEO。
接替William Perez的是在1979年就加入Nike的Mark Parker，彼時，50歲的Mark Parker已在Nike工作27年，曾參與品牌產品創新等眾多項目，也是負責戰略規劃的高層之一。
兩次相似的換帥風波，讓Nike徹底看清現實，不愿再讓歷史重演。
設計、生產和銷售永遠是運動公司的主心骨，而大公司要想繼續發展依靠的是多年累積的、獨樹一幟的企業文化。對Nike而言，這種文化就是競技精神和產品精神。
外部咨詢顧問即使對此擁有理性認識，但卻無法自我換血，將新的企業文化作為驅動自身決策的本能。
消費品行業給人們帶來的訓練，是時刻應對市場變化的本能。在Nike誤以為產品根基足夠深厚，而應該進入現代化階段的時候，事實證明這個行業從來不存在這一階段和下一階段，有的只是保持警惕的每一天。
John Donahoe的下臺也伴隨著全球咨詢公司光環的黯淡。彭博社的一篇文章直接將標題寫為，“為何John Donahoe的貝恩策略行不通”?；蛟S迫于壓力，文章隨后將標題改為“那個讓Nike變得不酷的男人”。
全球最聰明的一群人擠入咨詢行業，他們用聰明的頭腦為橫跨多個行業提供見識，但這卻帶來了模板化的行事思路。這也是為什么裁員降本是咨詢公司的拿手好活，因為它不需要對公司業務的理解，在處處存在虛報的跨國大公司，裁員降本是最直觀的改變，卻也是最懶惰的決策。
不應忘記的是，一群鞋狗從0到1創立了Nike，歷史危機中的Nike必須回歸創業心態。

本文轉載自LADYMAX（ID：lmfashionnews），已獲授權，版權歸LADYMAX所有，未經許可不得翻譯或轉載。

 

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