呷哺的未來究竟會怎樣？
圖片來源：視覺中國
呷哺“斷臂止血”：關閉200家虧損門店，堅持客單不超60元
最近，執掌呷哺兩個多月的賀光啟發聲，總結起來，有這么幾點：
1、呷哺近幾年走了彎路，違背當初大眾消費的定位，大眾對呷哺的品牌認知出現了問題。
2、今年不再拓展門店，先把賠錢的200家店給關了。
3、呷哺今后重要的發展主軸是50、60元的小火鍋，未來會向二三線城市持續擴張。
4、準備搞個“呷哺X”，客單價定到90元，明年面市。
5、旗下品牌湊湊火鍋計劃每年開80到100家門店。
6、另一高端品牌inxiabuxiabu及其門店也將陸續全面退出市場。
如果把企業比作朝代，呷哺如今的境況，像是明末，前執行董事趙怡更像“袁崇煥”。
袁崇煥在歷史上頗有爭議，有優點，也有槽點，他打勝過努爾哈赤，打勝過皇太極，后來皇帝覺得他工作太草率，不夠996，再加上文武百官內卷，袁崇煥就這樣被殺掉了。
2012年，趙怡入職呷哺，2014年，呷哺上市。（趙怡發朋友圈說，自己是主要功臣之一）
根據呷哺發布的聲明，罷免趙怡的原因有二，一是沒達到公司預期，二是與董事會成員理念不和。（董事會全票通過投趙怡出局）
能力欠佳，人緣又差，不殺你殺誰？
今年2月，呷哺的報價破了27港元，創下呷哺上市以來的最高股價，甚至連續7天5次創下歷史新高。
然而，到了4月份，呷哺旗下品牌湊湊CEO張振緯辭職，呷哺股價跌了一半（13.28港元）；5月份，離職風波開始，鬧了兩個多月，截止今天收盤，呷哺的股價又跌了一半多（5.88港元）。半年時間，呷哺市值蒸發了229億港元。
如今，塵埃落定，賀光啟親自掛帥，面對破碎的河山，呷哺的未來究竟會怎樣？
3點趨勢預判：50~60元小火鍋向好；小店經濟崛起......
講完事件的來龍去脈，再看賀光啟的發聲，對呷哺的未來發展來說，非常關鍵。
下面，餐見君談談自己的看法：
1、50~60元客單價的小火鍋，前景看好。
我們在之前的公眾號文章里，提到過火鍋業的“高山模式”和“海洋模式”，簡單點說，想毛利率高，你是賣更貴，還是賣更多。
賣更貴屬于高山模式，賣更多屬于海洋模式。
顯然，呷哺走的是海洋模式——下沉到三四線城市，人均五六十元，性價比已經很高了。
這種高性價比，甚至可以彌補服務上的不足。
像歐洲一些廉價航空公司，別家機票賣到幾百塊，他們直接砍到幾十塊，這樣的飛機，燈光昏暗、空間狹小，也沒啥服務，但機票賣得很火爆。
再如，在農村市場賣水，什么怡寶農夫山泉百歲山，基本不好使，1元1瓶的康師傅才是大眾最愛。
還有手機行業，華為、小米看似風光無限，但下沉到基層的oppo和vivo，卻是悶聲發大財，就連雷軍都反思，應該多布局線下渠道，將品牌觸角往下扎。
品牌不僅要看自己的優勢、看競爭對手，更要看消費需求。
如果呷哺回歸初心，下沉市場，斟酌選址，主打都市白領、普通上班族、學生、甚至小鎮青年，走“簡、快、高性價比”路線，相信一定會重新贏得市場。
所以，定價五六十元的小火鍋品牌，與高客單價品牌進行非對稱競爭，很有機會。
2、中低端火鍋品牌不要貿然嘗試高端賽道。
先說一個觀點：呷哺呷哺走高端，做“呷哺X”，并不看好。
認知大于事實。消費者覺得你是什么，你就是什么。
像奇瑞QQ，大眾對它的認知就是輕便嬌小、便宜實用，后來賣起了貨車，結果銷量慘淡；再如恒大冰泉，一個搞房產的，非要倒騰水，結果虧了幾十億，其中一個重要原因就是，市場定位模糊，顧客對品牌認知出了問題。
大眾一開始對呷哺的認知，就是幾十元的精致小火鍋，持續漲價，是造成呷哺營業額下滑的主要殺手之一，為什么？你違背了顧客認知。
賀光啟也談到了這一點。
呷哺想做高端品牌，沒問題，但不要跟呷哺有關系，用高端品牌去借低端品牌的勢能，這個思路實在“清奇”。
勢能要從低處往高處借，像上海的大輝哥火鍋、小輝哥火鍋就是例子——先有大輝哥的高端，再有小輝哥的中端，中端就能借到高端的勢。
而且呷哺的另一“高端品牌”inxiabuxiabu退市，也是個反面例證。
可見，呷哺走高端路線并不適合。
另外，80~120元的客單價，幾乎是火鍋行業中紅海中的紅海，客單價定到90元的“呷哺X”，必定困難重重，同樣，以湊湊火鍋目前的產品、管理、客單價和服務水準，每年開80~100家，簡直是自殺式擴張。
中低端火鍋品牌，不建議貿然嘗試高端賽道，因為一旦走高端，顧客對餐廳的產品、環境、服務、效率等等，都會提出更高的要求，內部運營跟不上，就無法滿足顧客需求，導致的結果就是，復購率降低、顧客放棄品牌。
3、消費者反向定制，小投入、小而美的火鍋品牌會涌現。
客單價五六十元的火鍋，呷哺有錢掙嗎？能活得好嗎？
回答前，我們先了解一個概念——定倍率。
所謂定倍率，就是用商品的零售價除以成本價。
比如，一支口紅零售價200元，成本5元，定倍率就是40。（實際上，化妝品的定倍率在20到50之間）
企業要掙錢，必須先讓消費者獲利。
同樣的產品，消費者肯定愿意用最少的錢買到，這時候，企業就得砍定倍率。
比如200元一支的口紅，只在線上銷售，砍掉了線下實體店，就省去了代理商、房租、物流、人工等等，這樣一來，定倍率就會下降，同樣的口紅，消費者150元就可能拿到。
回到開頭的問題，呷哺要想活得久、活得好，必須得砍定倍率。
對于內部，精簡人員、簡化流程、縮減店面面積、砍菜單，以提高運營效率和翻臺率。
呷哺不是創新型企業，產品優勢不明顯，所以，只能用“提高效率”去砍定倍率，以保證穩定的客單價和客源。
最重要一點，呷哺還會“舉刀砍向供應鏈”，但不是要求供貨商降價，而是讓顧客“反向定制”。
顧客想吃什么產品，呷哺直接對接供應商進行定制，而且還有可能定制倉儲和物流，以保證效率最高。
個性化定制產品，或許是呷哺未來的一條重要出路。
呷哺大量開店，搜集顧客數據，更像一個平臺，他們要做的，就是讓顧客與供應商直接對話。
這種反向定制的模式如果成功，未來將會涌現很多小投資、小而美的精致火鍋品牌，他們可能會復制呷哺的模式，也可能會與呷哺共享供應鏈、倉儲和物流。
這其實也是國家一直提倡的“小店經濟”的一種落地實踐。
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