“品牌年輕化”是幾乎所有服裝企業都進行過或正在進行的課題。而比音勒芬的當務之急，正是打破品牌用戶中間的那層年齡壁壘，給品牌未來“續命”。
圖片來源：pexels
這段時間，比音勒芬的創始人謝秉政很忙，忙著安撫股東，忙著“帶孩子”。
比音勒芬近來的市值縮水嚴重——從2023年的200億降至不到100億，利潤也出現了自上市以來的首次負增長，謝秉政需要給焦躁的股東們一個合理解釋。同時，陪伴了集團22年的原總經理申金冬提前2年辭職，總經理一職由謝秉政的兒子謝邕接任。
在集團業務發生拐點時成為同事，父子倆的壓力可想而知。
從去年開始，比音勒芬進行了一場浩浩蕩蕩的改頭換面，“年輕化”成為集團當下的主要解題思路，但關于“年輕化”的解釋，謝秉政給出了不一樣的答案。
因價格高、毛利率又常年保持在75%以上，且核心的客戶群體又是一群不差錢的中年男人等特點，不少投資者將比音勒芬類比為“衣中茅臺”，但即使是茅臺，幾次試圖拉攏年輕人都折戟，比音勒芬的戰略轉型能否取得成效，挑戰重重。
并且，“品牌年輕化”是幾乎所有服裝企業都進行過或正在進行的課題，Burberry、Hugo boss 、利郎、金利來等與比音勒芬的受眾有重合的品牌都是如此，但取得成效者寥寥。這場陣痛最終會將比音勒芬帶向哪里，謝秉政或許需要一些更有意思，更精準的操盤。
斷代
2024年吳曉波年終秀開場的半個小時里，謝秉政被他點名表揚，因為在很多企業家將宏觀環境視為影響企業健康發展的重要原因時，謝秉政曾公開表達：無論中國經濟好不好，比音勒芬（的營收）都要奮斗10年添個零。
“他是一個忘記了GDP的企業家，這就是企業家精神。”吳曉波說。
說這話時，比音勒芬2024年年度財報還沒有出。在此之前，比音勒芬已經連續13年實現營收凈利雙增長，其中，在2016年到2023年的7年間，比音勒芬的營業收入由8.42億元增至35.36億元，7年內營收增長超3倍；公司凈利潤也由1.33億元增長至9.11億元，增長了近6倍。
比音勒芬財報
吳曉波算了一下，要想實現未來十年添個零的宏偉目標，比音勒芬的年均復合增長率要達到25.89%。
但沒有企業會永遠保持高速增長，flag立起后的第一年，比音勒芬的增長飛輪迎來剎車時刻：
2024年，比音勒芬實現營業收入40.04億元，同比增長13.24%；歸屬于上市公司股東的凈利潤7.81億元，同比下滑14.28%。到2025年一季報，比音勒芬營業收入12.86億元，同比增長1.41%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.31億元，同比下滑8.47%。
比音勒芬財報
不難看出，如今的比音勒芬也出現了增收不增利的局面，而拖累利潤的主要原因在于銷售費用和管理費用的大幅上升。
2023年，比音勒芬的銷售費用為13.12億元，到了2024年，這個數據高出了3.01億元，同時，管理費用高出9357萬元，兩者相加大約為3.95億元。
突然增加的花銷一定事出有因。實際上，如果這兩項數據與前兩年保持一致，那比音勒芬2024年的凈利潤同比將略有增長，畢竟，2024年的凈利潤只比2023年低了1.30億元。
但這些支出卻已經是一件不得不進行的行為——比音勒芬的客戶群已經出現“斷代”的情況了。
眾所周知，比音勒芬的核心客戶群是一群不差錢的中年男人（35-55歲的客戶占比70%），其中VIP客戶貢獻占銷售額70%-80%。財報也顯示，2024年比音勒芬營業收入排在前5的門店里，最年輕的門店距今已有6年的“歷史”了，其中還有3家門店成立于2010年前后。
營收依賴于“老客和老店”，一方面能反映出客戶對品牌的忠誠度高，但某種程度上也說明了客戶群的固化和新增的乏力。
在外界的解讀中，比音勒芬正在試圖拉攏年輕人加入自己的客戶群。但這一說法遭到了謝秉政本人的否認，在前不久召開的股東大會上，謝秉政解釋了比音勒芬的“年輕化”：
年輕化的意思，一是要讓原來的客群穿起來顯得更加年輕化；二是要讓現在的年輕人知道這個品牌，對品牌有好感，未來才有發展空間，要不然會斷代，不擁抱年輕人就沒有未來。
