在內銷虧損嚴重的壓力下，匹克用“檢討逼宮”“停薪威脅”的粗放手段應對業績困境，暴露出傳統制造企業在經營與管理升級失衡中的深層焦慮。
一份要求員工“寫檢討”的公司通知書，正在將匹克推向輿論漩渦。
“如截至2025年10月14日仍未就相關事項進行反思、說明并提交檢討，公司將自2025年9月起對您的薪資暫作停發處理。”10月中旬，匹克員工收到了公司發出的《關于薪資停發的告知函》。
這波始于9月的降薪風波已持續發酵一個月。當時，匹克突然實施集體階梯式降薪，直營體系員工降薪高達50%，且過程未與員工充分協商。
這家擁有36年歷史、產品遠銷110個國家和地區的企業，在內銷虧損嚴重的壓力下，用“檢討逼宮”“停薪威脅”的粗放手段應對業績困境，暴露出傳統制造企業在經營與管理升級失衡中的深層焦慮。
降薪風波從“口頭通知”到“寫檢討書”
從媒體公開報道的信息看，匹克的降薪始于2025年9月，公司在發薪日前4天突然口頭通知降薪，既無書面文件，也未征得員工同意。
匹克的降薪方案呈現明顯的梯度差異，總部員工薪資5000至10000元檔降10%，1萬至2萬元檔降20%，2萬元以上檔降30%，而直營銷售體系則遭遇“一刀切”的50%降幅，且同步取消績效獎金。
這種差異化降薪本應建立在充分溝通的基礎上，但實際執行中卻充滿程序瑕疵，發薪日前4天僅通過口頭通知，未出具書面文件，發薪后才補發通知宣稱“全體同事均表示理解”。
進一步激化矛盾的是“檢討逼宮”的后續操作。當全國200多名員工提交降薪異議書后，匹克非但未回應訴求，反而在發薪日前一天發出最后通牒，要求員工反思“不服從公司管理”的行為，并提交檢討報告，否則將停發工資。
公司這種激進做法嚴重刺痛了員工情感，這種情緒最終轉化為集體維權行動，截至目前，公司員工已向泉州市勞動保障部門提交勞動仲裁材料，等待開庭審理。
更具諷刺意味的是，匹克宣稱降薪方案“已向工會和公安備案”，但備案并非合法免責的通行證，未經協商的備案程序本身就存在問題。
然而，就在降薪風波發酵期間，匹克在2025年“中華慈善日”高調向泉州市慈善總會捐贈1億元的舉動，與員工降薪形成了鮮明對比。
公司前腳剛剛豪捐1億元，后腳就以虧損為由給員工降薪。這種“慷慨對外，苛刻對內”的做法，不僅讓員工感到心寒，更引發了社會各界的廣泛質疑。
一個連員工基本權益都無法保障的企業，如何能夠真正承擔起社會責任？匹克的這一舉動，無疑是在其本就脆弱的品牌形象上又添了一道裂痕。
經營模式拖累業績管理理念激化矛盾
根據匹克官網信息，匹克集團成立于1989年，專注于設計、開發、制造、分銷及推廣“PEAK匹克”品牌的運動產品，涵蓋運動鞋類、服裝及配飾。
2005年，匹克開啟國際化戰略進程，通過贊助國際賽事來擴大品牌的國際影響力，簽約世界頂級球星，將品牌推向了世界舞臺。2009年，公司成功在香港上市，資本國際化又進了一步。
由于業績不斷下滑，匹克于2016年11月選擇私有化退市。退市時，匹克股價較發行價已經下跌超過60%，市值大幅縮水。所以，匹克的降薪風波并非偶然突發，而是內銷直營板塊持續多年失血后的應激反應。
根據董事長許景南在內部會議披露的信息，僅2025年1至7月，公司內銷直營板塊累計虧損逾1.3億元，同時被迫轉手3家分公司止損。
匹克在直營模式管理上暴露出諸多問題。直營模式本應是匹克控制渠道、提升品牌形象的重要手段，但如今卻成了拖累業績增長、引發內部矛盾的源頭。
鞋服行業品牌戰略咨詢專家程偉雄在接受貝殼財經記者采訪時表示，“降薪折射出其面對的經營壓力，匹克的直接面向消費者模式，把各地的經銷商都收劃歸直營，重資產運營給企業帶來多重壓力。”
當業績下滑、資金緊張時，企業便采取簡單粗暴的降薪手段來應對，這無疑是一種短視和危險的做法。
作為曾經的“晉江鞋王”的匹克，核心競爭力不僅在于技術研發，更在于消費者對品牌價值的認同。但“停薪逼檢討”事件曝光后，社交平臺上充斥著“背刺打工人”的負面評價，品牌形象遭遇重創。
當下，Z世代已成為職場主力，他們對職業的期待早已超越單純的薪資回報。匹克要求員工以“檢討”換取薪資的做法，恰好觸碰了新生代職場人的底線。這種管理理念的滯后，使得企業在遭遇經營困境時，難以形成內部共識，反而激化矛盾。
破局之道從危機應對到治理升級
匹克風波的解決，不僅需要妥善處理當前的勞資糾紛，更需要推動管理模式的系統性升級。
從短期來看，企業必須立即停止違法停薪行為，按照勞動部門要求與員工協商降薪方案。
從長期來看，這場危機應成為匹克治理升級的契機。作為立志“創國際品牌，做百年企業”的老牌企業，匹克需要重構與員工的關系，真正的企業歸屬感，不是口號式的宣稱，而是建立在契約精神與尊重基礎上的共生關系。
在數字化轉型加速的今天，匹克可借鑒同行經驗，通過管理數字化提升效率，用技術降本替代人力減薪。
對于整個制造業而言，匹克事件提供了重要鏡鑒。企業須拋棄“家長式”管理思維，建立合規的用工體系，當經營陷入困境時，采取合法的成本優化路徑。
更重要的是，企業應將員工視為價值創造的伙伴而非成本負擔，通過共同利益綁定構建抗風險共同體。當尊重員工權益、完善公司治理成為企業的內生需求，當合規經營與人文關懷成為品牌價值的重要組成部分，企業才能真正實現高質量發展。
匹克的這場風波，或能成為更多企業的前車之鑒。
本文轉載自鰲頭財經（ID：Aotoucaijing_），已獲授權，版權歸鰲頭財經所有，未經許可不得翻譯或轉載。
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