星巴克想在中國的二三線市場繼續增長，需要本地高手幫它打贏這場硬仗。
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星巴克從一個需要親自上陣搏殺的將軍，變為一個坐收品牌授權費和少數股權收益的品牌所有者。它鎖定了利潤基礎，放棄了戰場指揮權。
想在中國的二三線市場繼續增長，不光靠品牌光環，還有更重要的是速度與地氣。把運營控權交給博裕，等于把手放開一點，讓中國市場自己推著它跑。
星巴克賣出一多半的中國業務，不是失敗，也不是體面的撤退，而是一次務實的進化：它選擇讓渡運營控制權，換取生長力。這或許才是真正的全球化新階段：不是世界教中國喝咖啡，而是中國教世界怎么賣咖啡。
11月4日，星巴克咖啡公司宣布，與博裕投資（一家中國的另類資產管理公司）達成戰略合作，雙方將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。
新聞稿披露：
根據協議，博裕將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權，并將繼續作為星巴克品牌與知識產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權?；诩s40億美元（不計現金與債務）的企業價值，博裕將獲得其相應權益。
星巴克預計其中國零售業務的總價值將超過130億美元，總價值由三部分構成：向博裕出讓合資企業控股權益所得、星巴克在合資企業中保留的權益價值，以及未來十年或更長時間內持續支付給星巴克的授權經營收益。
星巴克把中國業務60%的股權賣給博裕投資，這筆交易的本質是星巴克對其中國零售業務運營主導權的“外包”與變現：星巴克從一個需要親自上陣搏殺的將軍，變為一個坐收品牌授權費和少數股權收益的品牌所有者。它鎖定了利潤基礎，放棄了戰場指揮權。
根據星巴克公開的財務報告和戰略表述，中國市場是星巴克在全球范圍內最大、最重要的海外市場之一?，F在，星巴克將中國業務的經營權拱手讓給了一家資產管理公司。這傳遞的深層信號是：星巴克美國總部已經承認，在如何高效、低成本、快速地應對中國本土咖啡戰上，它已無力勝出。
過去幾年，星巴克中國的業務雖仍在增長，但速度已經放緩。在中國這個它曾所向披靡的市場，星巴克正面臨前所未有的挑戰。
一是增長天花板。在一二線城市，門店密度已近飽和；而在下沉市場，打法更靈活、更兇悍的瑞幸、庫迪等本土品牌占據了先機。星巴克自己去做，成本高、速度慢。二是品牌光環褪色。“第三空間”的故事在快節奏、高性價比的消費趨勢下吸引力減弱。
雪豹財經社注意到，在新聞稿里，合資雙方的代表出場“發言”，都同時強調了要加速擴張。
星巴克咖啡公司董事長兼首席執行官倪睿安（Brian Niccol）在新聞稿里表示：“博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區域的拓展。”
博裕投資合伙人黃宇錚表示：“我們將與星巴克精誠協作，融合星巴克在全球咖啡行業的領導力與博裕深度的本地市場洞察，致力于加速增長，為更廣大的中國消費者締造卓越的咖啡體驗。”
星巴克選擇將最難、最重、最不確定的“開店擴張和本地化運營”的苦活累活打包賣給了博裕，自己做那個穩收品牌租金的“房東”，而增長壓力和創新壓力，將主要由本土合次伙伴一肩挑起。
想在中國的二三線市場繼續增長，不光靠品牌光環，還有更重要的是速度與“地氣”。把運營控權交給博裕，等于把手放開一點，讓中國市場自己推著它跑。
博裕斥資40億美元拿下控股權，作為頂級PE，它最核心的訴求是財務回報，這意味著它必須在未來幾年內，對星巴克中國業務進行一場全方位的調整，可能包括但不限于：
1、極致效率化。PE最擅長的是提升運營效率、優化成本。這意味著，未來我們可能會看到更標準化的門店、更數字化的管理。在這個過程中，會不會觸及星巴克一直引以為豪的伙伴文化（員工福利）？以人為本能否抵擋住資本對利潤的極致追求？
2、提速與整改：2萬家門店的目標是一個并不輕松的“軍令狀”。為了達成，合資公司很可能加速推出更本土化的產品（開放加盟，會成為備選方案之一嗎？）這種野蠻生長，是否會稀釋星巴克的品牌調性？屆時，一個被資本充分改造過的星巴克中國，其故事還能否打動市場？
這場合作從一開始就設定了一個不可突破的基本框架：星巴克牢牢抓住品牌（靈魂），博裕買下了運營和擴張的軀干，雙方在婚前就已規劃好財產（品牌權）歸屬，并約定好未來生意的分成方式。
其新穎之處在于，它顛覆了傳統外資“全資控股、親力親為”的模式，承認了在當下的中國，“本地智慧”比“全球經驗”更值錢，也更昂貴。星巴克不再是那個無所不能的老師，它需要本地的高手來幫它打贏這場硬仗。
控股權轉移也帶來新的挑戰：如何平衡全球品牌標準與本地化創新？如何維持星巴克獨特的“第三空間”體驗的同時加速擴張？這些都需要雙方在合作中不斷磨合。博裕作為一家資產管理公司，其戰略取向與星巴克的品牌建設如何協同，也將影響合作的最終成效。
但無論如何，那個由星巴克獨自定義中國咖啡市場的時代，已經徹底結束了。未來的故事，將由資本和本地市場的邏輯共同書寫。消費者將看到的，可能是一個更接地氣、但也可能更“急功近利”的星巴克。
在一個日益復雜、競爭激烈的中國市場里，再強的國際品牌也必須學會放手——放權給本地資本、放權給市場邏輯、放權給消費者的選擇。
過去的星巴克強調統一、標準、全球文化；現在的星巴克，必須讓出一部分文化與經營的定義權。合資，就是這種制度性讓渡的形式。當中國市場的復雜度高于總部決策反應速度，當監管、消費者、供應鏈都在地化，讓中國資本和管理者更直接地參與決策，是唯一能讓星巴克在中國繼續壯大的方式。
這次合作是跨國品牌在中國市場進化的重要樣本。今后，星巴克將不再是那個“完全由美國總部控制的跨國品牌中國分部”、一個帶著西雅圖氣息的文化圖騰，而是一家被部分本地化接管的國際品牌中國公司。
從這個意義上說，星巴克賣出一多半的中國業務，不是失敗，也不是體面的撤退，而是一次務實的進化：它選擇讓渡運營控制權，換取生長力。
這或許才是真正的全球化新階段：不是世界教中國喝咖啡，而是中國教世界怎么賣咖啡。
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