說得更直接一些，比音勒芬并不著急立馬轉化年輕人，而是依然打算服務好現有客群，讓他們穿得“更顯年輕”，與此同時，慢慢培養年輕人對于比音勒芬的心智，等到歲數了，自然會成為他們的客戶。就像馬云曾經安慰茅臺前董事長那般：“年輕人現在不喝茅臺，等45歲就喝了”。
比音勒芬要賭一個未來，但前提是，品牌的底蘊能否撐到未來到來。
困難重重
盡管謝秉政想要“忘記GDP”,但他必須抬頭看的一個宏觀環境是：國內男裝市場如今確實艱難重重。
德國奢侈品品牌Hugo boss的用戶是一群35~55歲的商務精英，他們為品牌貢獻了76%的營收，對于比音勒芬來說，這是多么熟悉的配方——
要知道，盡管比音勒芬將自己定位于高爾夫場景，但用戶中真正打高爾夫的卻不多，而它的門店布局里，機場和高鐵站是兩條主要布局渠道（2021年比音勒芬機場店有69家，此后這一數據未再披露），其目的就是為了精準觸達商務人士。
圖源：小紅書@小風風同學
Hugo boss集團于2022年開始向年輕化和休閑化轉型，并且取得一定的成果：2024年，集團全年營收同比增長3%，達到創紀錄的43.07億歐元。
然而，在東南亞及太平洋地區實現了高個位數增長的情況下，品牌亞太地區的銷售額仍然同比下降了2%——因為中國消費市場的拖累。
與比音勒芬屬性相似的法國鱷魚Lacoste，通過綁定網球運動掛靠中產生活場景，過去也是深度服務35歲以上年齡的用戶。品牌自2019年開始發力中國市場，嘗試年輕化轉型。并在“老錢風”潮流的影響下，該品牌迎來8%的高位增長。
然而，盡管品牌加大了對中國市場的投入，比如贊助綜藝節目《這！就是街舞》，對產品進行本土化改造等，但可查證的數據中，2022年品牌在中國市場的銷售額增長了15%，而其他亞洲市場銷售額增長了30%，增長明顯低于地區平均值。
英國經典奢侈品牌Burberry，自2018年嘗試年輕化轉型以來，始終無法對品牌進行徹底革新，近年來開始強調重回英倫經典，品牌也在多番折騰下，溢價能力飽受質疑，如今的Burberry，幾乎淪為了“奧萊特供”。
至于品牌積累更為薄弱的國內高端男裝如報喜鳥、雅戈爾、金利來等，近些年來更是“兇多吉少”，能笑著公示集團財報的寥寥無幾。
謝秉政曾說，比音勒芬的目標是成為一個全球奢侈品集團。我們無法將友商的經歷類比到比音勒芬身上，因為現階段它的年輕化轉型僅僅只是開始。但具有相似屬性的品牌所經歷的困難，無疑是一記值得銘記的警鐘。
事實上，當下對于比音勒芬來說原本應該是“順風局”。因為除了“衣中茅臺”外，比音勒芬還有個“外號”——中國版“拉夫勞倫”。
主要原因簡單說來有三點：1、定位相同，且運營品牌的思路相似。拉夫勞倫通過馬球運動塑造“老錢風”，服務美國中產精英階層；比音勒芬則通過高爾夫場景綁定“精英生活方式”，服務中國中產階級。2、主產品都有Polo衫。3、以男裝起家，都有“爸爸的衣櫥”稱號。
如今“老錢風”風靡全球，典型品牌代表如拉夫勞倫和Lacoste，在這股風潮中迎來自己的事業高潮：近日，拉夫勞倫發布2025財年業績，截至2025年3月底的12個月里，拉夫勞倫全年收入實現同比增長7%至70.79億美元，凈利潤同比增長15%至7.43億美元。
其中，營收占比第一的北美市場收入微增3%；歐洲、亞洲市場分別增長11%、9%。表現最亮眼的是中國市場，第四季度銷售額增長超20%，已連續19個季度實現正增長。
比音勒芬財報
在此背景下，他們的中國學徒比音勒芬仍然在這場時代賜予的紅利中被落下，究其根本，是它的品牌價值與品牌底蘊尚未能形成品牌的護城河。
關鍵變量：年輕的女性
值得一提的是，拉夫勞倫自創辦以來，始終有“重男輕女”的特點，但在這一輪的增長中，婦女頂起了半邊天，尤其在中國市場。
拉夫勞倫全球CEO Patrice Louvet在接受采訪時就曾表示，跟全球其他市場比，中國市場很好的一點是，消費者年輕小（二三十歲），并且超過60%甚至65%的消費者是女性，是全球市場的兩倍。
拉夫勞倫大中華區及東南亞地區首席執行官蔡欣慧去年在接受媒體采訪時也說：“拉夫勞倫在中國市場的女裝銷售增長高于其他產品線。”
