零食量販行業正從“渠道為王”的1.0版本邁向“終端為王”的2.0版本。
圖片來源：pexels
零食量販行業正在進入新的競爭階段。
標志性事件就是頭部格局基本形成，今年6月，零食很忙、趙一鳴零食組成的鳴鳴很忙集團率先突破萬店規模，目前已經突破14000家門店，身后是努力追趕的第二名好想來母公司萬辰集團。據業內人士透露也即將邁過萬店門檻。
硬幣的另一面是，腰尾部品牌的生存空間進一步被擠壓，部分加盟門店陸續出現虧損、閉店，導致對行業的質疑聲音甚囂塵上。
行業加速洗牌，第一梯隊和第二梯隊差距明顯，規模優勢促使頭部品牌逐漸調整競爭策略，下一階段的重點將逐步從求規模轉向求效益。換句話說，零食量販行業正從“渠道為王”的1.0版本邁向“終端為王”的2.0版本。“終端為王”在門店前端則跟多體現為，產品質量、價格和服務等方面；在門店后端，則反映在整個供應鏈上，競爭則是在供應鏈效率、精細化運營、數字化等層面展行。
如同當年從出行賽道中跑出來的滴滴，在“百團大戰”中廝殺到最后的美團，行業淘汰賽后，那些更具備規模優勢，且注重效率、創新和消費者價值的品牌，終將在這一賽道中跑得更遠。
量販零食從1.0邁向2.0版本
在早期，零食量販店依賴的是“低價+走量”的模式，即通過優化渠道溢價實現更高坪效，這可以稱為零食量販的1.0版本。
1.0時代，量販零食品牌都在做一件事情：即通過不斷開店來搶占線下布點。量販零食的本質是薄利多銷，渠道擴張的最終目的是擴大規模優勢，以便在供應鏈端拿下更高的周轉效率和產品議價權。
因為當時零食量販店的崛起，其對手并非單純的同類型的線下渠道和同業態，而是包含了電商、商超、便利等諸多業態。
零食量販行業的崛起具有一定的必然性，是消費需求與市場供給雙向推動的結果。
從宏觀需求層面看，經濟增長放緩、消費降級，尤其是疫情后，消費者的消費習慣發生了顯著變化。2022年至2023年，消費者信心指數較低，儲蓄傾向增強，推動了折扣消費的流行。
簡言之，消費者變得“重儲蓄，輕消費”，更加傾向于少消費或購買性價比高的商品。零食量販店以“極致性價比”的產品定位，正好迎合了這一趨勢。
從市場供給層面看，零食廠商也需要通過新渠道開辟增量空間：一是，傳統電商紅利見頂，線上引流成本高企，行業進入存量競爭階段；二是，傳統超市渠道費用高企，各類進場費、條碼費居高不下。
零食量販店以更高效的供應鏈滿足了消費者需求，也為廠商提供了新的增長渠道。相比傳統商超或便利店，零食量販店的商品價格通常低30%左右。
其核心原因在于，零食量販店跳過了傳統經銷商模式，直接從廠家拿貨，縮短供應鏈并降低成本。此外，零食量販店無需支付進場費、條碼費、堆頭費等名目繁多的費用，也沒有賬期，通常采取“貨到付款”的模式，這種模式更受到上游廠商的歡迎，也讓其拿到更低價格的商品。
尤其是2022年至2023年，行業進入發展的快車道，品牌間的并購整合也頻繁出現。最具代表性的事件無異于2023年11月“零食很忙”與“趙一鳴零食”合并為鳴鳴很忙集團，一舉成為行業頭號玩家。
目前，零食量販頭部企業已經建立了腰尾部品牌難以復制和超越的優勢：
1、門店規模大：規模效應降低邊際成本；
2、供應鏈優勢：持續優化供應鏈效率，確保成本領先；
3、高效的門店管理：實現精細化運營，提升坪效和服務質量；
4、品牌影響力：增強消費者對品牌的信任和忠誠度。
因此，量販零食行業的競爭態勢，勢必將從規模和價格驅動轉向質量與效率驅動，即聚焦精細化運營、供應鏈效率、數字化升級等打磨終端門店盈利模型。
競爭加劇，零食量販市場仍在增長
與頭部品牌相比，腰尾部品牌的生存壓力正在加大，不少加盟門店出現虧損甚至閉店的案例。
山東濱州的王強（化名）為例，其在濱州一個小鄉鎮加盟了一家區域品牌的零食店，但門店只開業一個多月，他就想把店鋪轉讓出去。
“因為開業之后，生意就沒有好過。”王強稱，他之所以加盟零食店，是因為在縣城內，趙一鳴、零食很忙等大品牌連著開了好幾家店，生意都不錯。但縣城零食店飽和，他便選擇在競爭較小的鄉鎮開一家零食店。
然而，門店剛開業，小鎮上又新開了兩家零食店，競爭大幅加劇。開業后，生意也沒能像縣城里零食量販店那樣火爆。“現在一天能賣700元左右，毛利大概是16%。除去一個月租金1700元，兩名員工每人2300元的工資，再加上水電費等，算下來是妥妥的虧本生意。”
更讓王強后悔的是，雖然不收取加盟費，但開店所需的物資、物料、貨架等必須從總部購買，且進貨價格并不便宜。例如某品牌飲料，在縣城趙一鳴的售價為3.2元，而從區域品牌總部的拿貨價卻是3.4元，完全沒有價格優勢。
