若無法盡快跳出原有框架、重構其存在意義與客群連接方式，羅森100恐將進一步邊緣化。
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日系便利店三巨頭中，羅森的市場嗅覺，向來敏銳。
2005年，面對通縮時代的消費變革，羅森以超前的戰略眼光，開創性地推出融合便利性與低價優勢的復合型業態——LAWSON STORE 100(以下簡稱“羅森100”)。2008年，它的單店日銷一度達到約2.99萬人民幣，超越同期羅森的約2.64萬人民幣。
然而，時移世易。在創立20周年之際，羅森100正面臨嚴峻考驗。最新數據顯示，2025年4月同店銷售額同比下滑3.2%，連續第18個月負增長。其門店規模已從2012年鼎盛時期的1224家，銳減至2025年2月的641家，近乎“腰斬”。
值得注意的是，母公司羅森集團卻在2024財年交出了凈利潤創歷史新高的亮眼成績單，多項核心業績指標領先于7-ELEVEn和全家。這一強烈反差不禁引人深思：這一曾被寄予厚望的創新業態，為何遭遇如此劇烈的調整？
羅森100高開低走，混合業態定位“進退維谷”
2000年代初，日本深陷長期通縮泥潭，傳統便利店因定價偏高被冠以“太貴”標簽，而大創(DAISO)等百元店則憑借低價異軍突起。羅森敏銳洞察到，如果能結合便利性與平價優勢，將覆蓋細分的“節約型、都市獨居”客層。
因此，羅森果斷收購主打百元均價的迷你超市“SHOP99”，并將其全面升級為“羅森100”，開創性地打造出“便利店×超市×百元店”的混合業態。其醒目的綠色店招與門口生鮮陳列相得益彰，店內依次規劃生鮮區、日用品區和收銀區，在當時千篇一律的便利店業態中獨樹一幟。
值得一提的是，2014年羅森曾推出“LAWSON MART”業態，試圖在“便利店+超市”領域再下一城?？上б蚨ㄎ荒：?、盈利困難、與主品牌同質化嚴重，這個項目僅維持一年便黯然退場。而就在“羅森MART”折戟后不久，羅森100也遭遇滑鐵盧，被迫關閉約20%的店鋪，擴張勢頭戛然而止。隨著時間推移，這個曾經鋒芒畢露的創新業態逐漸陷入定位模糊、客群流失的發展困局。
究其原因，羅森100始終標榜“生鮮+百元商品”的雙重賣點，卻在品牌塑造上顧此失彼。
首先，相較傳統便利店，其坪效表現平平，商品種類雖多但更新遲緩，缺乏具有市場號召力的爆款單品，難以培養穩定的消費黏性。面對專業百元店，它在非食品領域的商品深度相形見絀，讓熱衷“尋寶”的消費者感到失望；而對比OK超市等折扣業態，其價格優勢又不夠突出，商品豐富度也略遜一籌。
其次，隨著消費升級浪潮席卷，現代消費者對便利店的訴求已轉向“優質+高效”的復合價值。都市白領更青睞健康輕食、精品咖啡等高附加值商品，而非單純追求低價。相對而言，羅森100的定價策略對這類人群漸失吸引力；而在下沉市場，其購物體驗又難敵專業折扣超市。這種“高不成低不就”的尷尬定位，使其客群基礎日漸萎縮。
日本流通行業分析師渡邊廣明指出：“羅森100的產品中超過100日元的比例顯著上升，導致品牌原有理念與經營現狀之間的差距加大。”目前，其100日元商品的占比已降至約20%。
換句話說，曾經的制勝法寶——“百元均價”的承諾，如今反成發展桎梏，嚴重制約了其利潤空間和商品策略。當實際售價不得不隨行就市時，品牌承諾與現實的落差進一步削弱了消費者信任。這種根本性的定位矛盾，最終將羅森100推入了“進退維谷”的經營困局。
超市、便利店之間模糊界限，My Basket逐漸蠶食傳統客群
業內人士認為，造成羅森這一困境的“外部”誘因，是競爭對手“我的籃子”(My Basket)的迅猛擴張。該品牌隸屬永旺集團，定位“都市型微型食品超市”，專門在便利店退出的優質地段積極布局。該品牌誕生于2005年，與羅森100成立時間幾乎同步。
截至2025年2月，My Basket門店數量已達1204家，并計劃于一年內擴展至1350家以上。
My Basket采用的是極度聚焦的“區域密集戰略”，以東京、神奈川、千葉、埼玉四大都市圈為中心，力求在3分鐘步行范圍內設店(多在住宅區附近)，實現高密度、高頻次的消費接觸點。選址之外，商品策略也具有高度針對性。它幾乎放棄了非食品類商品，將陳列空間最大化地留給生鮮、冷凍、即食食品等生活必需品。這種“專注食品”的定位，不僅在空間利用上更為高效，也大大簡化了運營管理流程。