在小紅書上，以拉夫勞倫為主的話題突破11.5億的瀏覽、450萬討論，#拉夫勞倫女孩的話題也已突破2.4億的瀏覽，拉夫勞倫的襯衫、針織、毛衣、帽子等單品話題瀏覽均破千萬，有甚者逼近1億，熱度趕超一眾時尚品牌。
不夸張的說，是年輕的女性撐起了拉夫勞倫的增長線。
但要說拉夫勞倫做對了什么，或許只是堅持了“做自己”。
一位資深服裝設計師總結道：拉夫勞倫過去在中國不跟隨時尚潮流趨勢，一直沒有變過，不是它特殊到做對了什么，最重要的，還是迎來了老錢風熱，借勢起力——金字塔尖的人變得低調，中產階層更想以高性價比方式維持體面，而拉夫勞倫剛好契合需求。
說得直接一些，拉夫勞倫并沒有對自己進行年輕化改造，而是它的老氣符合了如今的時代需求，俘獲了一群年輕女孩。
而拉夫勞倫不止在營收上做到了逆勢上揚，在品牌集體向下的時代，拉夫勞倫卻做到了品牌向上，向高端化價位不斷邁進。
要知道，曾經同段位的友商如Calvin Klein、Tommy Hilfiger、AIGLE等一眾以男裝起家的設計師品牌此前都曾嘗試高端化，但都鮮有建樹。而這些品牌，均未重點發力女裝的產品和營銷。
反觀拉夫勞倫，通過擴大女裝SKU,打造輕奢副線，開設專門的女裝店，在社交平臺上專門針對下沉市場女性強化內容輸出等等舉措，吸引女性消費者，最終實現市場擴張和業績增長。
對于比音勒芬來說，一些經驗無法借鑒，像拉夫勞倫58年的品牌底蘊，Lacoste近百年的品牌積累，配合上歐美國家在時尚領域中強勢的話語權，讓他們一定程度上可以“等風來”，比音勒芬剛剛走過20周年，“老錢風”的時代紅利無法照拂它，它還需要默默積累屬于自己的品牌能量。
但一些經驗卻是可以借鑒的，比如，發力女裝市場。
厚重如Lacoste，同樣以男裝起家，但近年來卻將集團重點放在了女裝賽道，Lacoste中國團隊曾表示，“過去三年里，我們在中國不斷發力女裝賽道，目標是提升其在全品類中的占比。”品牌總裁Thierry Guibert在采訪中曾透露，Lacoste在2026年的目標是營收突破40億歐元，增長的空間將來自鞋類、女裝和香水。
比音勒芬如今的改革重點詞匯顯然仍是“年輕”：比如把領導人從50歲的總經理申金冬換成了1994年出生的謝邕，把代言人由吳尊換成了比吳尊年輕16歲的丁禹兮，將原來的品牌標識由“Biemlfdlkk”換成更符合消費者發音習慣的“Biemlofen”，與哈佛大學、故宮宮廷文化和涂鴉藝術家Hattie Stewar聯名推出不同的產品系列，同時又推出戶外系列，在產品線上對品牌進行年輕化改造……
專門針對女性市場的產品和營銷少之又少，僅僅通過95后小花李蘭迪為品牌站臺做單一營銷，而李蘭迪的商業價值，目前仍需市場驗證。在小紅書上，以比音勒芬為關鍵詞的信息流中，多是以賣貨和打廣告為主，內容輸出羸弱。
在近日召開的比音勒芬年度股東大會中，謝秉政一共提了6次安踏，“向安踏學習”幾乎成為本次大會的內容主旨，其本意是想向安踏學習操盤品牌矩陣的能力——2023年，謝秉政收購了法國高端品牌CERRUTI 1881，英國高端品牌KENT&CURWEN以及意大利中端戶外ARNAVAL DE VENISE。
但有一點謝秉政或許忽略了：當年始祖鳥傳入國內時，是一群都市麗人高舉 “鳥人”旗幟，在社交媒體上掀起一陣“鳥人狂歡”，最終讓始祖鳥破圈，成為當年安踏最重要的增長引擎；迪桑特高速增長的背后，女裝線營收占比達40%，原本明顯的“男強女弱”的性別比例也在漸漸趨于平衡。
對于謝秉政來說，還有很多問題需要用時間來回答。
如今，在經營的壓力下，品牌價值或將面臨更嚴峻的挑戰。
根據比音勒芬 2024 年年度報告：截至報告期末，比音勒芬旗下門店總數為1294家，其中直營店鋪數量644家，加盟店鋪數量650家，從數量上來看二者基本持平。
眾所周知，直營店決定了品牌的上限，但加盟商卻是品牌的下限，而下限，直接決定了品牌的價值高度。一旦經營承壓，加盟商會趨于經濟效益的考量，對品牌的價格、形象、價值等方面帶來巨大的沖擊。
不過眼下，謝秉政無暇顧及經銷商，父子倆的當務之急，是打破品牌用戶中間的那層年齡壁壘，給品牌的未來“續命”。
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