競爭加劇，價格又無優勢，王強最終只能選擇轉讓門店，否則只會越賠越多。
事后，王強反思，自己太過草率，一心只想擁抱風口，選對了賽道卻選錯了品牌。
像王強這樣的加盟者并非個例，在許多縣級、鄉鎮市場，加盟區域品牌零食店后虧損、倒閉的情況在各地也屢見不鮮。
原因也非常簡單：區域品牌零食店缺乏供應鏈優勢，甚至連基礎的價格競爭力都無法保證。消費者信任度低、經營管理水平不夠，注定它們在激烈的市場競爭中被淘汰。
也正是在全國各下沉市場被淘汰掉的門店增多，被外界解讀為，量販零食市場已經飽和。也出現了許多，諸如零食量販店已經進入惡性競爭、零食量販店不行了等諸多言論。
實際上，舊店倒閉，就會有新店開張，也會有更新的店型出現。這一輪轉背后，折射出的正是賽道的火熱——零食量販市場仍在持續增長。
根據中金公司的研報，量販零食行業在未來3至5年內仍有翻倍的增長空間，發展前景廣闊。當前行業門店數量約為3萬家。中金公司通過三種方式測算，預計行業開店空間可達6至8萬家，增長潛力巨大。
也有觀點認為，全國市場可容納15萬家門店。相比之下，華創證券的測算更為保守，預計未來會達到5至6萬家。
零食量販頭部品牌的開店速度進一步證明了這一增長趨勢。
截至今年11月，“鳴鳴很忙”集團的門店數量已突破14000家，而在去年11月，零食很忙和趙一鳴零食合并時，其門店數量僅為7000多家。一年時間，門店數量實現了翻倍增長。
更為關鍵的是，頭部品牌的開店步伐仍在繼續，不斷吸引新的加盟者入局。只不過，這些新開的門店也都是經過不斷迭代進化過的版本。
在不斷開店的同時，零食量販頭部企業也一直引領行業，走在創新的前沿。以零食很忙為例，今年在長沙先后開出“零食很大”、“零食很辣”主題化門店，在細分品類業態開啟進一步探索。
同樣，部分品牌也開始試水“折扣、批發超市”，在面對競爭加劇的市場環境下，釋放積極求變、主動轉型的信號。
實際上，每一次迭代都精準捕捉了行業細分市場和消費者的需求變化。零食量販企業正通過“零食+N”的新模式，為消費者提供了更加多元化、個性化的消費選擇，更將零食量販行業的競爭引向新的維度，更注重創新、消費體驗和質價比，而非簡單的規模和價格戰。
價格戰仍會持續，但不會長久
在頭部品牌達到萬店規模后，價格戰雖然仍會持續一段時間，但不可能長期存在。因為價格戰最終只會損害品牌方和加盟商的利益。
更為重要的是，當第一梯隊格局更為穩固后，零食量販市場將進入一個正常價格的平衡發展時期。
寬窄創投創始合伙人潘金菊對《靈獸》表示，在零食量販店數量不斷增長的情況下，“如果加盟商持續虧錢，后續整個休閑零食行門店的數量肯定會下降，這也是一種必然。最終會慢慢達到一個城市和門店數量相對平衡的狀態。”
“一個城市里，老百姓每天對休閑零食的需求會有一個上限，如此快速地在每個城市開店，如果超過了這個城市的總需求，就會面臨一個優勝劣汰的過程。”潘金菊說，現在大家看到的是零食量販很熱鬧的狀態，但其實還要回到生意的本質上。
在她來看來，零食量販須更多關注門店實際的盈利情況，包括租金、毛利結構、客流、客單等數據，核心是門店端能否規模性盈利。
而這，也正是零食量販2.0版本強調的“終端門店“的精細化運營。
對實體零售行業而言，開店與關店本身就是動態調整的過程。市場淘汰效益差或虧損的門店，保留盈利門店，隨著時間推移，盈利門店的比例會不斷提高。
這本質上是一種開店篩選策略，也是優勝劣汰的過程。
如果將時間拉長至兩三年甚至更長時間來看，正是這種競爭促使市場參與者不斷創新、提高效率，也讓資源向頭部品牌集中。
但對中小零食品牌而言，需要追求差異化才有更多生存空間。例如，“七貨街”通過轉型為家庭食品優選店，開辟了自己的生存空間。
“任何一個行業都不可能只有一種商業模式，也不可能只有一個品牌。當下競爭確實激烈，小品牌難以存活。”七貨街創始人張玉海說：“只要堅守消費者價值，走出差異化道路，就能活下來。”
毋庸置疑，零食量販店還將迭代出3.0版本和4.0版本，例如：完全由自有品牌構成的量販零食店、將休閑食品擴展至家庭食品的綜合商店、以AI和大數據為核心的智能門店管理模式等等。
本文轉載自靈獸（ID：lingshouke），已獲授權，版權歸靈獸所有， 未經許可不得轉載或翻譯。
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