在品類管理方面，My Basket刻意控制同類商品數量，盡可能地提升采購效率與庫存周轉率。而節省下來的空間，被轉化為開闊的視野和寬敞的通道，避免了傳統“百元店”式的擁擠雜亂感，整體形象更為整潔、舒適，提升了對主婦及中老年人等主流客層的吸引力。
此外，My Basket采用靈活的用工機制，大量使用兼職員工配合排班系統，有效緩解了人手緊缺問題，也大幅降低了人工成本。而在商品定價方面，這些節省下來的成本被轉化為價格優勢，進一步強化了其“低價食品超市”的品牌形象。
相比之下，羅森100盡管一度在數量上與My Basket相當，但由于店鋪分布過散、業態焦點不明，難以在某一地區形成規模優勢。其混合定位，雖賦予了多元化的商品矩陣，卻也使得整體品牌識別度模糊。而且店鋪內部多品類采用堆疊式陳列，造成了空間壓迫感，消費者購物體驗偏弱。
羅森主業“超市化”，削弱了羅森100的必要性
另一個關鍵誘因，是羅森主力業態逐漸“超市化”。
《聯商網》統計顯示，2020-2024財年間，日本羅森食品部門呈現出“鮮食驅動”特征：快餐食品作為核心增長引擎，2020-2023財年累計增長達18.3%，2024年前三季度仍保持5.8%的穩健增速；日配食品增長顯著提速，2024年前三季度以6.1%的增速躍居品類首位。相比之下，加工食品3%-4%的增速相對溫和，增長依賴存量市場或小幅提價。
在非食品領域，羅森在多個維度持續推進商品和服務的優化：一是與Tomod’s等藥妝品牌合作，強化醫藥品與洗護用品線，對標“準藥妝店”功能；二是與無印良品展開合作，引入服裝、生活雜貨、清潔用品等品類，復刻出“MUJI迷你專賣店”的陳列體驗；三是參與地方特色商品開發，嘗試構建與超市類似的“本地生活提案”能力。
同時，羅森門店的規模與陳列方式也隨之調整，如導入更豐富的生鮮、冷凍商品，并提升貨架布局與動線效率。在技術層面，自助收銀系統、數字化庫存管理等手段的推廣，則顯著提高了運營效率，使主品牌能夠處理更大商品體量。
在迎來創業50周年之際(羅森首店設于1975年6月)，羅森宣布了一個重要決策——更新自有品牌架構。這次戰略調整將聚焦兩點：一是從提供“功能性”商品到引發“情感共鳴”；二是推動客戶關系從“試用轉化”到“試用+復購”的深度綁定。
具體而言，到2025年10月前，羅森計劃將現有約95%的自有品牌統一納入“三星羅森”品牌框架下，并采用“梅雨式”(即分階段、逐步推進)方式陸續升級。
產品將分為“店內烹飪線A”和“非店內烹飪線B”兩大類，后者再細分為“高端(B-1)”與“標準(B-2)”兩個等級。這種以商品制式與品質分級為導向的分層體系，極具超市業態特征，強調SKU管理與消費層次對應。
其次，包裝系統也朝著“功能性+識別性”靠攏，強調用色統一、信息易讀、過敏原標注前置，以及快速決策導向的3秒識別原則。這與傳統便利店追求“即食即走”的標簽邏輯已有所偏離，更接近現代超市“自主選購、理性決策”的消費場景。
再加上對季節商品、廚房制作、環保容器、原材料添加劑等方面的細致把控，羅森不再只是一個“便利”的提供者，更像一個追求生活品質與健康意識的“近場超市型平臺”。
寫在最后
在便利店市場趨于飽和、增量紅利日漸式微的背景下，以“提質增效”為核心的既存店升級戰略，正成為各大品牌的重要共識。7-ELEVEn啟動“SIP商店”實驗、My Basket持續優化區域密集模型、羅森主業也逐漸邁向“超市化”，行業競爭的主軸正在發生轉移。
在此趨勢下，羅森100所依賴的“百元×便利”模型逐漸失去吸引力，其品牌價值難以再與主力業態形成互補，反而成為戰略重疊中的“低效資產”。若無法盡快跳出原有框架、重構其存在意義與客群連接方式，羅森100恐將進一步邊緣化。
本文轉載自新零售（ID：ixinlingshou），已獲授權，版權歸新零售所有，未經許可不得翻譯或轉載。
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